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管理创新成果报告

成果名称：施工企业项目管理

体制的创新构建实施单位：中冶建工有限公司

二0 0 八年七月

施工企业项目管理体制的创新构建

中冶建工有限公司

中冶建工有限公司（简称中冶建工），是中冶集团（ＭＣＣ）控股的大型建筑业企业,是中国第十八冶金建设公司（简称中国十八冶，1965年成立）以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。

中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝土生产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑施工到机电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。

公司成立以来，创造了近100项国家、省部级优质工程。先后三次获得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中国建筑钢结构金奖。公司连续20余年荣获四川省、重庆市“重合同、守信用企业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号，2001年、2005年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获全国企业文化建设优秀单位。

一、创新构建项目管理体制的背景

1987年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标，实行国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序幕。多年来，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规范》国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟，项目管理水平总体上有了显著提高。

但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入ＷＴＯ后国内市场和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工程项目的利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡，处于风雨飘摇

之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，降低项目成本，已成为施工企业的必由之路。

上个世纪90年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制落实不到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊，99年跌至谷底，累计亏损达1.7亿元，企业面临生与死的严峻考验。当时公司的项目管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，主要负责协调各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致项目经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，公司指挥部与二级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷争和矛盾，严重影响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。

二、创新构建项目管理体制的主要内涵

2000年，面对工程项目的大面积亏损，公司新一届领导集体上任伊始即果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目标。一方面，深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制，彻底扭转了项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部”的管理目标。

项目管理“一体五制”中的“一体”，即一级管理专业分包的管理体制，这是项目管理的根本，是为“体”；核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。“五制”即项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制，这是项目管理的基本措施，是为“用”、是为“制”；核心在于针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪

酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”。

三、创新构建项目管理体制的主要做法

创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高公司整体生存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，依据《建设工程项目管理规范》，结合企业实际情况，制定《项目管理实施细则》，创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管理体制。

（一）策划创新构建方案

1、明确管理目标

针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建工程项目“一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制”管理体制，逐步规范、强化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目管理水平。

2、确定构建进程

构建工程项目“一体五制”管理体制，既是工程项目管理的重大变革，又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制，落实项目经理责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面提升公司工程项目管理水平。

（二）规范管理，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制

1、建章建制，规范管理

工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。2000年初，公司“十个项目九个亏”，主要原因就是项目管理粗放，其核心是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循现象较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作，仅2000年4月至2001年底就出台项目管理有关规章制度20多部，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“一体五制”管理体制打下了坚实的基础。

2、把握关键环节，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制

确立适当的项目管理模式（体制），是开展项目管理的关键环节，决定项目管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践，公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制）。

2003年1月，公司修订了《工程项目管理实施细则》，明确项目经理部组建的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目，由公司直接组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包；二是公司承接的以单一专业为主的工程项目，由公司委托二级单位组建项目经理部；三是二级单位自行承接的工程项目，由二级单位直接组建项目经理部。2006年初，公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障。

（三）落实项目管理“五制”，进一步强化项目管理

项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理目标，进一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理