以客户价值为导向的客户获利能力分析研究

合集下载

基于大数据分析的客户需求与精准服务策略研究夏保冰

基于大数据分析的客户需求与精准服务策略研究夏保冰摘要：随着电力市场改革的不断深入，售电市场竞争日益激烈，优质客户存在一定的流失风险，售电量增长面临较大压力。

目前，部分省公司大力推进“全员营销”理念，推广“互联网+”等营销举措，提供多元化客户服务渠道，但客户服务工作大多仍停留在“普遍撒网”阶段，缺乏对客户个性化、差异化需求的“重点关注”，相应的营销服务措施和售电量增长点研究不足。

本文借助电网公司营销大数据优势，通过构建客户细分指标体系，加强指标数据采集、清洗及分析，明确客户细分类别和需求重点，制定差异化、个性化营销服务策略，努力拓展新的价值增长点，保障公司经济效益稳步提升。

关键词：大数据客户细分营销策略精准服务一、电网公司营销管理现状及形势分析（一）电力体制改革导致售电侧形势异常严峻电力体制改革以来，配售电业务全面放开，民营的售电公司加入电力市场行业竞争，电力行业独家经营的垄断局面逐渐被打破，电网公司面临着日益激烈的市场竞争，售电量增长面临较大压力。

同时，电力用户选择权越来越多，且对服务质量、用电需求越来越高，优质客户存在一定的流失风险，因此，对电力用户行为和需求的研究也越来越重要。

（二）公司管理存在的问题要求营销服务精准化目前，电网公司客户服务工作仍偏重于面对所有客户的普遍服务，对不同客户的个性化、差异化需求分析不够到位，相应的服务策略针对性不强；其次，电网公司积累了大量的客户服务数据，但是数据集成度不高，数据应用能力较差。

因此，针对95598业务支持系统、SG186营销系统、用电信息采集系统等业务系统中客户信息数据，亟需采用大数据分析方法，加强数据管理及分析，准确定位客户服务需求。

（三）内部变革趋势要求加强用户及数据管理第一，电网公司逐步从“面向内部管理”转为“面向客户”，深入分析客户需求，通过优质服务和丰富产品，满足不同客户的用电需求，巩固现有客户、积极拓展增量潜在客户；第二，从“流程驱动”走向“数据驱动”，基于电网公司用户大数据，分析研究用户用电特性和需求，以此制定营销策略，积极拓展增值服务；第三，信息化从传统数据平台走向“大数据平台”，积极运用云计算、大数据技术，充分利用数据信息，挖掘客户诉求，实现数据与信息资源共享、融合。

盈利能力分析理论意义和实践意义模板

盈利能力分析理论意义和实践意义模板什么是企业的盈利能力,其重要性是什么？企业盈利能力分析是财务分析中的一项重要内容。

盈利能力是指企业获取利润的能力，企业的盈利能力越强，则其给予股东的回报越高，企业价值越大。

同时盈利能力越强，带来的现金流量越多，企业的偿债能力得到加强。

利润是企业内外有关各方都关心的中心问题，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩和管理效能的集中表现，也是职工集体福利设施不断完善的重要保障。

因此，企业盈利能力分析十分重要。

盈利能力是企业经营人员最重要的业绩衡量标准和发现问题、改进企业管理的突破口。

对企业经理人员来说，进行企业盈利能力分析的目的具体表现在两个方面：利用盈利能力的有关指标反映和衡量企业经营业绩；通过盈利能力分析发现经营管理中存在的问题。

盈利能力的分析是企业财务分析的重点，其根本目的是通过分析及时发现问题，改善企业财务结构，提高企业偿债能力、经营能力，最终提高企业的盈利能力，促进企业持续稳定地发展。

进行企业盈利能力分析时，在考虑绝对值的基础上，往往更多地考虑相对值指标。

相对值指标一般用各种比率指标进行反映。

反映企业盈利能力的比率指标很多，主要包括销售毛利率、销售净哗率、总资产报酬率、净资产收益率等。

企业盈利能力分析可从企业盈利能力一般分析和股份公司税后利润分析两方面来研究。

问题二：企业盈利能力分析的开题报告5分一般开题的步骤是，在你的兴趣的基础上查找相关资料，看这方面的研究前人有没有做过，如果有的话研究的是否深入，在得到导师的同意后就可以开题了。

在题目的选择上要有个度，这个度的标准是既不能太大，又不能太小，因为是硕士论文，必须要有一定的深度。

例：XX 学院毕业设计（论文）开题报告题目盈利能力分析研究指导教师姓名学号姓名开题报告内容：一、选题意义随着经济全球化的进程，中国经济正在逐步融入世界范围的经济大潮，对企业而言，所处的经营环境面临着巨大的变化。

东方电子集团有限公司以客户价值为导向的精进模式

东方电子集团有限公司以客户价值为导向的精进模式以客户价值为导向的精进模式东方电子集团有限公司二〇一〇年一月内容提要一、企业基本情况二、精进模式变革的需求三、以客户价值为导向的精进模式内涵四、精进模式重要变革五、精进模式带来的变化企业基本情况以能源管理系统解决方案为主营业务包括一个上市公司在内的14个权属企业，资产总额22亿元国家重点扶持的300家大型企业之一国家认定企业技术中心博士后科研工作站企业连续多年中国软件业务收入前30名中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5名产品出口同行业排名第一员工2006人，本科以上66%，硕士以上14%主营业务精进管理变革的需求(一)高科技企业与传统企业的区别1、传统企业:管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式2、高科技企业与传统企业的区别华为:作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费10亿元，在IBM咨询帮助下建立高科技企业模式华为与东方的区别:二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大(二)社会分工与工序分工针:英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造20枚，进入现代工业工序分工后，18道工序，每人每天造240枚汽车:社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本软件:社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本(三)IT行业现代企业模式国内许多软件企业是手工作坊式管理难点:软件企业最关键是建立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作(一)客户需求发生变化后危机时代，全球经济复苏对智能电网相关产业发展寄予厚望互联网时代走向物联网时代，智慧地球、智能城市、智能交通、智能小区、智能楼宇、智能小屋等等，不断变异的智能化科技应用是“人类”的本源需求社会从能源开发走向节能环保事业，从增加装机容量走向提高发电、输电、配电效率，降低损耗电源从集中式发电走向需求侧的分布式电源，不可逆转电力行业产业链从电力电子、继电保护与自动化控制行业细分走向融合，向智能化、数字化、国际通用规约的能源管理解决方案转型客户需要的已经不再是单个的、物美价廉的商品和服务，而是一套面向客户专用流程的服务与解决方案。

案例分析：兴业银行基于客户价值的差异化服务营销分析

案例分析：兴业银行基于客户价值的差异化服务营销分析4.1兴业银行简介兴业银行成立于1988年8月，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，总行设在福建省福州市，2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市（股票代码：601166),注册资本107.86亿元。

在国际金融竞争环境日益激烈的背景下，兴业银行仍旧一步一个台阶，在存款、贷款、同业拆借等基础业务上数据稳步提升，发展势头良好。

例如：从存款总额指标分析，2011年末存款总额达到13452亿元，2009-2011年近三年年末的存款时点总额平均增长率达到22% (如表4.1所示）。

截至2012年三季度末，兴业银行资产总额达到29646.86亿元，股东权益1378.87亿元，不良贷款比率为0.45%，前三季度累计实现净利润263.41亿元。

目前，兴业银行已在全国主要城市设立了83家分行、676家分支机构。

根据英国《银行家》杂志2012年发布的全球银行1000强排名，兴业银行按总资产排名列第61位，按一级资本排名列第69位。

截至2012年三季末，兴业银行前三大股东分别是：福建省财政厅、恒生银行有限公司、新政泰达投资有限公司。

4.2兴业银行客户价值评价系统分析兴业银行作为目前国内业务发展较为迅速的中小商业银行的典型代表，其在客户价值的评价指标选择及系统的建立方面已经形成了自己的模式，幵发出了一套客户价值评价系统，即"兴业银行内部评级系统”。

该系统的评价结果一定程度上就是兴业银行对目标客户的价值判断结果，对后续授信规模、产品推介及服务营销方案设计产生决定性的影响。

4.2.1内部评级系统介绍1、系统的目的、原理、意义和对象：兴业银行内部评级系统的目的系为有效识别和计量非零售客户信用风险，充分认知和评判客户价值的评级系统。

兴业银行内部评级系统的原理，即所谓的”内部评级"是基于兴业银行历史数据，采取计量模型方法、专家判断方法或综合使用两种方法，计算客户的自身价值及因偿债能力变化而导致的违约可能性，据此将客户划分为不同信用等级。

基于价值链的客户成本管理研究

的途径，入地分析和管理企业价值链、深供应商与下游客户的卜游
（）户成本客户成本是为了实现客户的价值，一客企业消耗的所有成本与费用。对于制造型企业，具体包括采购成本、产品的设计
和研发成本、成本、售成本、销成本、后服务成本、流配生产销促售物
同样根据交易成本理论企业可以实行前向一体化战本从价值链全局仔细分析各个作业环节甄别成本偏高的环节此略即企业可以获取销售商的所有权或加强对他们的控制以节约时企业应对竞争对手的价值链进行比较分析从向上游供应商的材交易成本利于企业控制和掌握市场提高产品的市场竞争力增料采购环节产品的研发与设计环节生产环节向下游客户的销售强对客户需求变化的敏感性
值大，他们为企业带来高的收入值和低的服务成本，所以重要客户
很容易被竞争对手抢走。企业应当全面了解并迅速开发重要客户
的需求；给予他们适度的优惠措施、商业折扣和现金折扣；分配更多的内部资源来发展与他们的关系，优先满足重要客户对产品的需求；为重要客户提供个性化的服务，不断改进服务的方式和质
环节进行预算分析，与上游供应商和下游的销售商、客户等更为紧
密的联系，从而降低成本，建立忠诚型价值链。
二、于价值链的客户成本管理内涵基
量，如享有优先的产品配送权，给他们提供种类更多，功能更多的
高附加值产品，企业可以成立一个专门的重要客户团队，高质高效地为他们提供全方位的服务。企业只有不断提升对重要客户的服

1客户价值分析范文

1客户价值分析范文
客户价值分析是企业营销管理中的重要工具，通过对客户的需求、行为和价值进行深入分析，可以帮助企业更好地了解客户，提升客户满意度和忠诚度，实现与客户的长期稳定关系，从而实现持续经营的目标。

本文将以公司客户价值分析为例，探讨客户价值分析的重要性及方法。

客户价值分析主要包括以下几个步骤：
第一步，明确客户群体。

企业需要对自身的客户群体进行梳理，了解不同类型客户的特点和需求，确定需要进行客户价值分析的范围和对象。

第二步，收集客户数据。

企业可以通过多种途径收集客户数据，包括客户购买记录、消费行为、客户反馈等，建立客户数据库，并对客户数据进行整理和分析。

第三步，进行客户分类。

基于客户数据和特征，企业可以对客户进行分类，例如按照消费金额、购买频率、产品偏好等因素进行分类，识别高价值客户和潜在价值客户。

第五步，制定客户管理策略。

基于客户价值分析结果，企业可以制定相应的客户管理策略，包括产品定价、促销活动、客户服务等，提高客户满意度和忠诚度，实现与客户的长期稳定关系。

综上所述，客户价值分析是企业营销管理中的重要工具，可以帮助企业更好地了解客户，提升客户满意度和忠诚度，实现与客户的长期稳定关系。

企业应该重视客户价值分析，不断改进和优化客户管理策略，实现持续经营的目标。

客户投资回报率分析工作总结汇报

客户投资回报率分析工作总结汇报
在过去的一段时间里，我们团队致力于对客户投资回报率进行
分析和总结汇报。

通过对客户投资回报率的深入研究和分析，我们
得出了一些重要的结论和建议，希望能够为客户的投资决策提供有
益的参考。

首先，我们对客户的投资组合进行了全面的分析，包括股票、
债券、房地产等各种资产。

通过对不同资产类别的历史回报率和风
险水平进行比较，我们发现了一些投资组合的优势和劣势，为客户
提供了更加全面的投资建议。

其次，我们还对不同投资策略的回报率进行了对比分析。

我们
发现，长期投资和短期投机在回报率和风险方面存在着明显的差异。

基于这一发现，我们向客户提出了相应的投资建议，帮助他们更好
地制定投资策略。

最后，我们还对客户的投资目标和风险偏好进行了调查和分析。

通过对客户的投资偏好和目标的了解，我们能够更好地为他们量身
定制投资方案，从而提高投资回报率并降低风险。

总的来说，通过对客户投资回报率的分析和总结汇报，我们为客户提供了更加全面和专业的投资建议，帮助他们更好地进行投资决策。

我们将继续努力，不断提升我们的分析能力和服务水平，为客户创造更大的投资回报。

感谢大家的辛勤工作和支持！。

财务知识客户盈利分析

客户盈利能力许多企业把客户归为"二八法则”，20%的客户为企业创造80%的利润。

因此，抓住金字塔尖上的高价值客户尤为重要。

相对而言，处于金字塔中层的客户盈利性一般，塔底的某些客户的价值甚至为零。

那么，企业为什么还同样投入大量的资金和精力来保留零价值的客户呢？准确的客户盈利分析，是决策人员对制定营销决策的重要参考。

而盈利能力分析是企业经营人员最重要的业绩衡量标准，也是发现问题、改进企业管理的突破口。

企业将如何做出一个准确的客户盈利能力分析，如何挖掘最有价值的客户呢？一、什么是客户盈利能力客户盈利能力是指单位时间内，企业从某个客户身上获取盈利的数额。

在市场经济中，客户是每个企业生存发展的基础。

客户盈利能力的计算需要大量的估计和判断，通过客户盈利能力的计算，企业能更“清晰”地了解盈利机会。

客户盈利能力等于企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益减去企业为吸引该客户所支出的接触成本。

其中，企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益等于客户购买产品或服务的单位价格与客户在单位时间内购买的数量的乘积；接触成本包括市场营销、管理、仓储、客户服务等相关的所有成本。

客户盈利能力是指客户所能给企业带来的利益，它等于企业从客户身上获取的终身销售收入的总和，减去为客户发生的终身成本。

企业要通过客户盈利分析来识别那些能给自己带来盈利的客户。

知识经济时代，客户是企业的一项重要的无形资源。

这种观点已经得到企业管理学、市场营销学的认同，对顾客价值的研究已日臻完善。

但是国内会计学尤其是管理会计学却没有给予相应的重视，对顾客价值的研究也非常的在管理会计学中，大多以企业为中心，以客户收入减除其消耗成本后的净收益作为标准进行客户获利能力分析，以客户带给企业的净收益作为评价客户获利能力大小的关键指标，割裂了企业行为与客户需求。

二、什么是客户盈利能力分析客户盈利能力分析是一种创新的成本分析方法，在市场经济中，客户是每个企业生存发展的基础，他主张关注客户的价值为企业带来的利润，而不只是销售额。

个人论文：构建以客户需求为导向的“大服务”体系(杨冬梅)

以客户需求为导向的“大服务”体系的构建杨冬梅（抚州市烟草公司临川区分公司）根据马斯洛的需求层次理论分析，卷烟客户的需求不仅有物质层面的，也有精神层面的，并且不同客户的需求不同。

与烟草公司长期合作经营卷烟的卷烟客户的需求，随着对外开放和市场化改革的不断深入，越来越多样化。

国家局多次强调，要始终把为客户提供优质服务作为流通企业的根本任务。

但由于烟草商业企业的经营理念还是停留在专卖专营的垄断思想上，“客户”、“服务”更多的是停留在口头上，在实际工作中往往流于形式。

而入世后，随着市场产品的同质化、客户需求的多样化和市场竞争激烈形势的多重压力，烟草商业企业急需创新网络运行模式，增强核心竞争力，因此建立以客户需求为导向的“大服务”体系已势在必行。

本文通过对目前烟草商业企业的客户服务发展现状分析，发现其不足，并就以客户需求为导向的“大服务”体系的构建谈一下个人的粗浅认识。

一、客户服务发展现状与不足随着国家局关于《地市级烟草公司卷烟销售网络业务规范》及《全面提升卷烟销售网络建设与运行水平的指导意见》的颁布，和卷烟销售网络建设的不断深入，烟草商业企业的客户服务体系总体框架已初步形成。

近年来，随着对外开放和市场化改革的不断深入，烟草商业企业也陆续开展了一系列以客户需求为导向的经营理念尝试，如“按客户订单组织货源”、“135工作法”，“平等互利、长期合作、共同发展”的新型客我关系构建，零售终端建设等活动，旨在提高客户服务质量和水平。

然而，在实际工作过程中，客户满意度却没有得到相应的提高。

根据笔者在基层工作的经验，总结其原因主要有以下几个方面：一是以客户为中心的服务意识未得到全员的认同。

尽管目前各地烟草商业企业都在构建自己的服务品牌，服务理念和服务宗旨等都被悬挂于墙上，宣诸于口，但在烟草商业企业自上而下的决策过程中，仍旧是以企业的销售量、毛利等硬性指标为主，而忽视了对客户投诉率、客户满意率等软性指标的考核，以客户为中心的服务大多流于形式。

试谈世界顶尖咨询公司的风格

05
毕马威风格
以诚信和专业为基础
诚信和专业是毕马威咨询公司的核心价值，他们以此为原则为客户提供服务，确保客户的利益得到最大化的保障。
在与客户合作的过程中，毕马威始终保持中立和客观，以专业的知识和技能为客户提供高质量的咨询服务。
注重风险管理和内部控制
毕马威非常重视风险管理和内部控制，他们认为这是保障客户利益和公司声誉的关键因素。
高满意度
德勤一直致力于提高客户满意度，通过多种方式收集客户反馈，持续改进服务质量。
创新和领先的精神
鼓励创新
德勤鼓励员工不断探索新的思维和方法，以满足客户个领域都保持着领先地位，为客户提供最前沿的咨询和服务。
跨界合作
德勤积极与其他领域的专业人士合作，共同为客户提供跨界、创新的解决方案。
执行力强
贝恩公司注重方案的执行和实施，确保方案能够得到有效执行，达到预期的效果。
持续优化
贝恩公司在项目实施过程中，不断对方案进行优化和改进，以提高方案的可行性和效果。
全球化战略
全球视野
01
贝恩公司拥有全球化的视野和丰富的国际经验，注重在全球范
围内为客户提供咨询服务。
跨文化交流
02
贝恩公司在全球化战略中注重跨文化交流，尊重不同国家和地
在为客户提供咨询服务时，毕马威会从风险的角度出发，为客户提供详细的解决方案，并确保客户的风险得到有效的管理和控制。
以可持续发展为目标
毕马威将可持续发展视为公司的重要使命，他们认为这不仅有助于客户的长期利益，也有助于构建一个更美好的社会。
在咨询服务中，毕马威会考虑到环境、社会和公司治理等多个方面，以实现客户的可持续发展目标。
THANK YOU

以客户价值为导向的销售方式

以客户价值为导向的销售方式在21世纪的市场竞争中，提升客户价值是企业发展的根本，而将以客户价值为导向的销售方式作为企业的发展战略，也成为企业发展的一种重要的方式。

一、关于以客户价值为导向的销售方式1. 以客户价值为导向的销售方式是指企业将客户价值作为销售发展的核心，以客户价值为出发点，在销售管理中做出相关决策，以确保企业的销售活动能够提供客户价值，从而达到企业发展的目标。

2. 以客户价值为导向的销售方式是企业发展的一种革新，是以客户为中心的发展思维，与传统的以销售产品为导向的销售方式不同，它强调的是以客户的需求出发，结合企业的实际情况和资源，合理安排企业的销售活动，从而为客户提供更好的服务和产品。

二、实施以客户价值为导向的销售方式的步骤1. 企业要结合自身的实际情况，分析销售市场，确定销售对象，明确销售方向，以便更好的为客户提供服务。

2. 企业要建立客户资料库，全面了解客户的需求，以便根据客户的需求提供更好的产品和服务。

3. 企业要根据客户的需求，结合自身的实际情况，合理安排企业销售活动，以客户价值为导向，为客户提供更好的服务和产品。

4. 企业要定期进行客户服务调查和评价，定期了解客户对销售服务的满意度，及时根据客户需求调整企业的销售活动，以提高客户满意度。

三、以客户价值为导向的销售方式的优势1. 可以更加了解客户的需求，从而为客户提供更好的产品和服务，提高客户的满意度，从而促进企业的发展。

2. 可以帮助企业更加精准的定位市场，以更低的成本满足客户的需求，从而提升企业的核心竞争力。

3. 可以建立企业与客户之间的长期合作关系，为企业提供更多的发展机遇。

四、总结以客户价值为导向的销售方式是企业发展的重要战略，可以帮助企业更好的满足客户需求，提高客户满意度，从而促进企业的发展。

企业要把客户价值作为销售发展的核心，以客户价值为导向，正确安排销售活动，为客户提供更好的服务和产品，从而达到企业发展的目标。

信用卡客户价值比较分析

信用卡客户价值比较分析在信用卡客户评估中，无论是目前国内普遍采用的定性分析法还是国外流行的信用评分法，都是以发生风险可能性的大小为评判依据。

但是，随着信用卡业务的发展，发卡机构更加注重提高获利能力而不是单纯将风险控制到最小，所以我们认为，同时考察潜在风险和收益，以客户价值为评估对象更为合理。

本文遵循这一思路，从客户用卡意愿、交易能力、逾期状况、取现倾向以及发卡收益等方面对不同特征的客户群体进行了比较分析，希望能够更加全面地反映信用卡客户的收益和风险状况。

一、数据来源和指标设置本文数据为某商业银行省分行2004年1～6月核准通过的21343名客户的资料，包括性别、年龄、文化程度、婚姻状况、住宅状况、工作单位性质、职务、职称、与银行关系、核准日期、有无附属卡、进件来源码、授信额度、累积消费额、累积取现额、最大逾期天数等数据。

其中，累积消费额和累积取现额为当年1～8月的累计数。

为了更全面地反应客户价值状况，我们在原有数据的基础上设置了如下指标。

1.动户率。

我们将发卡之后发生过消费或取现交易的持卡人视为动户。

动户率反映用卡意识，计算公式为：动户数/样本总数。

2.逾期率。

持卡人在规定期限全额还款无须支付利息，适度拖欠能给发卡机构带来更多收益。

逾期率的计算公式为：逾期数/动户数。

3.违约率。

按照信用卡风险管理的一般规定，我们以最大逾期天数是否大于9 0天作为客户是否违约的判断标准。

违约率是衡量客户风险最重要的指标，其计算公式为：违约数/动户数。

4.月均交易额。

我们根据每名客户持有信用卡的时间长短分别对月均消费额和月均取现额进行了折算，两个金额加总后得到月均交易额。

5.取现比率。

取现比率＝月均取现额/月均交易额。

设置这一指标的目的是为了考察不同客户群体的交易倾向，同时还可以比较取现和消费两种交易的风险程度是否存在差异。

二、信用卡客户价值比较分析结果1.性别的风险收益比较如表1所示，男性和女性的用卡意识完全没有区别，男性客户的月均交易金额比女性高，也更习惯于拖欠，给发卡机构带来的收入更多。

客户利润分析范文

客户利润分析范文
除了以上三个指标外，回购率和利润率也是客户利润分析中常用的指标。

回购率是指客户在一段时间内再次购买产品或服务的比例。

高回购率意味着客户对企业的忠诚度较高，企业可以通过加强与这些客户的合作关系，提高客户忠诚度，从而增加对客户的利润。

利润率则是指企业在销售产品或服务过程中获得的净利润与销售额的比例。

企业可以通过提高利润率，进一步提升客户的利润。

在进行客户利润分析的过程中，企业还可以采用其他工具和方法，如ABC分析、RFM模型等，以更全面地了解和评估客户的盈利能力。

总之，客户利润分析是企业了解和评估客户盈利能力的重要工具，通过对客户的销售额、成本和利润等指标进行分析，可以帮助企业制定针对性的销售和营销策略，以提高客户的忠诚度和盈利能力。

同时，企业还可以利用其他工具和方法，进一步完善客户利润分析，提高客户的利润。

永远指向客户以客户需求为价值导向

永远指向客户，以客户需求为价值导向在技术研发上，华为的一贯原则是：要尊重技术，依赖技术，但不能把对技术的崇拜上升到盲目的程度。

2001年，在与圣安电气高管座谈会上，任正非指出：“我曾经分析过华为、朗讯可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。

”他要求，华为的技术永远要指向客户，要以客户的需求为导向。

以客户需求为价值导向是华为21世纪初提出的一个新概念，是在以客户为中心的价值观的基础上的延伸。

在《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》一文中，孙亚芳等华为高层管理者明确指出：“经历过这些年以后，我们已经开始明确了以客户需求为方向，以解决方案为我们的手段，我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户的盈利，客户盈利才会买我们的产品。

”2003年，客户需求导向在华为确立三年以后，任正非在PIRB产品路标规划评审会议上再次发表讲话说：“我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。

我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。

”客户需求导向又称“客户需要导向”，是指企业业务范围要以满足顾客的某一需求为核心，并尽可能地运用多种技术和手段，生产出不同类型的产品去满足客户的需求。

与产品导向和技术导向相比，客户需求导向的最大特点是，无论什么技术、什么产品，只要与客户需要有关，就都属于企业业务范围之内;无论哪一顾客群体，只要有此需要，就都是企业的服务对象。

其优势在于，客户需求导向可以帮助企业在更高视野上发现机会与危险，制定竞争策略，增强竞争能力，占领更广阔的市场。

在绩效管理中，任正非呼吁华为人，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，都要回到最根本的问题，即：明确客户的需求是什么，并坚持以客户需求为导向。

秉承这一理念，任正非在技术研发和产品生产中相继引入了IPD(产品集成开发)、ISC(集成供应链)流程，并提出僵化、固化、优化的要求，让管理者和员工严格执行。

品牌企业客户价值的保持和提升研究

值是不容易的，品牌企业不仅要提高产品的质量，更要建立优质挥内部人才潜能．激发员工工作热情．提高工作效率，可以获得
的品牌化的销售服务，对于刚刚挖掘的新客户要分析其是否是企成本优势。同时品牌企业各部门更加重视客户的利益．关注客业的目标客户．如果客户有潜在的价值提升空间，则品牌企业应户的个性化需求．为客户提供情感交流层次的更高服务可以促
在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其资源的优势。团队成员之间要明确权责并合理授权．团队任务要围绕目标来制定清晰的团队目标更能激励团队成员相互负责人、忠实地实现目标．根据不同客户对产品的需求及外界市场竞争环境的３采集客户信息和客户数据．
重心．品牌企业应该根据他们的不同特点，采取不同的策略，增聘、团队设置、管理与考核及培训等工作，培养员工关于客户服
加他们的交易次数和每次的交易价值。当然．品牌企业进行客户价值提升的前提是客户价值保持．是说至少维持现有交易状也就况．即当前的交易次数和每次交易价值。这意味者无论是客户还是企业．都要对目前的交易质量比较满意．才有进一步合作的可能。通过基本的措施和手段．保证客户的满意度．维持他们的客户价值．在此基础上通过更有力的更具特色的定制化营销手段．提升客户价值。二客户价值保持和提升的策略
面着手。
务的正确观念．让员工熟悉组织中企业部门的运作．培养服务技
能和适当的决策技能．还要进行品牌企业背景知识和产品知识的培训，以保证团队建设的有效性。其次要分工明确并讲究合作，正

客户导向型的市场细分

03
客户细分方法
基于客户价值的细分
利润贡献细分
根据客户对企业的利润贡献，将客户划分为高、中、低三个细分群组。这种方法有助于企业合理分配资源，针对不同贡献度的客户提供相应的产品和服务。
ARPU值细分
根据客户的平均收入（ARPU）对客户进行分类。高ARPU值客户对价格不敏感，更注重质量和品牌，而低ARPU值客户则更注重价格和服务。
收集客户数据
企业需要收集大量的客户数据，包括客户的基本信息、购买行为、偏好、反馈等，以了解客户需求和行为。
分析客户需求和行为
通过对客户数据的分析，企业可以了解客户的需求和行为特征，包括客户的购买频率、购买金额、偏好、反馈等。
划分细分市场
根据细分的标准，企业可以将市场划分为不同的细分市场，每个细分市场具有相似的客户需求和行为特征。
优化资源配置和提高效率
客户导向型市场细分有助于企业更好地了解客户需求和行为，优化资源配置，提高运营效率，实现精细化管理。
指导产品设计和创新
通过对客户需求的深入了解和分析，企业可以指导产品设计和创新，开发出更符合客户需求和市场趋势的产品和服务。
客户导向型市场细分的步骤
分析细分市场
对于每个细分市场，企业需要进一步分析其特点和需求，以便制定相应的营销策略和产品方案。
2. 收集数据：收集有关客户的数据，包括市场调查、客户访谈、在线行为分析等，以了解客户的需求和偏好。
客户导向型市场策略
3. 分析数据
对收集到的数据进行深入分析，了解不同客户群体的特点和需求，以及他们的购买行为和偏好。
4. 制定细分策略
基于分析结果，制定细分策略，确定每个细分市场的名称、特点、目标客户和产品或服务需求。

价值导向客户关系管理策略

价值导向客户关系管理策略一、价值导向客户关系管理策略概述价值导向的客户关系管理（CRM）策略是一种以客户价值为核心，通过深入理解客户需求和偏好，提供个性化服务和产品，以实现客户价值最大化和企业利润最大化的管理模式。

这种策略强调的是对客户价值的识别、分析、提升和维护，从而建立起长期稳定的客户关系，为企业带来持续的竞争优势。

1.1 价值导向CRM的核心理念价值导向CRM的核心在于对客户价值的深刻理解，包括客户对企业的贡献度、忠诚度、生命周期价值等多维度的评估。

企业通过这一理念，能够更加精准地识别出高价值客户群体，为他们提供更加个性化和差异化的服务。

1.2 价值导向CRM的实施要点实施价值导向CRM策略需要企业在多个方面进行努力，包括但不限于客户数据的收集与分析、客户价值的评估、个性化服务的设计与实施、客户反馈的收集与应用等。

这些要点共同构成了价值导向CRM的实施框架。

二、价值导向CRM策略的关键要素2.1 客户细分与价值识别在价值导向CRM中，客户细分是识别不同客户群体的关键步骤。

通过对客户的购买行为、偏好、收入水平等因素进行细分，企业能够更准确地识别出不同客户群体的价值，并据此制定相应的服务策略。

2.2 客户价值的动态评估客户价值并非一成不变，而是随着时间、市场环境以及客户自身需求的变化而变化。

因此，企业需要建立动态的客户价值评估体系，定期对客户价值进行评估和更新。

2.3 个性化服务与产品开发基于客户细分和价值评估的结果，企业需要开发和提供个性化的服务和产品。

这不仅包括定制化的服务内容，还包括根据客户偏好调整的服务方式和沟通渠道。

2.4 客户反馈的收集与应用客户反馈是企业了解客户需求和改进服务的重要途径。

通过有效的客户反馈机制，企业能够及时收集客户的意见和建议，并将其应用于服务和产品的改进中。

2.5 客户关系维护与深化维护和深化客户关系是价值导向CRM的长期目标。

企业需要通过持续的沟通、关怀和增值服务，增强客户的忠诚度和满意度，从而建立起长期的客户关系。

基于客户分层的服务策略分析

基于客户分层的服务策略分析作者：中国农业银行股份有限公司客户服务中心（合肥）来源：《中国金融电脑》 2015年第8期中国农业银行股份有限公司客户服务中心（合肥）在成本集约背景下成立的信用卡客服中心，往往采取大规模座席集中接听电话模式，产生诸如无差异化服务、无视客户利益、重业绩轻客户等各种问题，甚至影响银行品牌形象及稳定发展，越来越受到质疑与诟病。

为此，很多银行客服中心开始从客户需求出发，积极推进精细化客户分层，分层手段与方法多种多样，各有优劣。

笔者从日常工作思考，认为客服中心可以从“价值- 能力”两个维度进行客户分层，设置差异化路由政策，在客户代表服务系统中提示，提供个性化服务。

一、主要目的分析1. 优化客户结构通过客户分层，加大对优质客户服务倾斜，加强对各类型客户针对性管理，实现客户联络中心向客户关系管理中心转变。

2. 优化服务流程以客户为导向，推动从成本中心向价值中心转型。

对高端客户进行“点对点”服务，挖掘各类客户的潜在需求，提高客服中心价值创造能力。

3. 优化资源配置根据二八原则，客服中心应把有限的资源用在更好地满足优质客户需求上，实施客户差异化服务。

二、客户分层以客户价值为横轴，以客户能力为纵轴，分别提取前50% 客户，运用大数据分析工具，客户能力主要取决于收入水平、职务等信息。

客户价值提取1 年内为信用卡创造的价值，包括物质价值与影响力价值，建立二维矩阵图，得到四个象限，如图1 所示。

第一象限：聚焦客户。

此象限为高价值、高能力客户。

根据信用卡二八法则，这部分人是银行卡利润创造的关键客群。

同时，此部分人还包括部分自媒体属性及社会影响力较高客户，他们可能不会创造较大价值，却能通过口碑效应给信用卡中心带来价值。

第二象限：挖掘客户。

此象限为高能力、低价值客户。

一般而言包括新开卡客户和不活跃客户，他们是信用卡中心发展可挖掘潜力所在。

虽然暂时创造价值少，但却是实现向高价值客户转化的源泉。

第三象限：维持客户。

客户导向的双赢价值观研究

科技管理研究2003 年第4 期Science and Technolog y Management Research 2003 No14文章编号: 1000 - 7695 (2003) 04 - 0111 - 04客户导向的双赢价值观研究姚兰, 刘英姿(华中科技大学管理学院, 湖北武汉430074)摘要: 本文以服务经济为背景从分析客户的定义入手, 分别站在客户和企业的角度对客户价值的涵义进行了探讨; 在此基础上, 构建了客户价值链及双赢的客户价值模型, 并就如何创造和提升客户价值作了进一步的论述。

关键词: 客户价值; 感知价值; 客户资产; 双赢价值观中图分类号: F270 文献标识码: A服务业正在成为社会经济活动的核心力量, 服务经济已成为工业经济向知识经济过渡时期的一种标志性经济结构。

在服务经济中, 企业面临的环境发生了深刻的变化, 商业运作的法则、营销组合的理念、经营管理的模式随之发生了根本性转变。

从以前产品经济的“产品是企业的主要利润来源”、“服务是为了让产品卖得更好”逐渐转移到“产品是提供服务的平台”、“服务是获得利润的来源”。

客户不再是徒有虚名的“上帝”, “以客户为中心”成为服务经济时代的显著标识。

Jenkins (1997) 提出可以用三个标准来衡量客户: ①客户是否为企业提供了收入; ②客户是否为使用某件产品或某项服务的决策者; ③客户是否从产品或服务中获得了利益。

对企业而言, 客户是一种有价值的资源。

然而并不是所有的客户都能为企业带来效益, 通过创造最高客户价值以在竞争中立于不败之地才是企业的最终目标。

正是在上述运作理念的指导下, 众多企业由重视市场占有率发展到重视客户价值。

那么什么是客户价值呢诸多学者从不同角度进行了探讨。

Zei thaml 认为客户价值就是客户感知价值, Kotl er 以客户让渡价值来表示客户价值, Heskett 等人给出了客户价值等式, Blat2 tberg 和Deighton 站在企业的立场首次提出了客户资产的概念, 等等。