赢在执行 PPT

▪ 改善绩效评估体系；
▪ 从注重内部、注重职能、注重部分的观点转向注重外部、注重整体性、顾客导 向的观点；
▪ 使不同部门之间、不同地域之间的障碍极小化，鼓励知识流动。
➢ 创建以流程为基础的执行体制
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图2-5：组织中流程的作用变迁
传统方式
策略
推动
新模型：从技术开始
策略
推动
流程
推动
技术
流程
推动
流程 技术
成功的程度取决于你的信念程度。 ——拿破仑·希尔
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部
负起责任来完成任务的态度
属
具
有
良
好
的
态
度
对自己的工作保持荣誉感
对自己所属组织的工作感到自豪
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表3-1：六种基本心态
项目 六种健康的心态
现实心态
定义
事例
让信念与原则统一起来， 应有“斯托克代尔悖论” 般的耐力。坚持以现实为 基础
了解自己是现实心态的基础，了解真正的 对手，了解环境及其误区
➢ 知止可以不怠
艾森豪威尔VS麦克阿瑟
“因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间” ——张瑞敏
案例：人民快运的速成梦想
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四、弃疑心态：让智慧与坚韧统一起来
➢ 知莫大乎弃疑
“在实现自己的企图时，只要还没有充分的理由可以否定这个企图，就十分需 要坚韧精神来同这些感受对抗。何况在战争中，任何丰功伟绩，几乎没有一件 不是经过无限的劳累、艰辛和困苦才取得的。”（《战争论》）
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3
执行力
企业管理的最大黑洞——没有执行力 执行力是一切的“关键” ——《执行力》
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执行力
“必须塑造一个让主管可以做‘坏人’的环境，因为要求人去执行是 最难的，不做‘坏人’不行。”
——李焜耀·明基电通董事长
“人的一生，无论做什幺事，都应该是‘积极参与，全力以赴’，要有这样的企 图心，才会成功。什幺叫执行力，就是把这八个字放在心里！”
预启心态
让时间与空间统一起来
不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题 出现了才行动
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一、现实心态：让信念与原则统一起来
➢ 斯托克代尔悖论的启示 ➢ 坚持以现实为基础
“皇帝的新衣” “SARS”
斯托克代尔悖论：
坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事 实，不论有多大困难，不论它们是什么。
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图1-3：战略与执行的关系示意图
已实现战略
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二、执行为何是企业成长的关键要素 • 准确的执行是策略实施的基本环节
策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题。
策略制定（马谡：蜀军大败、丢掉了自己的性命）
策略的成功
二者密不可分
策略执行（赵云：常胜将军）
案例：N白酒制造企业的策略变味
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二、执行为何是企业成长的关键要素
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图2-6：流程优化蓝图
寻求流程 优化策略
注 注注 激 重 重重 励 百 人价 创 年 、值 造 发 流创 展 程造 战和 略技
术
设计、计划 和实施改进
决领 绩
效
策导
评 估
标
准
流程优化和 完成和管理
对环境的反映， 改进/精益求精
案例：戴尔公司的流程至上理念与实践
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第三单元
如何形成健康的执行心态
➢ 业务流程比组织结构更重要
➢ 关键不在于你做什么，而在于你如何做
➢ 流程优化与持续创新
流程优化在以下方面强化了竞争优势： ▪ 取消不必要的活动从而提高竞争优势； ▪ 激励创新； ▪ 着重进行具有高附加值的改进； ▪ 通过持续的反馈与重新设计加强弹性/灵活性； ▪ 设置更大的进入障碍抑制竞争；
1、战略性 2、普遍性 3、整体性 4、强调价值创造 5、强调流程管理 6、技术推动 7、强调人的因素
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战略制订能否交给战略计划部？
避免战略制订与执行脱节的四大误区： 1、战略制订部门或计划部门完全接管了战略计划的制订。 2、战略计划进程支配战略制订部门。 3、战略规划系统实际上根本没有什么效果。 4、战略计划的程序没有发展成真正的战略选择。
案例： 1、IBM的战略与执行 2、Y公司的战略失败
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逆飞心态
让行动与设想统一起来
成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风 起飞与知难而进，发挥你的超强能力
无过心态
让自信与谨慎统一起来
弃疑心态
让直接与迂回统一起来
专注心态与专业精神 专业化，职业化
可怕的敌人是自己“多害怕一分钟” 消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕 知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔
陀螺仪启示：直接与迂回
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图2-3：心态影响执行的要素
顺应 认同 内化
目
目标 方式 规则
标
案例：山东东阿阿胶集团“挥泪斩马谡”
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二、工具要素怎样构建执行力
➢ 使用最简便的工具（“条条道路通罗马”，不要试图重新发明 轮子） ➢ 不存在一刀切的“万能钥匙” ➢ 不让事实适应你的工具，确保你的工具适合你的目标 ➢ 不断检验自己的工具箱
赢在执行
“没有执行力，哪有竞争力”
合众资源管理顾问机构 艾菲尔（深圳）企业管理顾问有限公司
3A（深圳）企业管理顾问有限公司 威肯（香港）企业管理咨询有限公司
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主讲：李洪青
硕士研究生 合众资源管理机构董事 深圳市桑尔企业管理顾问有限公司高级顾问 深圳市威肯企业管理咨询有限公司执行董事 深圳市艾菲尔企业管理顾问有限公司总经理 《企业管理》杂志社培训顾问 中国电信南方卫星培训专家 共好咨询（中国）有限公司高级讲师 领导力、执行力训练专家 多家企业管理、教育顾问
心态
工 具
执行
流 程
角色
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一、心态要素怎样构建执行力
图2-2：态度是心态要素的基本活动状态
信念 激情 态度
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态度的特点
表2-1
态度的主要特征
项目 态度的主要特征 态度会影响接受刺激的 本能反应
态度一旦形成，就不容 易改变
态度带有感情成分
自己很难客观地观察自 己的态度
描述性定义
例子
对特定对象与状况自然形成的态 度，会左右来自该特定对象与状 况之刺激的接受方式
案例：江阴机械董事长用错工具的悲剧
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三、角色要素怎样构建执行力
“脑袋跟着屁股走”
➢ 岗位与角色 ➢ 管理者的执行角色 ➢ 领导角色与执行 ➢ 角色位置与执行
培训者
教育者
扶持者
教练员
啦啦队长
图2-4：管理人员在执行中的角色定位
案例： 1、希望集团的角色定位 2、角色认知的威力
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四、流程要素怎样构建执行力
资源：资源整合为要素（1+1≥1）
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图1-6：企业成长要素与企业成长的关系
制度 组织
企 业
员工 人员
要素 资源
案例：实达的执行失误直接影响成长
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第二单元
什么构成执行的核心要素
一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要 你不停地重复它，终会使之变成现实。
——美国GE前任首席执行官杰克·韦尔奇
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图2-1：构成执行的四要素
态度有程度上的差异，但都带有 感情的成分。因此，单纯从理性 上来启发对方的态度时，很难有 令人满意的效果
对别人的评估带有好、恶的感情在内
由于自己的态度所造成的结果， 将一切原因都归咎于对方等
常会认为是问题出在对方，往往
不容易察觉来自对方的反应是自 己态度所造成的
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积极的态度（PMA）与消极的态度（NMA） 激情是心态要素的爆发状态 信念是心态要素的最高境界
• 尊重执行是文化扎根的有效前提
企业文化是企业成长的灵魂，一个优秀企业文化会使企业 有一个好的前景，一个差劲的企业文化将葬送企业的前程。
1、公司应该做什么？ 2、公司如何做你要做的？ 3、决定你需要谁？
案例：1、远大集团的“我制定，你执行” 2、联想重点培育执行文化
执一的起都 行套企你不 文从业真相收 化上文正信起 的而化的的你 系下的经标那 统深信过语可 。深仰时吧笑
二、逆飞心态：让行动与设想统一起来
➢ 逆飞起飞与知难而进 ➢ 可怕的敌人是自己 ➢ “多害怕一分钟”
成功者所犯的错误比失败者多得多
图3-1：跨过伤心坡
伤 心 坡
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三、无过心态：让自信与谨慎统一起来
➢ 行莫大乎无过
“处舍收藏，欲周以固；徒举进退，欲安以重，欲疾以速；窥敌观变， 欲潜以深，欲伍以参。”（《孙子兵法》）
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第一单元
执行为什么是企业成长的关键
执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。 ——IBM前任董事长/CEO郭士纳
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一、执行是什么
说法一：执行就是把事情做完。 说法二：执行是有与公司的经营、构想或规划是相对的。执 行是去实践我们的目标。 说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）。 说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行 测量（郭士纳语）。
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执行的核心：
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人员流程
战略流程
运营流程
图1-1：执行的核心
执行就是实现既定目标的具体过程，而执行 力就是完成执行的能力和手段。
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图1-2：执行定义图示
决策
计划
执行
目标
能力 + 手段
执行力
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二、执行为何是企业成长的关键要素
• 坚定的执行是战略落地的根本保证
何为战略？ 战略是研究对手的学问。明天想做什么，而今天开始做什么？
——柳传志·联想集团公司总裁
“经营公司重要的就是上行下效，上面重视什幺，下属就会执行什幺。” ——郭台铭·鸿海集团总裁
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针对中国企业的平均寿命只有3.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着” 的企业进行了调查，结果发现：
5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做。
10％的人正在等待着什么 = 不想做。
——卢正昕·建华金控执行长
“多跟员工接触是蛮好的。提供最好的工具资源，员工成功才算我成功。” ——徐光宇·统一星巴克总经理
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执行力
“所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。” ——张明正·趋势科技董事长
“领导者要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；要让战士会打仗， 要通过持续的练兵，提升人员的综合素质和专业化素质。”
1、战略的本质中有许多不可控制、非常规和不可预料的因素，需要 执行要素的充分配合。而且通常在战略的理解上存在巨大的差异。 2、即便各部门、员工正确理解了战略，他们却可能错误地做另外一 些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些 事情是实施战略所需要的。 3、并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因 为做正确的事而受奖励，并被激励去做改善另外一些方面。 4、战备方案的变化是一种常态，需要执行手段的不断适应。
渗，间，的 透建锤建自 的立炼立己
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图1-4：执行对于企业的意义
战略
文化
执行
管理
策略
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三、执行怎样成为企业成长的关键要素
图1-5：企业成长三大要素示意图
组织
企 业
人员
资源
要点：通过组织激励员工整合资源
组织：激活与启动制度（成功的企业家都是组织大师）
人员：让人员变成员工（领导人的品质影响员工心态）
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《执行》：“执行应该成为一家公司的战略和 目标的重要组成部分，它是目标和结果之间 ‘缺失的一环’”。
“缺失的一环”：比喻为目标和结果之间建立的关键 但无法明确描述的联系。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根 据现实采取行动的系统化的方式。
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关键要点： 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环； 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心成分。
• 严格的执行是组织运行的核心技术
企业是一个组织，但不是一个一般的组织，而 是一个需要在市场上拼生死的组织。
孙武和吴起
1、执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的 行动。（蝴蝶效应）
2、管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。
案例：同一制度下的两家企业
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二、执行为何是企业成长的关键要素
➢ 专注心态与专业精神
一是“专注”要求企业做事深入专业，而不是轻重无别 二是“专注”要求企业做事精力集中
20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。
10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。
40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。
只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。
企业发展到一定阶段后，“管理变革问题是一道生死坎”。其早期的管理模 式已不再起作用。对此，企业文化就像花拳绣腿，根本无法发挥作用；管理制 度形同虚设、高额奖金不仅没有实质的激励作用，反而出现负面作用；管理者 与被管理者之间的对抗问题越来越严重，中高层管理人员缺少执行力、绩效推 进的阻力大，效率低下、导致管理者管理情绪化、管理者与被管理者之间背信 离德。这种情况正在大多数企业中恶性循环。如何突破这一发展屏障呢？执行！ 跟进！执行！跟进！！！
对某人一旦有反抗态度时，就无法虚心 接受其言辞，会有抗拒的心态；若其言 辞属于忠告或建议，这种倾向尤为明显。 又如，部属对上级抱有反抗态度时，对 待上级所给他的忠告或建议就会有抵触 情绪
无论由于长期经验所形成的态度， 热爱公司，对公司不满，对别人不信任 或是由强烈感情在短时期内形成 的态度等 的态度，一旦形成，就很难加以 改变