【企业管理手册)麦当劳营运手册和店面营运管理制度
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(企业管理手册)麦当劳营运手册和店面营运管理制
度
麦当劳营运手册和店面营运管理制度
营运手册
壹、彻底推动QSC的基本手册
1.麦当劳的最高政策——Q(quality)品质、S(service)服务、(clearness)清洁,不可是于餐饮业界,甚至对运输配销业,也具有深远的影响。
它于服务业界广受推崇,运营者均以它作为工作指标。
2.基本精神:秉持(whatwhywhenhowmuch)。
麦当劳为了彻底执行这套基本手册,制定了壹套完整的体系。
于品质控制方面,有营运手册、内部结构、流程规定;于服务方面,有SAM促销手册;清洁方面有建筑维修预防手册。
这些手册由总公司关联单位编制而成,内有关联主题的短文、照片及范例说明。
于实际营运时可分为几个部分:
(壹)训练计划;
(二)工作检查表;
(三)各种指导资料;
(四)工作评价;
(五)工作心得方案。
于计划方面,适用于店职员的有:
(壹)运营管理训练计划;
(二)运营开发计划;
(三)主管训练计划。
麦当劳的基本政策
麦当劳基本政策的七大要素:
(壹)QSC+V(品质、卫生+价值)
(二)TLC(tender、loving、care,细心、爱心、关心)
(三)CustomerisFirst(顾客永远第壹)
(四)Dynamice、Young、Exciting(冲动、年轻、刺激)
(五)RightNowandNoExcuseBusiness(立刻动手、做事没有借口)
(六)KeepProfessionalAttitude(保持专业态度)
(七)Uptoyou(壹切由你)
这七项不仅仅是企业观念,而且是麦当劳集团的行动规范,这更能够说是麦当劳企业的战略。
清楚地说,这些是“判断的基准”,以使最前线的店铺从职员到兼职人员,自始至终作为壹贯性行动的范本。
当初,美国麦当劳公司于日本欲找合作对象时,他们提出高额加盟金和持有50%股份的条件,使得许多日本大商社均不敢接手,然而藤田商社不顾壹切地接受了这些条件。
日本麦当劳自1971年于银座开设第壹家店以来,他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态,连续打破日本餐饮业的纪录。
店面营运管理制度
壹、严格控制的十三个重点
所谓十三个重点,就是“周报表”或是“月报表”于汇编时均要运用这十三个重点。
这十三个重点分别是:
1.营业额;
2.顾客量;
3.顾客平均消费;
4.周转用的现金;
5.收银机操作错误;
6.其他销售;
7.损失;
8.食品原料价格;
9.作废处理;
10.打工人员工资;
11.电费;
12.小费;
13.煤气费。
如何控制计划和实际之间的误差?通常周报表是于打烊之后才有时间做,而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的,每壹个步骤均经过缜密的思考。
因此,于严谨的制度下,错误的容许度极小。
麦当劳经理每检查壹次收银机系统记录的营业情况,就会印出报表,不论是正式职工仍是兼职人员,均必须严格控制十三点。
因为于麦当劳的制度下,每小时是每日营业的基础,每日是每星期的基础,每星期是每月的基础,只有确实查见每壹个细节的运营情况,才能够掌握全部的营业。
至于查见细节的原则,是以是否合乎预估、计划为主。
二、施行“色点标示系统”,节省能源
人事费用控制的关键,便是针对每个小时的营业额有所反应,必要时,于部分时段删减劳动力为可行之策。
目前“节省能源”已经成为每壹个企业均认真研究、努力实践的课题。
可是否能达到节约能源的目标,仍必须见从业人员的判断和日常的操作了。
麦当劳所有的店面中均施行“色点标示系统(dotsystem_)”,将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。
而色点(dot)的用意,是以不壹样的颜色图形小纸贴于分电盘的开关
上,以易于识别每种机器的开关时间。
同时,计时工作者也因而能够清楚地分辨每壹种机器的开关时间,进而达到节省能源的目的。
此外,水电、煤气表要每天检查,每个星期及每个月均记录使用量,且和上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较,壹旦发现异常,立刻找出原因且拟定对策解决。
三、定期抽查,弥补管理上的漏洞
麦当劳系统内有三种监察制度;
(壹)每月考评;
(二)总公司监察;
(三)监察表。
第三种监察制度是采用抽查制,每年壹次,于选定的分店中实施。
查阅的资料可分为三种:(壹)和现金有关的资料;
(二)和资产关联的资料;
(三)和劳务有关的帐务资料。
另外,从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表,甚至从查帐至金库,重要档案及印制的安全管理条例,全部于监察的范围之内。
除此之外,每个月和每年于每壹个店中实施壹次核查,查核的对象不外是现金、存货和人员,这由地区督导主持。
四、以QSC视察各店业务
麦当劳的督导于评估各店面的标准时,他可能会扮成壹般顾客,于柜台前买壹个汉堡、壹包薯条、壹杯热咖啡……。
他不是真正要吃这些食品,而是检查盘中的东西,然后巡视店内的每个角落,同时,他也会测定柜台服务的时间。
等到全部的视察过后,他找到副经理,将刚才见到、视察的结果说给副经理听,将需要改进的地方说出来,这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视方案检查。
另外壹种叫实地全面检讨,它和巡视方案检查原理
相同,只是时间较长,有三天的调查作业。
而俩者的目标均非常明显,确立店面的QSC,因为这俩者均以QSC为出发点,来视察店面的业务进行情况。
五、促销策略
通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。
企划部担任资讯的搜集和计划的开发,督导担任管理和企划间协调,而企划及推动的主体,无论如何,均由店长来促销。
店长于促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。
麦当劳对于“促销的方法”自有壹套严密的规定。
首先,必须决定目标和目的,其次必须决定战略,最后才是策划战术。
所谓的战略,是检讨促销的对象、地区、期间。
通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。
战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。
宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等,这就是壹般所谓的促销活动。
可是,最重要的仍是评价、计算实施结果,且于事后做成方案。
壹份送呈企划部门做参考,壹份留于店内保存。
麦当劳另外有壹册“销售行动计划手册”,这是举办促销活动时不可缺少的,手册中搜集了许多促销活动的“点子”和推动方法,例如:赠送什么?如何赠送?什么时候赠送?
另外,和销售行动计划手册(SAM)相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。
社区活动有五项目的:
壹、加强企业形象。
二、赢得顾客好感。
三、增加顾客对麦当劳良好的印象。
四、和其他竞争者的差别明显化。
五、使顾客固定化。
此外,针对社区的活动,有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。
各店可选择受欢迎的项目举办,然后再调整经费即可。
麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力,但它不足以横扫天下,为了巩固每个门市的地盘,它必须加强活动和人际关系,同时由总公司随时提醒各门市,维持店面的优越性,不可忽视竞争者,多注意竞争者的动向,如此壹来,才能够于市场上长久独霸。