弱势者的营销战略--市场追随者战略

弱势者的营销战略－－市场追随者战略

挑战·追随·补缺·扰乱

《成功营销》2003年第八期， 2003-08-13， 作者: 王伟群、刘蔚、王卓、兰茂勋、彭强， 访问人数: 206

点评/白长虹 并非所有屈居第二的企业都应该向市场领导者挑战。当挑战者需要勇气更需要实力，因为市场挑战的策略可能会引起激烈的市场竞争，引起行业老大的报复，往往他们所占据的资源更加富有持续的战斗力。因此除非挑战者真的有足够的实

力，以创新的产品策略或者营销渠道的突破去挑战，才能够先发制人，否则他最

好追随领先者而非攻击领先者。

市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。这种“自觉共处（Conscious Parallelism ）”状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。 市场跟随者必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极的进入该市场。不过，追随者并非仅是被动的模仿领导者；相反的，追随者必须自行决定一条不会引发报复的成长途径。

方太董事长茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。”正是这样理性和稳健的选择，使得方太厨具抵挡住了降价竞争、多元化发展、和争夺行业老大的诱惑，坚守企业的战略定位和行业定位，可谓是一个理性经营和志在千里的成功典范。

三种可供选择的跟随战略

紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者。

距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。

选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

三种可供选择的跟随战方太厨具：甘当老二方太厨具：甘当老二

案例4：方太厨具：甘当老二

帅康厨具(市场领先者)VS 方太厨具(市场追随者)

跟随战略：选择跟随

跟随手段：择优跟随，在跟随的同时发挥了自己的独创性，不进行直接的竞争。

跟随结果：从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是五年。

自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”

甘当老二，这是一种策略

“不争第一，永当老二。”这是方太的口号。有人讥笑说：你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。方太董事长茅理翔的理解却是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。”甘当老二，这其实是一种策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老二、压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，能把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还要同情第一、保护第一，会使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。这样，老二就可以保存精力，好好练内功。为什么甘当第二？这还与方太的市场定位有关。很简单，方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是保老二。千万记住，永当老二，才是你的出路。”

明确战略定位，才能当好老二

从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。

这靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品。

方太的三大定位是赢得市场的三大法宝，是矢志不渝的企业“基本国策”，永远不能丢。

这三大战略定位是方太六年高速发展的经验结晶，也是方太未来发展的战略方针。

·行业定位——专业化

为什么选择专业化呢？在国际经济大分工的情况下，一个厂商不能太贪，什么都想生产，生产门类太多了，投资分散了，精力分散了，竞争对手也多了，你会应付不过来，最后什么都做不好，做不精，从而彻底失败。只有专业化，才能集中资源在单一行业做深、做强。

多元化是“馅饼”，也是“陷阱”。当自己的管理水平还不能输出的时候，千万别搞多元化。巨人集团的失败就是搞多元化失败的一个典型。

方太按自己的能力、实力选择专业化是明智的。在短短的4年半时间，仅吸油烟机，方太已做到4亿元的销售额，产品已经达到四大系列二十几个型号，方太处处走精益求精之路。他们建立了国内一流的吸油烟机、灶具的测试中心，成立了开发实力较强的技术中心。方太要把厨具做专、做强，使人们购买厨具，首先想到是方太，一提方太就会想到厨具。

专业化是一种战略，也是一种策略，是市场经济中的强有力的武器之一。

·市场定位——中高档

为什么选择中高档定位？市场很大，但一个厂家也不能太贪，一定要选择属于自己的目标市场。当今，独家垄断市场的时代已经结束了，方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。

有了明确的客户群，相应地也使消费者了解，要购中高档厨具就选方太。虽然价格偏高一点，人们的心理承受能力也能适应。

·质量定位——出精品

为什么选择精品定位？现在市场上的产品质量档次也很多，既然方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品必须搞成精品，不能搞粗品。用精品厨具，是中高档用户身份的体现。

很多企业希望自己一夜之间长得很大，恨不得明天就能进入500强。所以，大家电企业全面进军小家电，而小家电企业又纷纷走入大家电。但是，就像自然界有规律一样，搞企业也是有规律的。项目太多，什么都做不精，什么都做不强，暂时看起来很大了，但终有一天会倒下去。

而方太则坚持“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”。

老二要联合老大保卫行业才能保卫自身

方太坚决不参与打价格战。方太要保护市场，保护自己。一个行业的老大和老二不挑起价格战，这个行业的价格就会相对稳定。

也有人劝方太，赶快迎战，将小厂打垮。但茅理翔说：“不能图一时之快，断百年后路。”作为行业的老大、老二，你能用价格打倒那些小厂吗？不能。小厂不交税，小厂不搞服务，小厂不做广告，小厂不搞营销，光这四种费用，老大、老二算一下，就应该有了答案：拼价格是死路一条、同归于尽，这种低水平的竞争方式，对理性的顾客已不起作用了。

油烟机的价格一开始就已拉开了距离，把价格和产品分为高、中、低三档，而低档价均出自杂牌军，就地进入市场。低档油烟机市场尽管也会拉去部分顾客，但不会影响中、高档的客户。低档机的厂家无法承担服务，而油烟机的售后服务要比其他家电重要，因而一部分顾客尝到苦果后会回头来购品牌机。由于市场一开始就有自然的产品定位与价格定位，顾客群分解得比较清楚，降低价格就等于降产品的定位，所以，方太不降价。