浅析航运企业的战略成本管理
浅析航运企业的战略成本管理
浅析航运企业的战略成本管理上海国际海事信息与文献网发布时间:2007-04-03 浏览:1154一、战略成本管理的涵义战略成本管理（Strategic Cost Management，简称 SCM）的内涵是企业利用相关的成本信息对企业的动因驱动因素进行控制从而获得长期的竞争优势，旨在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。
从本质上讲，它与管理会计领域的成本管理内涵是相适应的。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙（Sim-mon，1981）提出，其研究方向偏重于理论性的探讨；美国管理会计学者桑克（Shank. J. K.）等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔。
波特（Michael Porter）的战略观点，并于 1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。
1998年，一向推崇ABC制的英国教授罗宾。
库帕（Robin.Cooper）也提出了以ABC制为核心的战略成本管理体系。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。
前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
战略成本管理具有以下特点：⑴外向性—重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑；⑵竞争性—把成本管理的重点放在了发展企业可持续性竞争优势上；⑶长期性—超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取在较长时期的竞争中保持一定的优势，要分析现在情况，更要分析潜在力量以及今后的发展趋势；⑷全面性—包括企业所在的整个价值链即纵向价值链和横向价值链，既包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链；⑸预防性—战略成本管理的重点放在成本避免，立足于预防，进行事前控制。
二、航运企业的战略成本管理1.国际航运业的特点（1）资本密集型行业，作为国际航运企业主要资产的船舶，价值非常高。
航联公司战略成本管理的问题及对策
航联公司战略成本管理的问题及对策作者：王长青来源：《中外企业家》 2015年第3期王长青中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000—8772(2015)07-0033-04一、战略成本管理概述（一）战略成本管理的产生1. 传统成本管理的缺陷第一，传统成本的目标是通过企业的最大限度的控制企业经营活动的各种成本来谋取成本的最小化和企业利润的最大化，而很少考虑这种竞争战略对企业竞争地位的影响。
第二，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指挥、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，无法提供战略管理的前瞻性要求的相关信息。
第三，传统成本管理关注的是企业内部生产过程中的各种耗费，对于企业外部的价值链则很少考虑，因而不能提供上游合作商以及其他相关信息。
第四，传统成本管理对决策成本高低的因素的分析不够全面，它只重视有形的成本驱动因素，阻碍了管理者从全局的高度对成本的管理。
2. 现代企业生产经营的主要特征第一，需求结构发生变化。
美国福特汽车公司的创始人亨利福特曾说过：“我们只生产黑色的汽车，而没有考虑顾客的需求”。
随着时代的发展买方与卖方之间的力量对比关系已经发生了转变。
主导权开始转到顾客的手中，每一个顾客都是具有特定需要、爱好和性格的个性化的主体，他们明确地知道自己需要的是什么。
第二，全球化竞争日益激烈。
任何企业都不是独立存在，自我封闭的。
第三，社会、政府和顾客等对企业的要求和限制。
近几十年来人们的认识经历了较大的变化，认为企业在发展过程中除了积极地承担社会责任外还应对政府、消费者、交易伙伴等利益相关者负有特定的责任，传统的成本管理思想越来越不适应当时的发展要求。
第四，资源缺乏，突发事件不断。
这种特征更强调企业要有长远的、可持续的发展战略，再也不能单纯地只考虑某个方面，应立足于现在着眼于未来，只有这样企业才能在发展过程应付各种情况的发生从而保证企业的长远发展。
综上所述可见，战略成本管理的产生一方面是时代发展的必然和传统成本管理体系自身变革的需要；另一方面则是合乎了现代企业经营管理的要求。
浅析物流运输企业运输成本控制
浅析物流运输企业运输成本控制物流运输企业运输成本控制是提高企业竞争力的重要方面。
本文将从物流运输企业的运输成本构成、运输成本控制的重要性以及运输成本控制的策略等方面进行浅析。
一、运输成本的构成物流运输企业的运输成本由多个方面组成。
首先是运输设备方面的成本，包括购置和维护运输车辆、设备等的费用。
其次是运输人员方面的成本，包括驾驶员薪水、社会保险等费用。
另外，还有燃料成本、道路通行费、车辆保险等费用。
此外，运输成本还包括仓储和装卸成本，即货物的装卸费用和仓库租金、维护费用等费用。
二、运输成本控制的重要性运输成本对物流运输企业的经营状况和竞争力具有重要影响。
运输成本的控制直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。
如果运输成本过高，将导致企业在价格竞争中处于劣势地位，无法获得足够利润。
因此，运输成本控制是物流企业提高经济效益、降低成本、实现可持续发展的关键。
三、运输成本控制的策略1. 运输路线优化选择最优的运输路线是实现运输成本控制的关键一步。
合理规划运输路线可以缩短运输距离和时间，降低运输成本。
通过运输路线优化，可以减少燃料消耗、车辆损耗和运输人员的工时，从而降低成本。
2. 货物运输批量化将多个订单进行集中运输，实现货物运输批量化。
批量化运输可以降低单位运输成本，避免车辆和人力资源的浪费。
通过合理组织货物的运输，可以提高运输效率，降低单位运输成本。
3. 运输设备的合理利用最大程度地利用运输设备，避免设备的闲置浪费。
合理组织运输任务，避免车辆的空驶和返空运输等问题。
通过充分利用运输设备，可以提高设备的使用效率，减少运输成本。
4. 运输过程的监控和管理建立有效的运输管理系统，实时监控货物的运输过程。
通过监控运输过程，可以及时发现问题和异常情况，采取相应的措施。
有效的运输管理可以减少运输事故和货物损失，降低运输成本。
5. 与供应商和客户的紧密合作与供应商和客户保持紧密的合作关系，共同探讨运输成本控制的方法和策略。
海运企业船舶运输成本管理与控制
海运企业船舶运输成本管理与控制随着全球货物贸易的不断增长，海运业已成为世界上最主要的货物运输方式之一。
海运企业的船舶运输成本管理与控制对于企业的发展和盈利能力至关重要。
有效的成本管理和控制能够提高企业的竞争力，降低运营成本，从而提升企业的盈利水平。
本文将讨论海运企业船舶运输成本的管理与控制，并提出一些有效的方法和策略。
一、成本管理的重要性海运企业的船舶运输成本主要包括船舶燃料成本、船舶维护成本、人力成本、保险费用、港口费用等等。
这些成本的不断上升已经对企业的经营产生了很大的压力。
海运企业必须高度重视成本的管理与控制，通过科学的手段和策略来降低成本、提升效益。
成本管理可以帮助企业了解到底在哪些方面产生了高成本，以及如何针对这些高成本进行有效的控制和管理。
通过成本管理可以让企业对市场行情、竞争对手的状况有更清晰的了解，从而更好地与市场形势相适应。
成本管理也可以促进企业内部的效率提升，通过对成本的管理，可以引导企业提高生产力和运营效率，从而降低成本，增加盈利。
1. 燃料成本管理对于海运企业来说，船舶燃料成本是其中最大的支出之一。
合理的燃料成本管理对于企业的盈利至关重要。
应该采取科学合理的航线规划和航速控制，以减少航行里程和降低航速，从而降低燃料消耗。
应该采用高效的船舶引擎和节能技术，以减少燃料的使用。
加强船舶设备的维护和管理，以保证设备的正常运转，也可以降低燃料的消耗。
与供应商进行有效的谈判和管理，以降低燃料的采购成本。
2. 船舶维护成本管理船舶维护和修理是海运企业不可避免的成本支出之一。
通过科学的维护管理来降低维护成本是非常重要的。
企业可以制定严格的维护计划和周期，对船舶进行定期的检修和维护，以减少突发性的维护支出。
企业可以采用有效的维护管理系统，对维护过程进行全面的监控和管理，以提高维护的效率和减少成本。
企业可以与优质的维护合作伙伴建立长期的合作关系，以降低维护费用和提高服务品质。
人力成本是海运企业的另一个重要支出。
浅析航运企业的战略成本管理
所谓战略 目 标 ，是对企业 战略经 营活动预期取得成果 的期望值 ，是 当代企业经营管理 中对未来发展计 划的统称 。面对当前 日 益激烈 的竞争 环境 ，航运企业要实现 自身的可持续发展 ，除了制定科学 的战略 目标之
外 ，其次最重要 的即是加强 自身的核 心竞争力。而财务管理是企业运营
运输业 ，战略成本管理有待进一步深化。基于此 ， 本文 以航运企业 为核 心， 重点论述 了有效的战略成本管理在航运企业财务管理 中的应用 ，以 期为促进交通运输业的凝聚力提升 、加强航运企业 的核心竞争力 而贡献
力量 。
一
三、航运企 业战 略成本管理的实施
１ 、建立保 障措施
（ １ ） 严控成本管理与战略成本管理 的分界 。当前 ， 许 多航运企业将 各项 日 常成本核算 、分析 、决策及控制与战略成本管理相混淆。成本管 理是 当代企业管理 中的一个重要组成部分 ，是针对企业运营过程 中的各 项成本投入而进行 的管理策略。基 于管理职能的不 同，一般的企业成本 管理是以保障企业运 营为基本 目的 ， 而战略成本管理则是以保 障企业战
浅析航运企业 的战略成本管理
胡 萍 深圳远洋运输股份有 限公司 广 东 深圳 ５ １ ８ ０ ３ ３
【 摘 要】 战略成本是航运企业发展过程 中的重要保障成本 ， 要使航运企 业在 市场 经济环境 下强化核心竞争力 ，彰显其在竞争环境 中展示 自 身一 系 列的优势 ，势必就要加 强航运企 业的战略成本管理 。本文从提 高核心竞争力的角度论 述 了如何进行航运企 业的战略成本管理 ，以期 为我 国的航运企
（ ２ ） 战略规划。通过战略环境分析得出结论 ， 在保障效益大于风险
的基础上为企业决策者提供可行方案；
干散货航运企业成本管控研究
干散货航运企业成本管控研究一、导言干散货航运企业的成本管控一直是行业内关注的焦点问题。
随着市场竞争的加剧和国际贸易的增长，企业面临着成本上升和效益下降的压力，因此如何有效地控制企业成本，提高运营效率，已成为企业管理者面临的关键挑战。
本文将围绕干散货航运企业成本管控展开研究。
二、干散货航运企业成本结构分析1.船舶成本船舶成本是干散货航运企业的主要成本之一，包括船舶购置成本、维修费用、保险费用、燃料成本等。
船舶成本占据了企业总成本的相当大的比重，因此对船舶成本的有效管理和控制显得尤为重要。
对于购置成本较高的新船，需要做好长期规划和资金安排；对于船舶的维修和保养，需要进行定期检查和保养，以延长船舶寿命，降低维修成本；对于燃料成本，可以通过优化航线、提高燃油利用率等方式来控制成本。
2.物流成本物流成本是干散货航运企业的另一个重要成本，主要包括货物装卸费用、港口费用、运输保险费用等。
在物流成本方面，企业可以通过与港口合作、优化港口作业流程、提高装卸效率等方式来降低成本，提高运输效率。
3.人力成本人力成本是企业的固定成本，包括船员工资、管理人员工资等。
对于人力成本，企业可以通过提高船员的工作效率、合理安排船员轮班制度、提供培训和晋升机会等方式来提高船员工作积极性，降低人力成本。
4.管理成本管理成本包括企业的管理费用、办公费用等。
企业可以通过提高管理效率、降低行政成本、优化组织架构等方式来控制管理成本，提高运营效率。
1.技术创新通过技术创新，提高船舶的运输效率和装卸效率，降低燃油消耗和维修成本，从而降低企业成本。
2.精细化管理通过优化运营流程，提高工作效率，降低浪费，降低船舶运输成本。
3.节约用能通过节约用能手段，降低船舶的燃油消耗，降低企业成本。
4.合理运作优化航线规划，提高航线利用率，降低物流成本和人力成本。
5.标准化管理建立标准化的管理体系和作业流程，减少决策失误，降低企业管理成本。
某干散货航运企业在面临市场竞争激烈和成本不断上升的情况下，通过以上策略的实施取得了一定的成效。
海运企业船舶运输成本管理与控制
海运企业船舶运输成本管理与控制随着全球化的加速和海洋经济的快速发展，海运企业成为国际贸易中不可或缺的重要组成部分。
船舶运输是海运企业的核心业务，其成本管理与控制是海运企业能否生存和发展的关键。
本文将从以下几个方面探讨海运企业船舶运输成本管理与控制。
船舶运输成本是指在船舶运输过程中需要支付的各项费用，包括船舶运输费用、装卸费用、码头费用、燃料费用、维护费用、人工费用等。
船舶运输成本管理与控制是指通过制定合理的成本管理和控制策略，最大程度的降低成本，提高企业经营效益的能力。
1.提高竞争优势船舶运输成本的管理和控制能够有效地减少成本，提高企业的经营利润，从而提高企业的竞争优势。
在市场竞争激烈的情况下，成本的控制是企业赢得市场的关键。
2.增强企业核心竞争力成本管理与控制的成功将使企业在D(L,C)=(Q/P)+F中所占F的百分比变小，从而提高企业的核心竞争力，使企业在全球市场上成为一支有力的竞争者。
3.提高企业的市场占有率成功的成本管理控制能够提高企业的市场竞争力，进而提高企业在市场中的市场占有率，从而提高企业的销售额和盈利能力。
1.优化航线和航程航线和航程的优化是降低船舶运输成本的重要手段。
减少航程，增加装卸效率，优化船舶运输线路，这些做法都能够有效控制船舶的运输成本。
2.降低船舶运输的能耗降低船舶运输的能耗是控制成本的重要方式。
通过加强机舱和船体的维护、提高设备的效率、使用绿色能源等方式，减少船舶的油耗，降低运输成本。
3.完善装卸设备和技术现代化的装卸设备和技术可以提高装卸效率，减少装卸时间，从而降低成本。
同时，完善的装卸设备和技术可以有效保证货物的安全和减少货物的损失。
4.优化船舶设备的维护和保养船舶设备的维护和保养是降低船舶运输成本的重要手段。
及时进行设备保养和维修，可以减少设备故障和维修支出。
在当前的市场环境中，船舶运输成本管理与控制面临着一些挑战。
1.燃油价格的波动油价的波动是影响船舶运输成本的主要因素之一。
浅析适合造船企业目标成本的管理体系
浅析适合造船企业目标成本的管理体系摘要在经济迅猛发展的今天，企业想要生存发展，就必须需千方百计的降低成本，降低成本的根本途径就是加强成本管理。
目标成本管理引入我国已经有相当一段长的时间，目标成本管理对于我国造船企业的成本管理具有重要的意义，目标成本包括成本的规划、成本的控制以及成本的分析三个基本的阶段，目标成本的实施必须与作业成本计算、业务流程的重组以及现代化的信息技术相结合。
构建适合造船企业的目标成本管理体对于造船企业的长远发展有着非比寻常的意义。
关键词造船企业目标成本管理体系一、构建目标管理体系的重要意义改革开放以来，我国的市场经济发展极为迅速，企业作为一个相对独立的经济实体存在，企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展并且取得较好的经济效益，就必须把好生产成本这道关。
我们都知道所获利润是销售收入和生产成本的差值，销售量受到企业的生产规模、市场等条件的制约，导致销售收入在一定的范围内变动，因此依靠提升销售收入增加所获利润很不现实。
因而，企业开始把目光转向成本的降低，挖掘企业的内在潜力，加强成本的管理，提升企业的经济效益。
企业在成本的管理中不断探索前进，传统的成本管理只注重生产过程的成本管理，管理体系僵化，给企业带来了许多不利的影响。
目标成本管理由日本首先提出，它倡导以市场为导向来定价，依据企业的目标利润来推导出企业的目标成本，使企业在成本上占据优势，提升自身竞争力。
目标成本包括了企业内部的价值链和下游的价值链的用户的使用以及注重各个环节的成本的回收，产业在投产之前，企业就要在价值链的各个环节中寻找节约成本具体途径，以求生产成本在根本上得到有效的控制。
战略成本管理是在企业的目标成本管理之上建立的扩充的价值链，，它的包含范围更广，包括产品的上游供应商涵盖了整个价值链上进行优化。
战略成本是一种成本管理的方式，是在发达国家的完善的市场经济体制下发展而来的，这个模式虽然具有一定优势，但是在我国应用有一定的条件限制。
航运企业成本分析报告
航运企业成本分析报告航运企业成本分析报告一、引言航运企业是指从事运输、分销和管理海洋货物运输的企业。
作为全球贸易的重要组成部分，航运企业面临着多方面的成本压力，如燃料成本、人力成本、维护成本等。
本报告将对航运企业的成本进行分析，以帮助企业了解成本结构，并提供一些建议。
二、主要成本项分析及影响因素1. 燃料成本燃料成本是航运企业的主要成本之一，直接影响企业的盈亏情况。
燃料价格的波动是燃料成本的主要影响因素，而国际原油价格的变动往往会对燃料成本产生较大的影响。
此外，航运企业的船舶燃料消耗率也影响燃料成本，因此，航运企业应该注重提高船舶燃料消耗效率，从而减少燃料成本。
2. 人力成本人力成本是航运企业的另一大成本项，包括船员薪水、福利和培训费用等。
航运企业应该合理配置人力资源，降低人员流动率和培训成本。
此外，航运企业还可以通过提高船员的工作效率来降低人力成本，例如通过设备自动化和工作流程优化等措施来提高运输效率。
3. 维护成本维护成本是航运企业的另一个重要成本，包括船舶维修费用和设备维护费用等。
航运企业应该注重船舶和设备的定期维护，以确保其正常运转和延长使用寿命。
此外，航运企业还应该优化维修计划，避免紧急维修和停航对企业的成本和效益产生负面影响。
三、成本控制和管理建议1. 燃料成本控制航运企业可以通过以下方式控制燃料成本：- 关注国际原油价格波动情况，灵活调整燃料采购计划，以获得更有利的采购价格。
- 提高船舶燃料消耗效率，包括船舶设计优化、船舶航行计划优化等措施。
- 推行节能减排政策，如使用低硫燃料和引入绿色船舶技术。
2. 人力成本控制航运企业可以通过以下方式控制人力成本：- 合理配置人力资源，根据船舶的实际需求确定船员数量，并提供良好的培训和福利待遇，以降低人员流动率。
- 引入先进的设备和技术，提高工作效率，从而减少对人力的依赖。
- 制定合理的绩效考核机制，激励船员提高工作效率和减少工作失误。
3. 维护成本控制航运企业可以通过以下方式控制维护成本：- 制定有效的维护计划，确保船舶和设备的定期维护，以减少临时维修和停航对企业的影响。
战略成本管理的基本方法及其在交通运输企业的应用对策研究
战略成本管理的基本方法及其在交通运输企业的应用对策研究【摘要】本文围绕战略成本管理在交通运输企业中的应用展开研究。
首先介绍了战略成本管理的概念和基本方法，然后通过对交通运输企业的成本结构分析，探讨了战略成本管理在该领域中的应用策略。
接着提出了提高交通运输企业竞争力的战略成本管理方法，并分析了战略成本管理对企业的影响。
总结指出了战略成本管理的重要性，展望了未来研究方向，并提出了相关建议。
本研究对于交通运输企业提高管理水平、降低成本、提高竞争力具有一定的指导意义。
【关键词】战略成本管理, 交通运输企业, 成本结构分析, 应用策略, 竞争力, 影响, 重要性, 研究方向, 建议1. 引言1.1 研究背景过去，企业在管理成本时主要注重成本的计算和控制，忽视了成本与企业战略之间的紧密联系。
但是在当今的竞争激烈的市场环境下，传统的成本管理已经不能适应企业的需求。
战略成本管理强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过对企业内外部环境的分析，制定出更加有效的成本控制策略，提高企业的竞争力和盈利能力。
本研究旨在探讨战略成本管理的基本概念和方法，并结合交通运输企业的实际情况，分析其成本结构，探讨战略成本管理在交通运输企业中的应用策略，为提高交通运输企业的竞争力提供有效的管理方法和建议。
1.2 研究目的本文旨在探讨战略成本管理在交通运输企业中的应用对策，通过分析交通运输企业的成本结构，研究战略成本管理的概念和基本方法，并提出提高交通运输企业竞争力的战略成本管理方法。
具体目的包括：一是深入理解战略成本管理的概念和基本方法，为交通运输企业的成本管理提供理论支持；二是分析交通运输企业的成本结构，了解各项成本的构成和影响因素，为后续提出应用策略奠定基础；三是探讨战略成本管理在交通运输企业中的应用策略，为企业管理者提供具体的操作指导；四是总结战略成本管理对于交通运输企业的影响，评估其在提升企业竞争力方面的作用；最终旨在为交通运输企业提供有效的成本管理策略，促进企业的可持续发展和竞争力提升。
战略成本管理在中国民航业中的应用
战略成本管理在中国民航业中的应用中国民航业作为新兴的服务产业，在国家综合交通体系中具有不可替代的作用和地位，尤其是在长距离高速旅客运输和国际旅客运输中占据特殊而重要地位。
自上世纪80年代初进行的一系列改革之后,中国民航借助于有利的国家宏观政策和快速的经济发展环境，取得了飞跃式的发展。
根据民航总局2006年2月公布的数据,2005年民用通航机场全年完成旅客吞吐量、货邮吞吐量、飞机起降架次3项指标分别达到万人次、万吨、万架次，分别比2004年增长％、％、％。
中国民航已经成为亚洲乃至世界航空业规模最大和最具增长潜力的区域市场之一。
居安思危，我们在发展的同时也要看到许多不足：商业化经营管理水平和整体竞争实力的较大差距、国际航线上的市场份额低下等。
面对世界航空运输业的深刻变革和入世带来的机遇和挑战,中国民航要想实现民航大国向民航强国的跨越，就必须加快目前改革，重整步伐，站在战略的高度上对各个子系统加强管理，以提高产业长期竞争力。
众所周知，民航企业是高风险、高科技、高投入的社会公益性行业，尤其是我国民航由于体制、机制等方面的原因，许多企业是在成本控制上是十分薄弱的，这严重制约企业的生存与发展。
从波特竞争战略的角度出发，无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是聚集化战略，成本的降低都是其本质所在。
从中国民航几十年的发展来看，缺乏有效的成本管理系统一直是长期发展的绊脚石。
传统的成本管理系统在民航的实际应用中已经暴露出越来越多的弊端，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能补充和完善发展已成为理论界竞相研究的重点。
1 中国民航成本管理现状及存在问题民航成本构成主要有(1)航空燃油的成本(2)飞机拥有及维修成本(3)人员成本机场、营业部基础建设投资的成本航线结构成本和机队结构成本航油的成本航油成本是民航企业的单项最大成本项目。
以2003年深航的数据为例，航油成本占到该航空公司运营成本的22%左右,而同期美国西南航空公司的这一数据仅为%。
浅析公路运输企业战略成本管理问题论文
浅析公路运输企业战略成本管理问题论文战略成本管理是指企业战略管理与成本管理结合的产物，是以战略的眼光从成本的源头来识别成本驱动因素，运用成本数据与成本信息，对价值链进行成本管理，为企业战略管理提供战略性成本信息，可以提高企业核心竞争力及竞争优势，战略成本管理是传统成本管理应对市场竞争而进行的适应性的改革。
一、公路运输企业战略成本管理问题分析1.缺乏全员战略成本管理意识公路运输企业普遍缺乏全员战略成本管理意识，公路运输企业也没有实现全员战略成本管理意识，战略成本管理观念不强。
公路运输企业员工普遍认为管理层及财务人员才是企业实施战略成本管理的职责范畴，其他员工与战略成本管理关系不大。
公路运输企业这样的成本管理氛围使得大部分员工对战略成本管理意识不强，对战略成本管理缺乏比较深入、全面的认识，缺乏战略成本管理观念，认为自己的工作对企业战略成本的影响不大，没有营造出全员参与战略成本管理氛围，不能发挥出公路运输企业战略成本管理的效率。
2.外部价值链分析不够公路运输企业内部价值链分析比较充分，注重对企业内部价值链的战略成本控制，如对材料的采购到产品销售各环节的成本管理比较重视。
但是公路运输企业对于外部价值链的分析就显得非常不足，对企业外部价值链的分析运用不高，比如，公路运输企业对于供应商、消费者、供销商及企业之间战略合作关系分析研究的比较少，没有从外部价值链进行战略成本管理，在日常战略成本管理的过程中没有对公路运输行业、竞争对手及内部三方面的价值链进行分析，没有家里比较科学的战略价值链，影响整体价值链的战略成本管理。
3.战略成本管理系统不够成熟公路运输企业战略成本管理系统还不够成熟，目前企业激励机制是以部门为核算单位，这样就使得公路运输企业内部难以全面执行战略风险管理理念，使得企业难以发挥整体的战略成本管理优势，竞争力不明显。
相比于其他企业，公路运输企业具有较强的行业独特性，、行业的特殊性造成公路运输企业进行系统的战略成本管理比较复杂，进一步增加了公路运输企业战略成本管理系统构建的难度，造成战略成本管理系统发展不成熟，影响公路运输企业基于价值链下战略成本管理的效果。
航空公司的成本管理与控制
航空公司的成本管理与控制在如今竞争激烈的航空业中，成本管理与控制对于航空公司的可持续发展至关重要。
有效管理和控制成本可以提高运营效率，增强竞争力，并确保航空公司能够在市场上取得长期稳定的地位。
本文将探讨航空公司的成本管理与控制策略，以及针对不同成本方面的管理方法。
一、成本管理与控制的重要性成本管理与控制是航空公司经营成功的关键之一。
在航空业中，成本主要包括燃油成本、运营成本、维护成本和工资成本等多个方面。
如果成本无法得到有效的管理和控制，将会直接影响航空公司的盈利能力和市场竞争力。
因此，航空公司必须加强对成本的管理与控制，以确保经营的可持续性和利润的最大化。
二、成本管理与控制的策略1. 高效燃油管理燃油成本是航空公司最大的开支之一。
为了管理和控制燃油成本，航空公司可以采取一系列策略。
首先，应通过优化飞行计划，合理规划航线和飞行高度，以降低燃油消耗。
其次，可以采用先进的节油技术和设备，如使用燃油效率高的飞机和引擎。
此外，航空公司还可以与石油公司协商燃油采购价格，以获得更有竞争力的价格。
2. 精细化运营管理航空公司应通过精细化运营管理来提高效率并控制成本。
这包括人力资源管理、航班调度、飞机维护和物流管理等方面。
人力资源管理方面，航空公司可以优化员工编制，提高员工的工作效率和绩效；航班调度方面，航空公司可以通过合理的航班网络规划和航班停留时间减少飞机滞留时间；飞机维护方面，航空公司可以实施定期维护和预防维护计划，减少维修成本；物流管理方面，航空公司可以优化货物装载方式和流程，提高物流效率。
3. 紧密供应链合作航空公司不应孤立运营，而是应与供应商建立紧密合作关系。
供应商包括航空燃油供应商、飞机制造商、设备供应商等。
通过与供应商建立长期合作关系，航空公司可以获得更有利的采购价格和供应服务，从而降低成本。
此外，供应链管理还可以通过优化物流和减少库存，提高供应链效率，减少供应链成本。
4. 数据驱动的决策航空公司可以使用数据分析技术来支持成本管理与控制。
加强海运企业成本控制管理的思路探讨
加强海运企业成本控制管理的思路探讨对于海运企业来说，其经营发展将会受到国际贸易、海运市场等因素影响。
国际贸易是我国国民经济收入的重要来源，我国政府在政策、资金上给予国际贸易充分的支持，已经成为增加我国经济效益的重要途径。
随着国际市场竞争不断加剧，国家出口贸易竞争日益激烈，大部分海运企业开始呈现出收入大幅度下降的状况。
但是国际燃油价格的升高，全球劳动力成本的增加，不断压榨海运企业经济效益，海运企业运营成本增加成为其重点关注的内容。
在这种环境下，海运企业通过内外力量，加强成本控制管理，完善成本控制管理体系，是减少海运企业经营成本的有效对策，值得企业广泛关注。
一、海运企业成本控制管理基本内容（一）采购成本在海运企业经营发展中，经营成本支出主要以采购船舶燃料和材料配件为主。
为了维护企业自身利益，实现企业长效发展，需要对当前市场供应价格有一定的了解，评估供应商成本，判断供应成本是否合理。
必要的情况下可以精简供应链，重新建立合作关系，从中选择资历强、潜力大的供应商，与其建立长久合作关系，在保证采购质量的同时，也能减少采购成本[1]。
（二）维修成本在船舶运输成本中，船舶维修成本占比比较高，更是海运企业成本控制管理的重要内容。
针对船舶装卸设备和易腐蚀管路设备，需要加强维护与管理，适当提高装卸效率。
为了保证船舶能够正常运行，应该定期对其维护和养护，这样不但能够减少船舶修理成本支出，也能保证船舶运行效率。
（三）运输成本在运输成本中，主要包含燃油成本、维护成本、人工成本、管理成本等，为了实现海运企业成本控制管理，可以适当引入作业成本法。
在这种成本管理模式下，通过合理分配资源，对产品和资源运作情况进行调查分析，判断出有效和无效生产、增值和非增值作业，从产品层面上实现对成本支出的科学把控。
（四）经营事故成本安全生产，是企业经营生产的前提。
经营中的一次安全事故或一次货损事故，有时会产生巨大直接和间接的经济损失，将企业全年的经营效益全部吞没，有的甚至影响到企业未来的长远经营。
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浅析航运企业的战略成本管理上海国际海事信息与文献网发布时间:2007-04-03 浏览:1154一、战略成本管理的涵义战略成本管理（Strategic Cost Management，简称 SCM）的内涵是企业利用相关的成本信息对企业的动因驱动因素进行控制从而获得长期的竞争优势，旨在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。
从本质上讲，它与管理会计领域的成本管理内涵是相适应的。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙（Sim-mon，1981）提出，其研究方向偏重于理论性的探讨；美国管理会计学者桑克（Shank. J. K.）等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔。
波特（Michael Porter）的战略观点，并于 1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。
1998年，一向推崇ABC制的英国教授罗宾。
库帕（Robin.Cooper）也提出了以ABC制为核心的战略成本管理体系。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。
前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
战略成本管理具有以下特点：⑴外向性—重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑；⑵竞争性—把成本管理的重点放在了发展企业可持续性竞争优势上；⑶长期性—超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取在较长时期的竞争中保持一定的优势，要分析现在情况，更要分析潜在力量以及今后的发展趋势；⑷全面性—包括企业所在的整个价值链即纵向价值链和横向价值链，既包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链；⑸预防性—战略成本管理的重点放在成本避免，立足于预防，进行事前控制。
二、航运企业的战略成本管理1.国际航运业的特点（1）资本密集型行业，作为国际航运企业主要资产的船舶，价值非常高。
据Clarkson Research Studies的统计资料，一艘30万载重吨的超大型油轮（VLCC，very large crude carrier）目前的造价约为1.25亿美元，就算在2002年市场低谷时期也达到6，350万美元；如中国远洋控股（香港上市公司）于2006年6月订造了8艘5100TEU的集装箱船，单船造价为6，460万美元，总造价为5亿多美元；船舶的大型化和专业化发展趋势是将进一步增加船舶的造价。
（2）固定资金所占比重大，投资回收期长。
船舶数量决定企业的规模，同样船舶作为航运企业的主要资产，沉淀在船舶上的资金数额巨大，占企业资产的大部分，南京油运、宁波海运和中海发展等三家国内上市的航运公司2001-2004年的固定资产约占资产总额的80％，据左岗对我国4家航运公司的统计，1998-2000年，固定资产占该4家公司总资产的77％。
新造船舶从完工下水交付使用，正常营运情况下，其使用寿命约为30年，甚至更长，如我国对海运船舶的强制报废船舶年龄规定最长是34年。
船舶投资的金额巨大，投资回收期也相应较长，主要取决于航运市场、经营情况、船舶类型等因素。
（3）收益波动大，市场周期性明显。
国际航运服务与国际贸易，受世界政治、经济形势的影响极大，周期性非常明显，BDI指数的周期性波动充分说明了国际航运的周期性。
在香港上市的中国远洋控股实现税后利润为9.78亿元，比上年同期的27.73亿元下降了64.7％；同在香港上市中海集运2006年的半年报显示，其税后利润为8283万元，比上年同期的21.45亿元下降了96.1％。
此外，它还具有鲜明的国际性和高风险性。
国际航运业是一个竞争非常激烈的行业，收益波动大，固定成本高，回收期长，这些都要求国际航运企业在激烈竞争环境条件下，以获取竞争优势为目标，应用战略成本管理思想加强成本的管理。
2.国际航运企业的竞争战略与成本管理竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派关于企业战略的观点，分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，其相互之间并无本质的差别。
按照波特的理论，航运企业可以通过成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种基本战略来获取竞争优势，不同战略要求不同的成本管理。
航运企业成本领先战略的核心是企业一开始就从船型设计（主要是船舶的功能、航速、设备选购等）、在船价高位和低位均进行船舶的购置等一切可能的方式和手段，降低船舶的营运成本尤其是固定成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势，一般情况下班轮公司采用此战略，船舶的大型化趋势就是班轮公司为取得规模经济的战略实施，它实质上是以船舶营运成本战略作为基本竞争战略。
差异化战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，如港口使费等方面的节约。
目标聚集战略则是开发细分航运市场如重大件运输、半潜船运输等特种运输市场客户需要，追求在目标市场上的优势，如中远航运于2004年，为了适应市场的特殊需求，将其投入营运才一年的半潜船“泰安口”轮进行了加宽改造，型宽由32.2米增至36米，载重吨由1.8万吨增至两万吨，该方案一经提出，便得到了市场的积极响应，甚至有货主主动提出给予资金支持。
经过改造的“泰安口”轮，承运了多项更大的海上钻井平台，极大地促进了半潜船业务的开拓。
改造尽管增加了成本的支出，但是，其竞争优势进一步得以巩固，企业的业绩也有了很大的提高。
2006年上半年其半潜船已占其3.4％运力，提供了6.5％的运输收入，更实现了13.93％的主营业务利润，比2005年的12.84％增加了约一个百分点；中远航运的战略目标是成为特种货物运输海上运输服务供应商，为此，在2005年船舶价格处于历史高位期，购买了4艘船龄已达7年的重吊船，且船价达2199万美元即1.8亿元人民币，我们知道，船舶成本尤其是折旧成本占船舶营运成本的大部分，而且是固定支出，显然，在高船价期购置船舶对成本的控制是非常不利的，2006年上半年，4艘重吊船以4.7％的运力、提供了10.62％的主营业务利润，更为重要的是中远航运船队结构在向特种船队转变。
太平洋航运集团有限公司（PB，Pacific Basin Shipping Limited，香港上市公司）在短短的8年内，从仅仅拥有1艘、管理7艘船舶发展到目前的拥有33艘（在建9艘）、租入36艘（在建4艘）、管理2艘共71艘船舶的世界上具有领导地位的干散货航运公司之一，主要业务专注于灵便型船舶营运领域，其发展战略是成为世界灵便型船舶运输的领导者。
其于2005年8月至12月间，进行了约20艘船舶融资方式的变更，主要是售后回租，包括光租和期租，而原先的融资方式是商业贷款，利率水平是Libor+Margin构成，根据其招股说明书，Margin在1-1.8％之间，据此其时融资成本在5％左右，而变更为融资租赁后，其融资成本比商业贷款高约1-2个百分点，根据其资料计算，融资租赁利率在6.70-7.10％之间。
其为何将低成本的贷款融资变更为高成本的融资租赁呢？原来，太平洋航运进行债务的置换，是为了将船舶资产盘活，因为融资租赁可以提供100％的融资，经过置换，其获得了至少2.06亿美元的营运资金，用于物色机会收购更多的小灵便型船舶，扩充船队，以建立规模庞大、规格统一的现代化船队。
3.航运企业战略成本管理的目标从上述航运企业竞争战略分析我们可以看到，不论采取何种战略，船舶成本是航运企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题，如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
而降低船舶营运成本的根本途径是改变船舶成本发生的基础条件—从船舶购置开始。
航运企业的成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施，而价值链分析（包括行业价值链和企业内部价值链）、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系。
确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。
成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。
将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而应该从战略高度来认识成本问题。
船舶的营运收入水平决定了航运企业可能的最大盈利空间，而营运成本水平决定了企业的现实盈利空间。
如果成本的高低影响到营运收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。
因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。
航运企业战略成本管理的目标应包括：1.降低成本。
在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。
航运企业可以通过以下两种方式实现成本的降低：第一，降低单位营运成本，最直接有效的方法是提高船舶的营运率，缩短船舶的非生产性时间，通常，这种意义上的成本降低属于航运企业日常成本管理的内容。
第二，降低营运成本绝对额，也就是改变成本发生的基础条件，船舶成本始终是航运企业成本的最主要部分－包括船舶固定费用和船舶的燃油费支出，而这些在船舶的设计阶段就已经基本确定，难以有大的改变，因此，航运企业的战略成本管理应从船舶的购置开始。
2.通过成本管理增加企业的利润。
降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益，如前所述的中远航运的特种船改造。
管理成本要从成本发生的源泉着手，重点内容是成本发生的源泉，措施的着力点也应该是成本发生的源泉。
就航运企业而言，应该从船舶的选购开始，因为船舶是企业各种资源交汇点，它决定了企业的成本结构，是企业参与竞争的基础条件。
3.配合企业取得竞争优势。
航运业处在一个激烈的竞争环境下，为了取得竞争优势，企业往往要采取诸多的战略措施，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，通过重构价值链从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，如前述的太平洋航运高成本置换债务。
三、结论航运企业战略成本管理是航运企业为获得长期的竞争优势、旨在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理，其目的是降低企业的成本，以船舶成本为中心，从成本源泉即船舶的购置开始，充分考虑成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润，通过获取船舶成本优势帮助企业取得竞争优势。