麦德龙供应链案例分析
麦德龙物流配送分析
一．绪论现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。
因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
1.1选题的目的和意义物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。
本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。
1.公司简介1.2.1麦德龙麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。
目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。
1.2.2麦德龙物流麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。
1.3 麦德龙物流配送系统的现状1.3.1麦德龙的供应链管理高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。
在整个供应链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。
（一）客户管理麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。
它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。
物流案例：麦德龙供应链经理管理源
物流案例：xx供应链经理管理源自认清事实作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。
与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。
作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。
但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。
凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。
现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。
随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。
而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。
想做研究的管理人员龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。
那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。
在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。
这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。
"中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。
"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。
但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。
尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。
"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。
《库存管理 第2版》案例分析u9
【案例分析】麦德龙的库存管理德国麦德龙集团（Metro）在全球零售业中排名第三，欧洲第二，2001年世界财富500强第75位。
其营业额达433.71亿美元，在全世界21个国家（地区）拥有2 000多家现购自运配销制商场、大型百货商场、超大型超市、折扣连锁店和专卖店。
麦德龙的库存管理是以其现购自运配销制为基础，在供应链管理的过程中，对库存进行管理。
麦德龙首创并成功应用的现购自运配销制，使该集团短时间内在德国及欧洲等其他21个国家（地区）迅速成长并活跃于全世界。
现购自运的主要特征是：进货价位低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低流通成本，缩短流通时间。
顾客用现金购物，企业用现金接受工厂供货，企业与工厂结算时间在10至30天，守信誉、不拖欠、保证资金及时回笼，与供货方保持良好的关系。
商品由工厂送货上门，客户自己来车选购，麦德龙免费提供停车场地。
现购自运制堪称营销创新的典范，它彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙将可以以较低价格供应优质的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在：（1）降低资金占用。
商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通（9～12天的周转时间大大低于一般的标准），减少经营风险。
（2）降低采购价格。
现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络销售商品对于供应商来说是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金。
二则依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点。
三则利于节约进一步拓展市场的各种成本。
四则利于企业提高知名度。
因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品。
（3）降低商场的运输成本和服务成本。
企业不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。
总之，麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产”安排，让后者看待价值的方式也有了新的角度：买方成了供应商（提供时间、劳力、信息和运输等），供应商也是顾客（享受了麦德龙的技术和业务服务等），而麦德龙本身成为了一个拥有服务、管理、支援、设计甚至娱乐的价值星系组合中最耀眼的一颗关键之星。
供应链管理实务案例集
供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)案例五：阿杰乳品公司 (8)案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)案例九：美的的供应商管理库存 (13)案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)仅供参考 (21)案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。
尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。
尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。
从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。
沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。
《流通概论》基础案例分析题(四)(含答案)
《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。
成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。
而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。
根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。
而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。
一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。
供应链案例分析麦德龙超市
麦德龙供应链管理适宜的改进措施
➢讲义、定位于供应链的核心企业地位与供应 商及客户建立良好的供应链关系
➢2、淡化买断式的经销制度
➢3、改进“现付自动配销体制”，实现差异化 战略，并力求物流合作
麦德龙超市图
超市内摆放特点：货架上层用于存储下层摆放商品
超市标价图
麦德龙服务宗旨
谢谢观看
麦德龙配送的发展历程
➢2002年年底麦德龙物 流部试运行
➢2003年初，正式建立 冷冻和生鲜配送中心
➢2009年年底，建立冷 藏和干果配送中心
配送中心管理
让顾客满意-通过在整个供应链建立质量保证体系
产品安全是关乎民生的大事质量 保证是更是企业的立足和发展 之本，麦德龙始终关注顾客的 利益和需求，从防范风险的思 路，全面策划食品安全质量体 系，从加固上游控制，到提高 营运现场控制，努力建立和完 善公司的质量保证体系和风险 防空体系，为追求顾客满意度 而不断突破
➢ 现金交付占用过多流动资金，导致资金成本上升。买断式 经营需要大量的流动资金，一旦发生流动资金短缺，会严 重影响企业的正常营运。另外流动资金不能生成新的资本， 流动资金过多，会使企业损失利息收入，并对长期投资产 生负面影响。
➢ 麦德龙与供应商之间尚未建立良好的供应链合作伙伴关系。 买断式经营将麦德龙与供应商之间的关系割裂开来。麦德 龙首先在中国实行商品“买断制”，但目前大部分的进货 还是采用“约期付款，余货保退”，并且付款周期较长， 这种结算方式能够降低商场的经营风险同时可以占用供应 商的资金。
麦德龙商品的配送流程图
供应商
配送中心
仓库
改包装工厂
麦德龙采购部
麦德龙物流部
车队
麦德龙商场
配送流程描述
标准化案例3篇
物流案例:麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。
采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。
电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。
麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。
这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
麦德龙_分析报告
麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。
到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。
《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。
麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。
不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
麦德龙席龙：如何通过供应链创新提升食品安全
麦德 龙作 为最早 进 入 中 国市 场 的外 资 批 发 商 于 １ ９ ９ ６
年在 上海 开设 了第 一家 商场 ， 到 今 年 年 底 我 们 将 在 全 国 拥 有 ８ １家 商 场 和 １ ． ２多 名 员 工 ， 在 拥 有 限 购 自运 的 同 时 ， 探 索 新 的模 式 ， 包 括食 品配送 模式 ， 电子加 盟 店 ， 以 及 专 门 的 福 Ｎ＊ Ｌ 品的 功能 。
资 讯
拿 团购 来 说 ， 根 据 专 业 团 购 导航 网站 团 ８ ０ ０的 统 计 ， ２ ０ １ ４年 上 半 年 国 内 网 络 团 购 累 计 成 交 额 虽 然 达 到 ２ ９ ４ ． ３
如今 ， 电商 的发 展 已经进 入 到 Ｏ２ Ｏ发 展 的新 时期 ， 单
纯 线 上 的 营 销 已 经 不 能 够 成 为 影 响 消 费 者 购 买 力 的 有 效
亿元， 创下 半 年度 最好 成绩 ， 但 团购 网站 数量 已锐 减 至 １ ７ ６ 家， 相比 ２ ０ １ １年 高 峰时 的 ５ ０ ５ ８家 ， 存 活率 仅 为 ３ ． ５ 。 而 团购 衰 落 的 原 因就 是体 验 不 够 好 。据 中 国 电 子 商 务投诉 与 维权 公共 服务 平 台发 布 的上半 年 团购 监测 数 据 ，
３ ．外 国品牌 纯粹 依赖 电商 ， 很 难打 出一 片天 之前 ； 外 国人来 中 国做 电商就 吃 了没 实体 店 的 亏 。而 国 内的跨 境 电商做 起来 也不 是那 么容 易 的 。 ４ ． “ 中国制 造” 到线 上 ， 更 难辨 真伪
正 是 因为 “ 中国制造” 太过深入人 心， 所 以 对 出 口 和
虚假 团购 、 退 款 问题 、 团购欺 诈 、 霸 王 条 款 等 问 题 成 为 网 络 团购 的热 点 。
RFID在物流企业中的应用
麦德龙集团RFID系统应用案例分析麦德龙集团(METRO Group)是世界第三大零售商，当它宣布计划在整个供应链及其位于德国Rheinberg的“未来商店“采用RFID技术时，业界众说纷纭，其中不少是抱有怀疑的态度，然而随着麦德龙采用RFID的举措取得实效，预期采用RFID技术所得到的节省时间、减低成本及改进库存管理等运营优势一一兑现，外界原来置疑的眼光变成欣羡，而麦德龙也决定加快其部署RFID方案的步伐，从实验试点阶段转为正式投入使用。
麦德龙首席信息官Zygmunt Mierdorf 表示：“我们使用RFID方案后取得的日常工作改进成果可谓立竿见影，正如设想一样，仓库及商店的货品交收程序大幅度提速、过往浪费于送货的时间大大减少。
此外，RFID协助我们找出及纠正货品处理流程中薄弱的环节，把货品在仓库上架的工序也有改进，总的来说，我们的工作效率提高了，而商店脱货的情况则减少。
”麦德龙在欧洲及亚洲30个国家及地区设有百货商店，大型超级市场和杂货店。
在2002年，它公布其“未来商店”（Future Store）计划, 号召了50多家伙伴携手开发及测试崭新的应用程序，涵盖零售供应链的各个环节，包括物流及零售店内顾客体验等方面。
在RFID读写器方面，麦德龙只选择了两家供应商伙伴合作，其中一家便是Intermec。
Intermec参与了麦德龙多个大型的RFID试点计划。
在2004年11月，当大部分的RFID厂商还在关注EPCglobal第二代RFID标准的最终敲定和行将实施的强迫性标签项目期限时，麦德龙的托盘追踪应用已经完成试行阶段，正式投入运行。
在2005年1月，其它供应链项目刚启用，而第二代标准的细节尘埃落定，麦德龙已率先庆祝“成功实施RFID百天纪念”，在这100天里，麦德龙通过使用Intermec的Intellitag RFID读写器，成功识别超过50,000个托盘，其标签的识读率更超过90%。
此外，麦德龙正式实施RFID 所取得的成效与试验计划相仿：仓储人力开支减少了14%、存货到位率提高了11%、以及货物丢失降低了18%。
麦德龙案例分析
Logo
麦德龙的基本特点
（三）商品定位
通常有20000种以上的商品，可满足客户 “一站式购物”的需求。 食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶 制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、 甜点为主，品种相对稳定。 非食品领域的商品则按季节和顾客需要定 期调整。 仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售。
Company Logo
Logo
仓储式超市的销售管理 （三）供货商管理
与供应商建立购销 关系时按照已确立 完整的交易惯例， 通过一套系统的操 作程序来获得质量 稳定的商品，保证 可靠的供应。
麦德龙把供应商纳 入自己的管理体系， 将供应商的运输系 统组合成为自己的 商品配送系统，从 而大大降低了企业 的投资，实现了低 成本运营。
Company Logo
Logo
麦德龙
Company Logo
Logo
Thank You !
Company Logo
Company Logo
Logo
独特的经营理念
拥有自有产权的店面 ； 禁止1.2米以下的儿童进入卖场 ； “透明”收银单 ； “会员制”
Company Logo
Logo
麦德龙的基本特点
（一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合 部的高速公路或主干道附近。 选址适应城乡一体化的发展趋势，提 前占据区位优势。 商圈的辐射半径通常为50公里。
7.麦德龙成功的原因及启示
Company Logo
Logo
麦德龙的背景
1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方 式在德国诞生了，这就是麦德龙。 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超 市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售 批发超市集团。 由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前 总部位于德国的杜塞尔多夫。 世界500强之一，分店遍布32个国家。
麦德龙的供应链管理
专业客户 ； 有限利润”， “ 麦德龙只赚取较低 的利润 ， 这就是 麦德龙所称 的
理的是伙伴 关系 、 信息 和物料流 的流程 ， 该流程超出 了企业 的边界 。（ ａ Ｌ—
ｌ ｄ ９７ ｏ ｅ１９ ） ｎ
“ 的利润之源 ” 您 。由于实行 ｒ Ｃ销售体制 ， 双 麦德龙大 大降低了其营运 成本 。首先 ， 客户 自主选购商 品并且现金付款 ， 这样就减免了批发商 的转仓服务 ， 后一点尤为重要。
４ 有 限 的 “会 员制 ” 动 目标 消 费 ． 拉
麦德龙集团成立于 １６ ９ ４年 ， 是世界上最大的现付 自运制 的商业 连锁 公 司。它 以零售的方式来从事批 发型业务 ， 中主要 的依托 就是仓储 式 其 超 市 。这 种 超 市 既 是批 发 的 中 心 ， 又是 服 务 的 中介 。 同时 ， 德 龙 通 过 适 麦 合Ｃ ＆Ｃ体制 的商品信息管理系统 和会员信 息管理 系统实现 ｒ信息 化的 内部管理 。麦德龙的独特的供应链管理体 系成为 了学者们研究 的热 门话 题 ， 将 麦 德 龙 的 成 功 归 功 于 它 。 本 文 对 麦 德 龙 的供 应 链 管 理 进 行 了 分 并
析 ， 提 取 了其 特 色 部 分 ， 简单 阐述 了 在 中 国遇 到 的 问题 。 并 并
二 、文 献 综 述 （ 相 关 理 论 一）
绝大多数普通超市服务对象是全体 普通消 费者 ， 而仓储 式超市 的 目
标 消 费 群 比较 明 确 。麦德 龙 钊 明确 的 “ 有 限 ”客 ， 实 习 会 员 制 ， 有 ， 而且
麦德龙与制造商和供货商一般采 取买断式 的经销制 ， 且对供 货方付 款规范 。这种采购制度承担商品经营风险 ， 不退货 ， 很大程度上降低 了交 易 双 方 的经 营 成 本 ， 立 了新 型 的 工 商 关 系 。 建 （ ） 三 麦德龙的供应链在 中国遇到的问题 １ 麦 德 龙 在 中 国 各 地 的 经 营 状 况 并 不 完 全 相 同 ， 是 由 各 地 不 同 的 ． 这
物流管理经典案例
物流管理经典案例案例一：亚马逊物流的成功之道亚马逊是全球最大的电商企业之一，其物流管理一直被业界称为典范。
亚马逊通过创新的物流战略和高效的执行，成功实现了快速、准确、可靠的订单处理和配送。
亚马逊的物流战略主要包括以下几个方面：1. 仓储优化：亚马逊布局了大量的仓库和配送中心，以降低物流距离和成本。
同时，亚马逊积极引入自动化设备和技术来提高仓储效率。
2. 运输管理：亚马逊与物流合作伙伴建立紧密的合作关系，优化物流网络和运输组织。
通过合理安排运输路线和运输方式，亚马逊实现了快速的配送和降低运输成本。
3. 即时库存管理：亚马逊通过先进的库存管理系统，实时跟踪商品库存情况，并根据需求情况进行补货。
这样可以避免库存积压和缺货的问题，提高了客户满意度。
4. 客户体验：亚马逊致力于提供顶级的客户体验。
通过简化购物流程、提供灵活的配送选项和优质的售后服务，亚马逊赢得了大量忠实的客户。
亚马逊的物流管理案例给我们带来了启示：通过持续创新和高效执行，可以在竞争激烈的电商市场中取得成功。
案例二：麦德龙的供应链管理麦德龙是全球知名的连锁超市，其供应链管理一直被业内视为经典案例。
麦德龙通过高效的供应链管理，实现了商品的快速上架、补货和配送，确保了商店的正常运营。
麦德龙的供应链管理策略有以下几个重点：1. 供应商合作：麦德龙与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同制定采购计划、确保供应可靠。
麦德龙还通过信息系统和电子采购平台与供应商进行及时沟通和合作。
2. 库存管理：麦德龙通过精确的需求预测和库存管理，实现了高效的库存控制。
通过减少库存积压和缺货情况，降低了成本，提高了客户满意度。
3. 物流网络：麦德龙建立了完善的物流网络，将商品从供应商到店铺进行快速配送。
通过优化物流路线和运输方式，麦德龙提高了配送效率和准确性。
4. 信息技术支持：麦德龙投资了先进的信息系统和技术，实现了供应链各环节的信息共享和自动化。
这有助于提高供应链的可视性和响应能力。
麦德龙质量管理和可追溯体系为放心食材保驾护航
麦德龙质量管理和可追溯体系为放心食材保驾护航“你看这个苹果，扫描条码就知道这批苹果的生长过程，来自于哪个具体地点的果园，以及果园的面积、土壤等状况，就连种植者的资料也一清二楚。
”在成都麦德龙的高新店里，顾客张女士打开微信，边扫描边熟练地介绍，还能看到苹果的加工处理过程，从采摘、挑选到包装再到运输，包括运输车辆信息以及运输温度也能一同掌握，“所以家人吃着放心哈！”这只是麦德龙所有可追溯的商品中的一种。
经过近十年的不懈努力，麦德龙至今成功开发了4000多种可追溯商品，主要集中在果蔬、水产和肉类产品，这部分产品已占生鲜产品全年销售额的一半以上。
按照麦德龙的计划，将致力于进一步完善可追溯系统，预计在2020年内实现生鲜类商品100%可追溯。
源头把控：从果园、农场、大海出发“麦咨达”是麦德龙成立的食品安全领域的专业咨询公司，该公司已经研发出的可追溯系统记录了4000多种商品“从田地到市场”的每个环节，覆盖绝大部分超生鲜品类。
可追溯商品来源涉及400多家企业，上千个基地，基本覆盖全国各地。
据悉，麦德龙坚持“从农田到市场”一路的质量保证，首先就是确保食品供应链的源头上坚持高标准，从种植和养殖农场抓起。
供应商需接受多方面评价，才能通过这一涵盖产品从种植、养殖到收获全过程的审核。
据介绍，要通过这一系列审核，需要达到的要求就有200~300条。
为此，麦德龙为供应商“订制”了提供先进质量管理理念的培训，以此提高供应商的质量管理能力。
到目前为止，麦德龙已经为数百家企业、农民合作社、及约1.2万名食品加工人员、2万农民进行了专业培训，确保从产地开始的好品质。
麦德龙的自有品牌也是其优势所在，因此对自有品牌食品的质量标准更是严苛。
比如为了保证鱼肉的口感和新鲜，麦德龙每周两次从国外精选渔场直接采购并空运到中国，从捕捞到上架加起来约72小时。
“麦德龙优先选择那些满足‘全球食品安全倡议’（GFSI）的供应商。
”麦德龙质量监控部总经理陈超介绍。
麦德龙供应链分析
麦德龙供应链分析仓储式超市麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。
它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。
它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。
邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。
邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。
在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。
此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。
2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
麦德龙：标准化、电子化的供应链管理
优惠 ，既加强 了总部对采购 的控制 ，又降低 了运作成本 。
麦德龙利用 由全球最 大的企业 管理 软件 供应 商德国Ｓ Ａ Ｐ 麦 德龙开 发设计 了一套 适合其 管理 体制 的商 品管理 系统 。
经过 几 十年 的不断 改进 和完善 ，从 商品 的选择 、订货 、追 统 。麦 德龙 的信 息系统 不但 能详尽 反映销 售情况 ，提 供销 加 订货 ，到收 货 、销售 、收银 每一个 环节 ，都 有先进 的 电 售数 量和 品种信 息 ，而且还 记录 了各类 客户 的采 购频 率和
瞄准集 团消 费 和 中小 商 店 等批 量 购 买 者 。其 核 心价 值 是 内 ，报销 日常 的费 用开 支 。这种 管理模 式使 得采 购财务 高
以尽 可 能低 的价格 ，为 专 业 客户 提 供 高质 量 的 商 品和 商 度透 明化 ，成本维持在一个 比较低的水平上 。 业 方案 。 很 多 中 国企 业供 应 链 管理 存 在 的 问题 就 是 没有 进 行
优势 。”
原 则 以降低成 本为最 终 目标 ，整个 店铺 的设计 不豪华 但很
有效率 。
中央采购 ，标准化ຫໍສະໝຸດ 理 麦德龙 的商 品采购管理 实行 中央采购 制 ，即连锁 总部 统一 采购 ，各地 连锁店 无独立 的采购 决策权 。总 部统一 采
高度 电子化 的商品管理系统
在 日常 的商 品管 理 中 ，麦 德 龙 的相 关 负 责人 能 在 任
脑信 息 系统进行 严格 的控 制 。当然 ，进行 电脑控 制还 需要 购物结 构 ，准确 反映 了客户 的需求 动态 和发展趋 势 ，使 麦 人工 的监 督和 决策 配合 。麦德龙 有专 门 的监 督人 员检 查整 德 龙 能及时 调整 商品结 构和经 营策 略 ，对 顾客需 求变 化迅 个 系统 。例如 ，检查 订货 数量 和交货 数量 是否相 符 。一般 速作 出反应 ，从而最大程度地满足顾客需求 。 的订 货程序 是 电脑提 出采 购预测 ，管理 者再 结合 经验做 出 麦德 龙 中国区董事总经 理 Ｏ ｌ ｉ ｖ ｅ ｒ Ｈｅ ｉ ｌ 说： “ 别人是 等
供应链案例分析：麦德龙超市
供应链案例分析：麦德龙超市供应链案例分析：麦德龙超市1.公司概况1.1 公司背景1.2 公司业务范围1.3 公司规模2.供应链管理2.1 供应链定义2.2 供应链管理的重要性2.3 麦德龙超市的供应链管理策略2.4 供应链中的关键问题3.供应商管理3.1 供应商选择标准3.2 供应商评估与绩效管理3.3 供应商合作与协调4.库存管理4.1 库存管理的目标4.2 麦德龙超市的库存管理策略4.3 库存优化技术5.运输与物流管理5.1 运输与物流管理的重要性5.2 麦德龙超市的运输与物流管理策略5.3 物流技术的应用6.信息技术支持6.1 信息技术在供应链管理中的作用6.2 麦德龙超市的信息技术支持策略6.3 供应链信息系统的应用7.成本管理7.1 成本管理的重要性7.2 麦德龙超市的成本管理策略7.3 成本管理的工具和技术8.风险管理8.1 风险管理的意义8.2 麦德龙超市的风险管理策略8.3 风险管理的工具和技术9.可持续发展9.1 可持续发展的重要性9.2 麦德龙超市的可持续发展策略9.3 可持续发展的实施方式10.结论本文档涉及附件：附件1：供应商选择标准表附件2：供应商评估及绩效管理表附件3：库存优化技术实施方案附件4：运输与物流管理技术方案附件5：信息技术支持方案附件6：成本管理工具附件7：风险管理工具附件8：可持续发展实施方案本文档所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指的是制造和分销商品的过程中所涉及的所有活动和组织之间的关系和联系。
2.供应链管理：是指对供应链的各个环节进行规划、协调和控制，以实现最佳的供应链绩效。
3.供应商：指为企业提供原材料、零部件、产品或服务的个人或组织。
4.库存管理：是指对企业库存的规划、控制和优化，以满足市场需求、降低成本和提高效率。
5.运输与物流管理：是指对产品的运输和仓储设施的管理，以保证产品准时、安全地送达目的地。
6.信息技术支持：是指利用计算机和通信技术来支持供应链管理的各个环节的信息流动和协作。
物流案例：麦德龙现购自运在中国
物流案例：麦德龙现购自运在中国一、麦德龙集团简介麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团 , 于 1964 年成立于米尔海姆 / 鲁尔市 , 作为日益强大的跨国公司 , 麦德龙集团拥有众多品牌和 6 个独立的销售业态 , 总部位于德国杜塞尔多夫市 , 目前在全球 28 个国家经营 , 遍布欧洲、非洲和亚洲 ,2002 年营业额高达 515 亿欧元 , 员工超过 24 万人。
现拥有麦德龙现购自运制(Metro C&C) 商场 450 家、 Real 超大型超市 281 家、 Extra 超市 486 家、 Media Markt/Saturn 电器店 401 家、 Praktiker 家居店 342 家、 kaufhof 百货商场 149 家、其他销售业态 219 家。
1、麦德龙现购自运公司介绍麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的企业 , 是麦德龙集团旗下销售能力和最国际化的分支机构 ,OttoBeisheim 博士是这一经营理念的创始人和倡导者。
1972 年 , 麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。
20 世纪 90 年代 , 麦德龙现购自运商场将其业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥 , 并且进入了东欧国家。
1996 年公司进入中国 , 迈出了进入亚洲的第一步。
2002 年新开拓越南和日本市场。
2003 年 10 月和 11 月 , 公司在印度建立了两家分销中心。
成熟的效率以及闻名遐尔的经营理念确保了麦德龙开拓新市场的必然成功。
公司向专业客户提供种类繁多的食品和非食品货物 , 批发价格亦极具竞争力度。
因此 , 麦德龙现购自运公司已成为遍布全球 26 个国家的专业客户的理想合作伙伴。
其核心顾客群主要形成与餐饮, 个体零售和政府部门。
麦德龙现购自运放眼于海外市场 , 主要业务扩展将集中在东欧和亚洲。
目前 , 现购自运已成为业内的国际市场者。
公司拥有 6.7 万余名全职员工 , 其中超过 5 万名在德国以外的国家工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
麦德龙现购自运的特点
针对专业顾客 （餐饮业、酒店业、食品 和非食品贸易服务商以及机构采购） 大批量、低成本、低价格 即时获得商品 货真价实，一站式便利服务
现购自运
现购自运是指专业顾客在仓储 式商场内自选商品，以现金支付并 取走商品。
麦德龙公司的使命宣言
麦德龙是为专业客户和商业客户服务 的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价格，
供应链管理案例分析
麦德龙：限定目标群的供应链管理
麦德龙公司背景介绍 麦德龙仓储式超市的基本特点 麦德龙的仓储式超市的营销策略 麦德龙的仓储式超市的销售管理 麦德龙供应链管理中的两大特色 麦德龙的供应链管理的成功秘诀
麦德龙公司背景介绍
德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超 市集团。 世界500强之一。 集团由奥托-拜斯海姆创建，总部位于杜塞尔多 夫。 集团分店分布31个国家，拥有员工大约280,000 名。 2007年麦德龙集团的销售额达643亿欧元。
麦德龙的组织框架
麦德龙现购自运国际公司概况
麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，在麦德 龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦 德龙现购自运商场。 2007年麦德龙现购自运销售额达到317亿欧元， 50%的集团销售额来自麦德龙现购自运。 麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动 力，目前已在 29 个国家开业，销售区域呈现 出高度国际化。 2007年麦德龙在全世界拥有超过600家商场。
麦德龙在中国的发展
1996年来到中国。 走自己的路：不服务终端消费者，而专为专业 客户服务。 重点发展企业与企业间的贸易。 与中国中小企业的共同成功。
麦德龙在中国的优势
麦德龙在中国的优势
麦德龙在中国的优势
麦德龙仓储式超市的基本特点
营业场所选址
超市建筑设计 商品定位
麦德龙的仓储式超市营销策略
有限的目标顾客 直邮广告促销
企业套餐服务
特色化的商品营销 销售模式
麦德龙的仓储式超市的销售管理
客户管理
商品管理 供货商管理 销售计划管理 财务管理
麦德龙供应链管理的特色
双C销售体制 有限顾客和有限利润 买断式的经销制度 新型工商关系
为专业客户提供高质量的商品和商业方案。
麦德龙公司的核心价值
公认的首选批发商 不断注重客户的要求和 满意程度 遵循道德价值观 公开交流、开诚布公 事无巨细、不断创新 致力于客户服务，物超 所值
与供应商双赢合作 我们的雇员是我们的重 要财富 形成符合本地市场需求 的模式 股东价值持续增长 努力提高依赖度和透明 度 高效率低成本的运作
麦德龙的供应链管理的成功秘诀
明确限定客户群，主动接近客户。 利用信息技术整合进、销、存各环节以 提高客户满意度。 标准化操作和管理 利用管理和业务准则
思考
结合案例，谈谈中国零售企业该如 何从麦德龙的成功经验中获得启示。