建立以市场为导向的产品需求管理
产品管理策划书3篇
产品管理策划书3篇篇一产品管理策划书一、产品概述（一）产品名称：[产品名称]（二）产品定位：[产品定位，例如高端、中端、低端等]（三）目标市场：[目标市场，例如年龄段、性别、地域等]（四）产品特点：[产品的主要特点和优势]二、市场分析（一）市场规模：[市场规模和增长趋势]（二）竞争情况：[主要竞争对手及其产品特点]（三）消费者需求：[消费者对产品的需求和期望]三、产品策略（一）产品定位调整：[根据市场分析结果，调整产品定位]（二）产品功能优化：[根据消费者需求，优化产品功能]（三）产品线延伸：[考虑是否推出相关产品，扩大产品线]四、价格策略（一）定价目标：[确定定价目标，例如利润最大化、市场份额最大化等] （二）价格调整：[根据市场情况和成本变化，适时调整价格]（三）价格促销：[制定价格促销策略，吸引消费者购买]五、渠道策略（一）渠道选择：[选择合适的销售渠道，例如线上、线下、经销商等] （二）渠道管理：[建立有效的渠道管理机制，确保产品的顺利销售] （三）渠道拓展：[考虑拓展新的销售渠道，扩大市场覆盖范围]六、推广策略（一）广告宣传：[制定广告宣传计划，提高产品知名度]（二）促销活动：[策划促销活动，促进产品销售]（三）公关活动：[通过公关活动，提升产品形象和品牌知名度]七、产品生命周期管理（一）导入期：[制定导入期的营销策略，快速占领市场]（二）成长期：[优化产品和营销策略，提高市场份额]（三）成熟期：[维持产品的市场地位，寻找新的增长点]（四）衰退期：[制定衰退期的营销策略，逐步退出市场]八、风险管理（一）市场风险：[分析市场风险，制定应对措施]（二）竞争风险：[分析竞争风险，制定应对措施]（三）技术风险：[分析技术风险，制定应对措施]（四）其他风险：[分析其他可能的风险，制定应对措施]本产品管理策划书旨在明确产品的发展方向和营销策略，提高产品的市场竞争力和盈利能力。
在实施过程中，我们将密切关注市场变化，及时调整策略，确保产品的持续发展。
如何对市场需求进行整理和分析？vtfd
a.创新 者：特征 、关注点 、价值 b.早期接 收者：特 征、关注 点、价值 c.前期主 流客户： 特征、关 注点、价 值 d.后期主 流顾客： 特征、关 注点、价 值 e.落伍 者：特征 、关注点 、价值 2)早期客 户策略： 保龄球法 则 a.保龄球 道 b.找准一 号瓶 c.龙卷风 、引爆流 行 3)客户购 买过程回 溯分析 a.最终用 户、销售 支持、集 成分销、 增值代理 …… 4.客户分 析 1)决策影 响模型分 析
2)核心关 注点分析 3)实战演 练与问题 讨论 5.需求收 集需要注 意的问题 1)一对一 访谈的技 巧 2)探究原 因而非简 单问题 3)聚焦期 望 4)询问而 非推销 6.需求收 集基本技 能 1)需求收 集调查问 卷设计 2)需求访 谈问题梳 理 3)需求问 题访谈7 步法 4)需求访 谈信息记 录的方法 5)实战演 练与问题 讨论 7.需求收 集的输 出：客户 需求收集 模板（单 项需求收 集模板） 1)真正理 解客户的 意图
……
不能 满足客户 需求、给 客户创造 价值，再 牛的技术 也没有价 值。根据 权威机构 统计项目 缺陷的 56% 来源于需 求定义错 误，80% 的缺陷修 复成本用 于修复需 求导致的 错误，把 技术变成 金钱的不 二选择关 注、锁定 、满足市 场需求， 创造客户 价值。
【重-点讲-解】 1.如何确 定目标客 户，如何 分析需求 关系人？ 2.如何从 市场（客 户）角度 进行有效 的客户需 求收集？
4)收集人 信息、客 户信息、 需求信息 、优先级 、关联需 求 5)需求收 集和分拣 流程介绍 6)案例分 享：某公 司单项需 求描述要 素讲解 （客户需 要翻译） 7)实战演 练与问题 讨论 8.如何构 造例行化 的需求收 集机制？ 1)需求收 集的IT支 持 2)业务流 程改进 （出差流 程等） 3)员工任 职资格牵 引 4)员工具 体绩效承 诺落实 5)案例分 享：某公 司市场需 求管理制 度讲解
产品需求分析与需求管理
评价 标准
参与 阶段
者者者者者者者
工程师
技术
2
采购
处长A
处长B
外面专 家
财务
价格
购买阶段 1、问题发现 2、解决方法 3、规格 4、来源确认 5、询问分析
6、建议评价 7、卖主选择 8、购买 9、安装实施 10、业绩评价
用 户 大 会
专 家 顾 问 团
高 层 拜 访
展 览
用 户 探 针
用客工 户户作 访反结 谈馈果
开发阶段
集成测试报告 系统测试计划 系统测试方案 系统测试用例 系统预测试项
系统测试 （执行）
验收测试 （执行）
执行系统预测试 转系统测试 执行系统测试
产品维护
测试任务 输 出 (测 试 )
系统测试用例
系统测试工具设计与实 现
商用测试工具报告
系统测试用例（更新） 系统测试计划（更新） 系统测试方案（更新）
部门: ………… 采集的活动
➢…
客户情况介绍
▪公司介绍 ▪部门介绍 ▪业务介绍 ▪需求产生的场景
姓名: ……….. 客户的描述
…
联系方式: …………… 产生的原因
…
客户的评判
➢验收标准 ➢满意度(提供与不提供) ➢竞争评判 ➢优先度
需求关联
➢系统关联 ➢业务关联 ➢人物关联 ➢支持材料关联
客户名称： 地址： 电话： 访谈问题/提示
客户产品陈述 客户陈述
访谈人： 日期： 后续跟踪： 需求描述（翻译）
客户需求（需求描述） 客户需求（需求描述）
需求群2 需求群1
ac
g xf
优化方向
需求1 需求2 需求3 需求4
需求1
市场需求管理方案
市场需求管理方案一、引言市场需求是企业发展的关键因素之一，有效地管理和满足市场需求是企业取得成功的关键。
本文将提出一种市场需求管理方案，旨在帮助企业更好地了解、把握和满足市场需求，实现可持续发展。
二、市场需求分析1.市场调研：通过市场调研，了解消费者的需求特点、购买习惯、偏好和行为等方面的信息，以及竞争对手的产品特点和市场定位。
可以通过定性和定量的方式进行调研，例如面对面访谈、问卷调查等。
2.数据分析：根据市场调研所得到的数据，对市场需求进行定量分析和统计，包括市场规模、增长率、渗透率等。
同时，对市场细分进行分析，找出目标客户群体和其需求特点，为后续的市场战略制定提供数据支持。
三、市场需求管理策略1.精准定位：根据市场需求分析的结果，确定产品或服务的定位。
在选择目标客户群体时，要考虑其需求特点、购买力、消费习惯等因素。
同时，明确产品或服务的核心竞争优势，突出其独特性，从而吸引目标客户。
2.产品创新：根据市场需求的变化和客户的反馈意见，持续进行产品创新和改进。
通过引入新技术、改进产品功能、提升产品质量等手段，满足市场需求的多样化和个性化。
3.市场营销：制定有效的市场营销策略，包括产品定价、渠道选择、推广活动等。
在制定产品定价策略时，要综合考虑市场需求、竞争对手的定价、成本和利润等因素。
通过选择合适的销售渠道和开展有效的推广活动，提高产品的知名度和市场份额。
4.售后服务：建立完善的售后服务体系，提供及时、高效的售后服务，满足消费者的售后需求。
通过投诉处理、退货退款等方式，解决消费者在购买和使用过程中的问题，提升消费者的满意度和忠诚度。
四、市场需求管理的关键要素1.团队合作：市场需求管理需要各部门之间密切合作，形成一个高效的工作团队。
包括市场部、产品研发部、销售部等，通过信息共享和协同工作，实现市场需求的全面管理。
2.持续创新：市场需求是不断变化的，企业需要具备持续创新的能力，不断调整和改进产品或服务，以满足市场需求的变化。
产品需求管理与分析
★产品需求分析过程介绍◇产品需求收集◇产品需求整理◇产品需求分析◇产品需求的分解和分配◇产品需求实现与验证★实例讲解：业界某案例公司需求管理体系的建设和需求管理实践★讨论与演练三、以市场为导向的客户需求采集★识别客户？◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道◇产品扩展方法论◇市场的新颖程度分析◇公司的新颖程度分析◇谁是我们的客户？能否进行延伸？◇客户、最终用户、间接用户◇产品扩展路线图◇市场细分方法◇技术鸿沟（保龄球道、龙卷风、）采集内容★需求采集的两个原则◇以公司的产品战略及路标规划为指导◇以用户欲望为准绳★用模板和工具指导采集内容的规范性◇客户满意度及竞争比对（＄APPLES模板）◇如何制订调查报告单项需求模板★演练：单项需求模板的运用★采集渠道◇信息来源◇采集活动的十个种类与特征◇时间驱动与事件驱动◇案例分析：需求探针★如何让相关部门的采集活动有效展开★需求采集前的准备活动◇让所有相关者知道什么是高质量的需求◇如何通过计划来规范后续的活动★如何让每种采集活动高效的执行★采集中的基本方法◇倾听技巧◇如何运用十问引导客户★案例分析：用户访谈★实战演练与问题讨论★如何构造例行化的需求收集机制？◇需求收集的IT 支持◇业务流程改进（出差流程等）◇员工任职资格牵引◇员工具体绩效承诺落实★案例分享：某公司市场需求管理制度讲解★针对需求收集环节结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）四、需求的评审与解释★需求的若干特性理论★如何组织评审★在解释活动中得到产品的候选概念◇需求筛选标准◇演练：用KJ亲和图法探索用户的欲望◇需求与解决方案的分离工作◇在用户的描述频度中发现客户价值◇案例分析：用AHP工具得到需求的优先权重★从需求满足度的评审中发现商机◇案例分析：用KANO模型来区分需求的层级◇需求满足度比对报告★评审后的交付◇创意、产品候选概念★市场评估报告★实例讲解：某案例公司的需求分析实例五、产品需求的分解和分配★研发需求分解和分配流程介绍★产品需求到设计规格转化方法（ＱＦＤ方法）◇质量屋（HOQ）◇实战演练与问题讨论★物理分解与功能分解★需求分解与分配操作★产品功能定义（应用场景描述）◇需求功能定义的要点讲解◇产品的分解的三个层次◇功能分解方法：创建故事板◇案例分享：具体银行设备产品某功能需求功能定义讲解★功能分解◇需求功能分解的要点讲解◇功能分解工具：功能流图法（FFBD）的操作要点讲解★需求分配◇需求分配表（RAS）介绍◇什么是需求因子？◇形成设计需求、产品规格定义★设计验证与架构选择★思考：性能、可靠性等非功能需求如何分解？★需求分解到硬件、软件、结构、电缆等物理模块★什么是设计要素？有什么作用？如何实现到模块概要设计的衔接？★案例分享：具体系统产品客户需求-产品包需求-设计需求-需求分解需求案例分享六、产品需求的跟踪和验证★研发需求持续验证和跟踪流程介绍★需求双向跟踪机制（RTM）◇需求编号规范介绍◇需求跟踪的必要性◇前向跟踪◇后向跟踪★需求变更控制机制◇正确认识需求变更？◇如何把变更变成机遇而非负担◇需求稳定性统计◇需求变更流程讲解◇需求变更评估时需要考虑的因素介绍★需求验证和确认◇模块级的VV 模型◇产品级的渐增测试模型◇ BBFV、BBIT、SDV、SIT◇需求到测试的跟踪◇如何评价测试的完备性？★需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM关键要素介绍））★需求工程支撑的工具介绍（5 分钟）★实战演练与问题讨论七、从候选概念到产品需求包的需求分析工作★业界常见问题★在需求转换成产品概念阶段的继承◇产品战略◇影响者与客户◇竞争者◇机会与威胁★候选概念的充实补充◇现有产品◇制造好的组件◇同类产品★建立在（用户、竞争者、公司、技术）四个角度的分析工具★ QFD工具的作用与意义★案例分析：QFD展开的步骤与方法◇如何建立需求阵列◇如何建立产品特性阵列◇如何建立需求VS产品特性矩阵◇建立特性冲突矩阵◇进行评估、调整工作◇确定产品概念★演练：SQFD展开★交付模板：形成产品需求规格说明书。
产品需求管理之需求收集
需求收集是进行产品需求管理的第一步。
需求收集得到的各种用户需求素材是产品需求的唯一来源。
可以说需求收集的质量影响着产品最终的质量。
1、需求收集目的需求收集的目的在于：通过以市场为导向的客户需求收集，保持公司产品的核心竞争力，最终实现产品创新。
具体说来：1）、深刻理解市场需求、用户需求，准确把控行业发展趋势，保持高度的市场敏感度。
2）、保证产品研发是围绕客户需求来展开，真正实现产品研发“以市场为导向、以客户为中心”，而不是闭门造车。
3）、实现产品创新。
通过有创新性的新卖点、新产品的持续不断推出，保证公司产品核心的竞争优势4）、及时获得竞争对手相关产品及市场策略，做到“知己知彼”5）、通过需求收集等相关活动，有机串接市场营销部门与产品研发部门，建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发6）、加强与用户互动，提升用户忠诚度及粘性2、需求收集指导原则互联网并不缺少用户需求，恰恰相反，用户需求泛滥。
面对市场上众多的“需求”，那些才是真正的用户需求呢，那些需求符合公司的产品战略要求呢？需求采集的指导原则：∙以公司的产品愿景、产品战略为指导产品愿景及战略决定了：需求采集应该面向那些细分的目标用户群，而非普遍撒网；对不同的用户需求进行优先级排序出现需求冲突时候取舍的标准；确定能实现或者不能实现的需求；∙以用户欲望为准绳，给用户带来“价值”而非“功能”3、需求收集方法1）、建立需求收集机制：明确每个需求收集活动参与者的岗位职责、建立需求预处理流程、周期性的重复需求收集活动2）、使用统一的需求收集系统3）、采取一定的需求收集技术和方法关于需求收集的方法，如何做好需求收集这篇文章讲解得比较详细，可以参考其内容。
用于需求收集的常见手段包括：∙原型法∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙头脑风暴用户访谈法问卷调查法标杆分析法观察不期而遇的用户各种会议（如用户大会、展览会、学术研讨会等）现场支持和支持团队（运营团队、技术支持团队）谈话客户热线客户满意度调查用户行为分析合作开发一些思考：1）、需求收集应该收集用户真正面临的问题和业务场景，这样才能够捕获用户真正的需求，而不是只盯住用户提出系统需要实现什么样的功能，“需求收集”不是“需求汇总”。
产品研发中如何做好客户需求管理
产品研发中如何做好客户需求管理在当今竞争激烈的市场环境中，产品研发的成功与否很大程度上取决于对客户需求的理解和管理。
满足客户需求是产品能够获得市场认可、实现商业价值的关键。
然而，要做好客户需求管理并非易事，它需要一套系统的方法和流程，以及跨部门的协作和持续的关注。
首先，我们需要明确客户需求的来源。
客户需求可能来自多个渠道，包括市场调研、客户反馈、销售团队的报告、竞争对手的分析等。
市场调研是获取客户需求的重要手段之一，通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式，可以直接了解客户对于现有产品的看法和对新产品的期望。
客户反馈则是另一个重要的来源，无论是正面的评价还是负面的投诉，都能为产品改进提供有价值的线索。
销售团队在与客户的日常接触中，能够敏锐地捕捉到客户的需求变化和潜在需求。
而对竞争对手的分析，则可以帮助我们了解市场的趋势和客户未被满足的需求。
收集到客户需求后，接下来就是对需求进行有效的分析和整理。
这一步骤至关重要，因为客户的需求往往是零散、模糊甚至自相矛盾的。
我们需要将这些原始的需求进行提炼和归纳，找出其中的核心需求和关键痛点。
在分析需求时，我们可以采用多种方法，如亲和图法、KJ法等。
亲和图法是将大量的有关某一特定主题的意见、观点和想法等语言资料，按其相互亲近程度加以归类、汇总的一种方法。
KJ 法则是通过对卡片上的资料进行归类合并，从而找出问题的本质和解决方法。
需求分析完成后，要对需求进行优先级排序。
由于资源和时间的限制，不可能同时满足所有的需求。
因此，需要根据需求的重要性、紧急性和实现难度等因素，对需求进行优先级划分。
一般来说，影响产品核心功能和用户体验的需求应该被优先考虑，而那些相对次要或者实现难度较大的需求可以放在后续的版本中实现。
在确定优先级时，可以使用矩阵分析法，将需求分别按照重要性和紧急性两个维度进行划分，从而确定其在矩阵中的位置，进而决定优先级。
在产品研发过程中，要建立有效的沟通机制，确保研发团队、市场团队、销售团队以及其他相关部门之间能够及时、准确地传递需求信息。
01 以客户为中心、以目标为导向、流程为基础、闭环的集成产品开发管理体系
保证做正确的事情
保证把事情做正确
保证有合理的团队、合格的资源来做事
保证在正确的轨道上做事
指明方向
提供源头
提供章法
提供能力
资源保障
资源保障
体检监控
体检监控
1
2
3
项目群管理
4
5
快速产品化高效率的开发
高效协同
营销上市
研发
供应制造
……
技服
6
课程系列1：产品管理系列：产品管理：基于集成产品开发IPD思想、方法和工具，构建以市场/客户为导向的产品管理和创新体系。概览产品全生命周期过程：战略/规划/开发/上市流程、绩效牵引机制，帮助提升产品经理组织能力。产品经理能力提升：聚焦于产品经理的角色定位、关键职责和素质模型；明确产品经理与决策/规划/开发/运营团队的协作关系，使其成为各职能部门的业务牵引着。
课程系列5：产品线组织与运作管理怎样实现从“市场项目定制化”到“把产品开发作为投资来管理、基于市场驱动的产品研发的”商业模式的转变。怎样保证由功能型组织向矩阵型团队的转变能大大增强业务执行和协同效率，并保证有合理的团队、合格的资源来做正确的事情产品线组织的特点和设置原则、建设路径、组织变化带来的问题及解决方案及责权利闭环运营和运作机制(业务决策、财务管理、绩效管理)
战略解码到部门，形成组织绩效KPI指标
组织绩效分解到个人PBC
IPD 核心业务
06 / IPD核心业务课程体系介绍-1
产品研发管理体系
需求管理基于市场需求的分析
产品管理系列
项目和管道管理
质量管理基于衡量标准的评估和改进
IPD主业务流程
跨部门团队产品线组织模式与投资组合运作管理
技术管理：基于平台的并行和重用模式
产品管理规范标准
实现以市场为导向的产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开辟活动。
有效地调动 营销部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，确保产品开 发和企业产品战略的一致性，快速、 合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为企业获得 最大限度的利润。
本制度合用于本公司产品开辟、 上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公 司管理产品规划工作的依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。
日期：日期：日期：编号：版号： V1.0页码：共 21 页编制：审核：批准：产品管理是企业在产品生命周期中对产品规划、开辟、生产、运营和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开辟管理具体如下：➢产品战略规划产品战略包含： 1 产品路线 2 产品策略 3 产品计划➢产品研发产品研发包含：1 需求阶段 2 设计阶段 3 开辟阶段 4 测试阶段 5 发布阶段(上线) ➢产品生命周期产品生命周期包含：周期管理( 1 导入期 2 成长期 3 成熟期 4 衰退期)➢组织、主要人员及职责➢ 1 组织结构➢ 2 重要角色重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负责人。
重要角色包括：产品经理(需求提出人)、需求管理员、技术人员、运营人员。
➢ 3 其中对重要角色职责及相关要求定义如下：➢产品管理会产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参预在产品生命周期过程中的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开辟负责人、运营负责人等共同组成。
主要职责：( 1 )制定运营计划，确定运营目标；( 2 )优化产品，制定运营策略；( 3 )监控产品质量，把控经营结果；( 4 )对产品进行全生命周期管理；( 5 )对产品需求的提出、终止和变更进行决策；( 6 )监督产品管理相关制度的执行。
评审委员会由产品中心、产品规划、运营中心及产品研发的总监组成。
主要职责：( 1 )对本中心项目进度和质量进行管理，保障经营结果达成；( 2 )对项目相关资源进行调配，以保证项目顺利开展；( 3 )对产品定义的方向性提出建议并评审；( 4 )对产品是否具备上线条件进行评审，并给出意见；( 5 )对产品运营结果进行评审，对产品和运营目标提出意见并赋予匡助；( 6 )对产品是否退市进行评审。
市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理主讲：董奎（十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师）课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。
授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏。
【课程背景】科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；9、……课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
【课程价值】1、分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化【培训内容】一、案例分析二、产品开发管理概述1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）2、研发管理体系框架和思想3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）4、什么是产品（产品与样品的区别）5、什么是产品开发6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）7、流程管理与项目管理的关系与不同8、新产品开发流程与研发项目管理的关系9、新产品开发成功与失败因素分析10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式a)职能型组织b)项目型组织c)矩阵式组织3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析a)一个人两个主管听谁的b)怎么考核c)项目经理调不动其他部门资源d)是否要给项目经理考核权重6、各种研发的组织结构适用的阶段7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型10、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）1、企业在业务决策管理中存在的典型问题a)“会哭的孩子有奶吃”b)一个人做多个项目资源冲突c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先d)开始了很多项目却总是不能上市e)立项评审会上为何总是问题不断2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、实例讲解：业务计划实例讲解10、实例讲解：项目任务书实例讲解11、项目管理办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程1、什么产品开发流程需要结构化2、结构化的产品开发流程所具备的特征3、产品开发流程如何结构化a）结构化流程的层次划分b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系?项目管理活动在产品开发流程中的映射6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享7、演练与问题讨论六、研发项目计划制定1、进度与资源计划a)质量管理计划b)风险管理计划2、进度与资源计划a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？b)研发项目计划的作用c)研发项目计划制定的流程d)项目计划制定的原则e)项目计划制定的要素f)研发项目计划的分级分层管理体系g)研发项目计划的制定的五个步骤h)WBS介绍（作用、示例）i)WBS分解的衡量标准j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k)五种常见的估计方法l)规模、工作量、工期估计m)PERT图的绘制n)如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法o)演练与问题讨论3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板七、研发项目计划控制1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法2、项目的分层实施与分层监控3、监控计划a）控点设置原则b）监控计划总揽图c）监控计划一览表a)项目报告种类b)项目报告机制5、研发项目控制手段：项目例会a)项目例会种类b)例会议程和内容6、研发项目控制手段：计划变更控制a)变更控制流程b)计划滚动刷新7、研发项目控制手段：状态转移8、研发项目控制手段：业务决策评审9、研发项目控制手段：研发合同书管理10、研发项目控制手段：项目审计11、研发项目控制手段：项目风险管理12、研发项目控制手段：项目度量管理a)产品级度量b)项目级度量13、研发项目控制手段：技术评审14、研发项目控制手段：需求跟踪15、研发项目控制手段：成本控制a)成本模型b)主要成本构成分析c)目标成本16、研发项目控制手段：QA状态报告17、研发项目控制手段：过程裁减a)裁减的原则b)裁减的责任主体c)裁减时机18、研发项目控制手段：项目测试a)项目测评指标定义b)计划测评c)计划完成率的计算20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨3、变革失败的八大原因分析4、成功实施变革的关键要素5、企业如何实施变革管理6、如何处理变革管理中人的问题7、成功实施管理变革的案例分享【讲师介绍】董奎研发管理咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员■专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
精选中国移动全网产品管理机制及相关措施建议资料
试点组织，计费网络改 ⑾ 试点通知
造（6个月内）
试商用决策（1个月内） ⒂
试点总结暨试 商用建议报告
⒁ 试点验收
⑿ 计费网络改造 ⒀ 试点报告
⒃ 试商用决策
⒄ 会签
用
试商用（3月内）…来自管 理产商用决策（2周内）
… ⒆ 商用建议
⒅ 试商用报告
重大需求评估
(20) 商用决策
品
收集需求（每月5日） (21) 需求收集汇总 (22） 及健康度评估
需求库
专专家家库库
网罗各省各部门精英，打造产品管理专家库
各省集客 2-3人
集客部 各处室
数据部
设计院
专家库
研究院
业支部 网络部
计划部 财务部
专家领域划分：每位专家均需上报简要 工作履历，列举熟悉的产品，以便按照专 家特长进行选择
专家常态化工作：专家组成员定期参与 需求评估、产品验收、试点试商用验收、 健康度评估等工作
需 现有产品 — 建立省公司需求上报、专家组评估、需求落实流程。 求 需求优化
管
理
— 外部调研与内部分析相结合。由外部第三方定期开展跟踪调研，并
开
由内部专家组对优化建议进行评估。主要聚焦在
发 管
健康度评
产品发展情况
理 估维度
产品可用性（产品核心功能、产品质量、稳定性）
产
产品易用性（受理流程、操作界面设计、响应速度、终端支持能力）
产
品 优 化
– 包括试商用期间的市场表现、目标客户感知、客户投诉情况、技术支撑、终
试商用
端支持效果、产品替代性、商务模式执行效果评估等指标，并与试商用预期
总结
目标作对比。并根据评估结果建议是否提请商用决策。如需商用，则进入商 用决策流程
如何更好的将政府采购需求管理落到实处
如何更好的将政府采购需求管理落到实处一、新制度基本结构财政部印发的《政府采购需求管理办法》对近年来促进采购需求管理的各项政策和管理措施进行了系统整理，初步形成了相对统一的政府采购需求管理体系。
管理是中央政府采购改革方案实施的重要手段和前沿发展。
需求管理属于正式采购交易前的采购准备活动。
加强采购准备是最新一轮政府采购制度改革交流的重要标志。
根据基本趋势，有两种采购准备系统：以市场为导向和以采购为导向，以提高采购商的能力。
前者的特点是注重有效市场供给和竞争发展的正式交易准备体现在采购意向披露制度中，后者的特点是形成对采购方的准确需求和赢得市场满足自己需求的能力。
准备工作体现在外部市场咨询系统和对未来采购活动的积极规划，以及组织的内部控制机制和风险管理。
我国目前的采购准备制度主要是需求管理制度，重点是规范采购要求，提高采购交易能力，一般可以归为上述第二类。
根据《政府采购需求管理办法》，政府采购需求管理体系已经初步实现了系统化，其基本结构是形成政府项目需求，满足需求的采购计划、监督和管理机制。
核心系统要素及其相互关系可以表示为：(一)采购需求的形成政府采购项目的功能需求是确定采购需求的前提和基础。
项目的功能需求主要包括基本目标、功能形式和应用场景。
这些构成了决定项目功能要求的一般制度因素。
此外，预防因素必须有制度安排，因为它们总是需要反映制度的充分性和防止不良行为。
不良行为，特别是虚构需求、跨界扩张需求、虚空需求，包括业绩形象项目、规避虚报项目、张冠李戴项目等。
因此，需要在现有法规的基础上进一步形成和完善识别、检查和审查规则，使预防体系的要素得到更充分的体现，确定项目的功能需求是一个基本步骤，只有确定了采购对象，才能形成采购需求的客观内容，例如商品、服务或工程。
功能需求向采购对象的转换，是在预算、资产、财务制度等法定制度和标准，以及国家、行业、地区标准等相关技术、法律标准和规范的框架内必须形成的。
目前，有一些目标和问题需要解决，一是提出更先进的技术要求，根据项目目的形成特殊采购要求。
《采购与供应管理》题集
《采购与供应管理》题集第一章：采购与供应管理一、选择题1.以下哪个选项不是采购与供应管理的基本功能？（）A.满足企业需求B.降低采购成本C.提高企业盈利能力D.优化供应链答案：C解析：采购与供应管理的基本功能主要包括满足企业需求、降低采购成本、保证供应质量和优化供应链。
提高企业盈利能力虽然是采购与供应管理的一个重要结果，但不属于其基本功能。
2.采购与供应管理在企业战略中的地位主要体现在以下几个方面，除了（）。
A.提高企业核心竞争力B.降低运营成本C.保证产品质量D.提高企业创新能力答案：D解析：采购与供应管理在企业战略中的地位主要体现在提高企业核心竞争力、降低运营成本、保证产品质量和构建稳定的供应链。
提高企业创新能力虽然与采购有关，但不是其战略地位的主要体现。
3.以下哪个原则不属于采购与供应管理的基本原则？（）A.公平、公正、公开B.诚信、共赢、合作C.成本优先、质量第一D.以市场需求为导向答案：C解析：采购与供应管理的基本原则包括公平、公正、公开、诚信、共赢、合作和以市场需求为导向。
成本优先、质量第一虽然是采购决策时需要考虑的因素，但不是基本原则。
4.以下哪个发展阶段不属于采购与供应管理的发展历程？（）A.传统采购阶段B.供应链管理阶段C.电子商务采购阶段D.生产管理阶段答案：D解析：采购与供应管理的发展历程主要包括传统采购阶段、供应链管理阶段、电子商务采购阶段和全球化采购阶段。
生产管理阶段不是采购与供应管理的发展阶段。
5.以下哪个概念不属于采购与供应管理的新概念？（）A.绿色采购B.服务采购C.集成供应链管理D.生产计划答案：D解析：采购与供应管理的新概念包括绿色采购、服务采购、集成供应链管理等。
生产计划是生产管理的内容，不属于采购与供应管理的新概念。
二、填空题1.采购与供应管理的基本功能包括满足企业需求、________、________和________。
答案：降低采购成本、保证供应质量、优化供应链2.采购与供应管理在企业战略中的地位主要体现在提高企业核心竞争力、________、________和________。
简述供应链管理的原则
简述供应链管理的原则
供应链管理是指企业在生产和销售过程中，通过有效地协调和整合供应商、制造商、批发商、零售商等各个环节，以实现最佳的物流和资金流动，提高生产效率和产品质量的管理方法。
供应链管理的原则如下：
1. 需求管理：供应链管理应根据市场需求和客户需求，及时进行需求预测和需求管理，以便在供应链中的各个环节做好准备，提供适当的产品数量和质量。
2. 供应商管理：供应链管理需要与供应商建立良好的合作关系，包括选择可靠的供应商、与供应商进行有效的沟通和协调、跟踪供应商的绩效等，以确保供应链的稳定和高效运作。
3. 库存管理：供应链管理需要合理控制库存水平，避免库存积压和缺货现象的发生。
通过合理的库存管理，可以减少库存成本，提高资金周转率，并能够更好地满足顾客需求。
4. 物流管理：供应链管理需要对物流进行有效的管理，包括物流计划、物流路径的选择、运输方式的确定、仓储和分销的安排等，以确保产品能够及时、安全地送达目的地。
5. 信息管理：供应链管理需要建立和维护有效的信息系统，以实现供应链各个环节之间的信息共享和协调。
通过及时准确地共享信息，可以提高供应链的可见性和灵活性，加快决策速度，并能够更好地应对市场变化。
6. 绩效评估：供应链管理需要进行绩效评估，通过对供应链各个环节的绩效进行评估和反馈，及时发现问题，优化供应链的流程和运作方式，以提高供应链的效率和效果。
总之，供应链管理的原则是以市场需求为导向，通过合理的需求管理、供应商管理、库存管理、物流管理、信息管理和绩效评估等手段，实现供应链的高效运作，提高企业的竞争力和盈利能力。
论供给管理与需求管理
论供给管理与需求管理供给管理与需求管理是现代企业管理中至关重要的两大管理环节，它们贯穿于企业的整个运营流程和市场营销过程中，直接影响着企业的利润和市场份额。
供给管理与需求管理的有效实施不仅能够使企业在竞争激烈的市场中立于不败之地，还能促使企业持续发展和壮大。
本文将通过对供给管理与需求管理的概念、特点、作用和实施方法进行全面阐述，以期为企业管理者提供一些实用的管理指导和决策参考。
一、供给管理的概念、特点和作用1. 概念：供给管理是指企业在生产经营过程中，对生产要素、生产技术和生产组织进行科学调配和合理配置，以实现生产过程的高效运作和资源的充分利用，从而满足市场需求，获取最大利润的管理活动。
2. 特点：（1）资源配置：供给管理注重对企业生产要素的合理配置和优化利用，通过调动各种资源以生产更多的产品和服务，满足市场需求。
（2）效率追求：供给管理追求生产效率的提高，通过提高生产效率和降低成本来获得更大的利润空间。
（3）市场导向：供给管理注重市场导向，根据市场需求调整生产和供给策略，以确保产品和服务能够及时、准确地满足市场需求。
3. 作用：（1）提高资源利用率：通过供给管理的科学调配和合理配置，能够提高企业的资源利用率，使企业在成本控制和利润最大化方面取得更好的效果。
（2）加强市场竞争力：通过供给管理，企业能够根据市场的需求变化及时调整生产和供给策略，提高对市场的敏感度和应变能力，从而增强市场竞争力。
（3）促进企业的可持续发展：通过供给管理，企业可以不断提高生产效率和产品质量，降低生产成本，实现可持续发展的目标，为企业的长期发展奠定基础。
1. 概念：需求管理是指企业在市场营销过程中，对市场需求进行科学分析和合理预测，并基于预测结果制定有效的需求管理策略，以满足市场需求，促进产品销售和市场份额的提升的管理活动。
（1）市场导向：需求管理是基于对市场需求的深入了解和分析，以市场需求为导向，制定产品和营销策略，从而提高产品的市场受欢迎度。
以客户导向的需求管理流程
以客户导向的需求管理流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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建立以市场为导向的产品需求管理
课程背景
营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。
但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。
”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计：项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。
通过和众多国内科技企业接触，我们发现这些企业中普遍存在如下问题：
1.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”；
2.产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分；需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义；
3.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解一致性；
4.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；
5.产品开发出来才找客户、找卖点；
6.不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用等；
本课程结合以上企业在市场需求管理中存在的问题进行深入的探讨，结合多年企业的实践和研发管理咨询的案例，就企业在市场需求的收集、整理、归类、分析、分解与分配、执行与验证等环节的问题展开深入的讲解，并分享大量企业的案例。
课程特色
课程的实践性：讲师从事过市场需求管理的工作多年，同时完成过近10个咨询项目，通过大量的案例和演练，让学员非常便于理解；具体的操作方法和工具：课程涉及的市场需求分析和市场需求管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师都是从研发做起，在知名企业担任研发中高层领导，并且在成功的企业有成功的实践经验。
培训收益
1.了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系；
2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；
3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；
4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；
5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法；
6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法；
7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法；
8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法。
课程大纲
一、例分析：某案例公司市场之路
★讨论：业界产品市场需求管理存在的常见问题及解决思路
★需求管理的难点与解决
◇隐性流程◇迭代流程◇多进程并发流程◇辅助流程◇监督流程
★需求工程在研发管理体系中的位置★讨论与演练
二、产品需求管理概述
★有效市场需求管理的要求★统一市场需求的观念与意识
◇市场需求、客户、客户、产品需求的关系◇需求视角不同会有什么结果
★市场需求流程总体框架
◇市场需求管理的定义与定位◇阶段划分◇总体框架
◇与其他流程之间的关联◇需求管理的职责范围
★规范需求管理各个阶段工作的方法与工具★明确组织与角色让流程得到有效的执行★案例分析：T公司的组织调整
◇分布式组织及适用◇集中—分布式组织及适用
★产品需求分析过程介绍
◇产品需求收集◇产品需求整理◇产品需求分析
◇产品需求的分解和分配◇产品需求实现与验证
★实例讲解：业界某案例公司需求管理体系的建设和需求管理实践★讨论与演练
三、以市场为导向的客户需求采集
★识别客户？
◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道◇产品扩展方法论
◇市场的新颖程度分析◇公司的新颖程度分析
◇谁是我们的客户？能否进行延伸？◇客户、最终用户、间接用户
◇产品扩展路线图◇市场细分方法
◇技术鸿沟（保龄球道、龙卷风、……）采集内容
★需求采集的两个原则
◇以公司的产品战略及路标规划为指导◇以用户欲望为准绳
★用模板和工具指导采集内容的规范性
◇客户满意度及竞争比对（＄APPLES模板）◇如何制订调查报告
单项需求模板
★演练：单项需求模板的运用★采集渠道
◇信息来源◇采集活动的十个种类与特征
◇时间驱动与事件驱动◇案例分析：需求探针
★如何让相关部门的采集活动有效展开★需求采集前的准备活动
◇让所有相关者知道什么是高质量的需求◇如何通过计划来规范后续的活动
★如何让每种采集活动高效的执行★采集中的基本方法
◇倾听技巧◇如何运用十问引导客户
★案例分析：用户访谈★实战演练与问题讨论
★如何构造例行化的需求收集机制？
◇需求收集的IT 支持◇业务流程改进（出差流程等）
◇员工任职资格牵引◇员工具体绩效承诺落实
★案例分享：某公司市场需求管理制度讲解
★针对需求收集环节结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）
四、需求的评审与解释
★需求的若干特性理论★如何组织评审
★在解释活动中得到产品的候选概念
◇需求筛选标准◇演练：用KJ亲和图法探索用户的欲望
◇需求与解决方案的分离工作◇在用户的描述频度中发现客户价值
◇案例分析：用AHP工具得到需求的优先权重
★从需求满足度的评审中发现商机
◇案例分析：用KANO模型来区分需求的层级◇需求满足度比对报告
★评审后的交付
◇创意、产品候选概念
★市场评估报告★实例讲解：某案例公司的需求分析实例
五、产品需求的分解和分配
★研发需求分解和分配流程介绍★产品需求到设计规格转化方法（ＱＦＤ方法）
◇质量屋（HOQ）◇实战演练与问题讨论
★物理分解与功能分解★需求分解与分配操作★产品功能定义（应用场景描述）
◇需求功能定义的要点讲解◇产品的分解的三个层次
◇功能分解方法：创建故事板◇案例分享：具体银行设备产品某功能需求功能定义讲解★功能分解
◇需求功能分解的要点讲解◇功能分解工具：功能流图法（FFBD）的操作要点讲解
★需求分配
◇需求分配表（RAS）介绍◇什么是需求因子？◇形成设计需求、产品规格定义★设计验证与架构选择★思考：性能、可靠性等非功能需求如何分解？
★需求分解到硬件、软件、结构、电缆等物理模块
★什么是设计要素？有什么作用？如何实现到模块概要设计的衔接？
★案例分享：具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解需求案例分享
六、产品需求的跟踪和验证
★研发需求持续验证和跟踪流程介绍★需求双向跟踪机制（RTM）
◇需求编号规范介绍◇需求跟踪的必要性◇前向跟踪◇后向跟踪
★需求变更控制机制
◇正确认识需求变更？◇如何把变更变成机遇而非负担◇需求稳定性统计
◇需求变更流程讲解◇需求变更评估时需要考虑的因素介绍
★需求验证和确认
◇模块级的V&V 模型◇产品级的渐增测试模型◇ BBFV、BBIT、SDV、SIT
◇需求到测试的跟踪◇如何评价测试的完备性？
★需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM关键要素介绍））
★需求工程支撑的工具介绍（5 分钟）
★实战演练与问题讨论
七、从候选概念到产品需求包的需求分析工作
★业界常见问题★在需求转换成产品概念阶段的继承
◇产品战略◇影响者与客户◇竞争者◇机会与威胁
★候选概念的充实补充
◇现有产品◇制造好的组件◇同类产品
★建立在（用户、竞争者、公司、技术）四个角度的分析工具★ QFD工具的作用与意义
★案例分析：QFD展开的步骤与方法
◇如何建立需求阵列◇如何建立产品特性阵列◇如何建立需求VS产品特性矩阵◇建立特性冲突矩阵◇进行评估、调整工作◇确定产品概念
★演练：SQFD展开★交付模板：形成产品需求规格说明书
课程总结
讲师资历
张老师清华大学特聘讲师，10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、
研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在华为公司工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。
同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。
曾为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、研发绩效管理、知识管理等模块体系。
服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。