关于加强集团管控能力建设的指导意见
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知文章属性•【制定机关】河北省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2009.10.20•【字号】冀国资[2009]7号•【施行日期】2009.10.20•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知（冀国资〔2009〕7号）省国资委各履行出资人职责企业，委机关各处室（部），纪委，监事会各办事处：为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，省国资委研究制定了《关于提高集团公司管控能力的指导意见》，现印发你们。
请各企业结合实际贯彻执行，并注意总结经验，及时向省国资委报告。
二OO九年十月二十日关于提高集团公司管控能力的指导意见为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，特提出以下指导意见。
一、提高集团公司管控能力的必要性集团公司管控是通过一系列制度安排，提高集团公司控制能力，充分调动子企业的积极性与创造性，有效防范经营风险的重要管理活动。
近年来，在省委、省政府领导下，省国资委出资企业改革发展取得明显成效，一些重点企业集团公司的规模扩大，实力增强。
但随着企业规模快速扩XXX市场环境剧烈变化，亟需通过制度安排和体系建设提高集团公司管控能力，这已成为当前一项重要而紧迫的任务。
集团公司是省国资委的监管对象，又是子（分）公司的出资人和国有资产的运营主体，承担着国有资产保值增值的重要责任。
通过建立规范、完善、有力的集团公司管控体系，有利于推进集团内部资源整合，提升企业管理水平和有效管理经营风险，增强集团公司的控制力、竞争力和影响力；有利于破解集团公司跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展；有利于完善国资监管体制，建立健全省国资委--集团公司--子（分）公司层层履行国资保值增值的经营责任体系，为实现国有资产保值增值提供体制保障。
国企集团管控的建设
国企集团管控的建设作者：唐群杰来源：《财会学习》 2018年第10期摘要：集团管控是母公司通过子公司董事会影响子公司制度安排，从而实现集团企业对各级分子公司的有效管理。
但是集团管控并不是简单狭隘盲目的“管”和“控”。
国企集团管控的建设不仅要解决组织、流程和协同性问题，还要解决国企巨型组织运作、在体制和机制约束下的核心竞争力打造等问题，更应关注集团管控的创新与活力。
这是当下国企集团管控建设的重中之重。
关键词：国企；管控；建设一、新形势下国企集团管控建设的必要性截至 2013年 12月 31日，全国国有及国有控股企业 (不含金融类企业 )共15.9万户，资产总额 118.1万亿元，实现营收 47.7万亿元，实现利润 2.7万亿元，上缴税金 3.9万亿元，占全国税收收入11.1万亿的35%。
在推动我国经济保持中高速增长的进程中，国有企业是我国经济领域中最重要的组织者。
然而国有企业总资产回报率从 2011年的 8.57%连续四年逐年下滑， 2016年仅为 4.38%。
国有企业净资产收益率也从 2010年的 17.52%连续逐年走低。
导致国企业绩下滑的原因很多，一方面外部竞争日益加剧，另一方面是内部管控不规范、不科学的弊端日益凸显，严重影响了业绩的提升，阻碍了企业持续快速地发展。
因此，国企集团管控建设是使国有企业走出困境，保持国有资产保值增值的内在关键举措。
二、国企集团管控建设国企集团管控的建设要以集团价值创造能力最大化为核心，在强化战略协同和风险管控的前提下，构筑结构、责权、流程三者共适运行的高效率组织，实施分层、分类、系统、科学、有序的动态管理，解决集团的协同管理和控制问题。
(一 )完善现代企业制度的建设，规范管控行为建立健全权责清晰、制衡有力、运作规范的子公司法人治理结构，推进董事会规范建设，加快形成权责对等、运转协调、有效制衡的法人治理的运行机制。
通过董事会组成、权责范围界定、外部董事资格控制和培训，提高董事会的独立性、专业性和问责能力，落实董事会的权责，避免董事会功能“虚化”。
集团化管控体系建设的主要内容和工作重点
集团化管控体系建设的主要内容和工作重点罗小静集团化管控体系是在《公司法》等国家法律法规框架下，以产权为纽带，以建立科学的决策机制为重点，以集团公司总部为责任主体，通过对子公司建立起规范完善的管控机制，确保集团公司依法行使出资人权利，实现集团公司整体价值最大化。
一是要依法加强法人治理管控。
集团公司总部通过股东大会制定子公司《公司章程》，确保集团公司依法行使出资人权利。
子公司应依据《公司法》等国家法律法规要求和子公司《公司章程》的有关规定，制定子公司股东会、董事会、监事会议事规则和经理层工作规则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。
二是强化重大经营决策管理。
为确保集团公司的实质性管控，子公司对重大经营管理事项进行决策时，须先由集团公司通过内部程序形成决策意见，由外派产权代表、董(监)事按照集团公司决策意见在企业发表意见，通过子公司股东会、董事会、监事会等法定程序体现集团公司意志。
三是强化战略管控。
集团公司作为战略决策中心，是制定集团公司及子公司战略的主体，结合国家及地区经济和行业发展规划，系统研究子公司的目标定位、功能作用，围绕突出主业和提升企业核心竞争力，制定集团公司的整体发展战略。
四是加强人力资源管控。
建立适应集团公司特点的选人标准、选人程序、评价体系和激励机制，通过选聘、述职报告、绩效考核等加强人才管理，健全内部人力资源市场，完善市场化选人用人机制，加大轮岗交流力度，优化人力资源配置。
五是强化财务与会计控制。
集团公司建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。
建立适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。
六是加强投融资管控。
集团公司按照国家产业政策、自治区政府、自治区国资委的产业布局要求和集团总体发展战略，评估所属企业融资能力，确定所属企业投资方向和投资规模，切实加强对子公司投融资和项目建设管理，规定子公司投融资决策权限，子公司的重要投融资项目均须报集团公司批准。
加强集团管控工作情况
加强集团管控工作情况
一、组织结构优化
为加强集团管控，我们首先对组织结构进行了优化。
通过扁平化管理，减少了管理层级，提高了决策效率。
同时，明确了各部门职责，确保了工作的高效运转。
二、战略规划统一
在集团管控工作中，我们注重战略规划的统一。
通过制定明确的发展战略，确保了各子公司、各部门的目标与集团整体战略相一致，从而实现了协同发展。
三、财务集中管理
为了加强财务管控，我们实行了财务集中管理。
通过统一财务管理制度、集中调配资金、监控财务风险等措施，提高了财务管理效率和风险防控能力。
四、人力资源整合
人力资源是集团发展的重要支撑，因此我们注重人力资
源的整合。
通过建立完善的人力资源管理体系，优化人才结构，提高员工素质，为集团的持续发展提供了有力保障。
五、风险防控体系
为确保集团的稳定发展，我们建立了完善的风险防控体系。
通过风险识别、评估、监控和应对等措施，有效防范了各类风险，确保了集团的稳健运营。
六、信息系统一体化
为了提高工作效率，我们推行了信息系统一体化。
通过建立统一的信息平台，实现了信息的快速传递和共享，提高了决策的科学性和准确性。
七、内部监督机制
为确保集团管控的有效性，我们建立了完善的内部监督机制。
通过内部审计、纪检监察等手段，对各项管控措施进行了全程监督，确保了管控工作的公正性和透明度。
八、企业文化建设
企业文化是集团发展的重要软实力，因此我们注重企业
文化建设。
通过培育积极向上的企业文化，提高了员工的归属感和凝聚力，为集团的可持续发展提供了精神动力。
山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省管企业集团公司财务管控工作的指导意见
山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省管企业集团公司财务管控工作的指导意见文章属性•【制定机关】山东省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2010.12.13•【字号】鲁国资财监[2010]15号•【施行日期】2010.12.13•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】财务制度正文山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省管企业集团公司财务管控工作的指导意见（鲁国资财监〔2010〕15号）各省管企业：为促进省管企业科学发展，建立符合现代企业制度要求的省管企业集团公司财务管控体系，优化财务资源配置，提高财务风险防控能力，维护出资人合法权益，根据《公司法》、《企业国有资产法》和《企业财务通则》等有关规定，现就加强省管企业集团公司财务管控工作（以下简称财务管控）提出如下指导意见：一、充分认识加强集团公司财务管控的重要性随着省管企业集团化经营的迅速发展，集团公司所出资企业（含省国资委委托管理的企业，下同）的数量不断增加、级次普遍较多，如何加强集团公司财务管控，是当前和今后一个时期省管企业需要加强的一项重要工作。
财务管控是集团公司依法通过财权配置、制度安排等方式，对其所出资企业进行财务管理和控制，以防范企业财务风险、实现整体效益最大化的重要管理活动。
近年来，省管企业对集团公司财务管控进行了积极探索，取得了一些成功经验。
但由于受体制、制度等因素的制约，财务管控的基础仍比较薄弱，如集团公司与所出资企业相互之间的财务权责不清晰，财务管控制度建设滞后，资金管理分散、使用效率不高，财务预算管理缺乏刚性约束，不能及时、全面、准确地掌握所出资企业的财务信息等，使企业集团财务风险不断积聚。
因此，加强财务管控，提高集团公司对所出资企业的财务控制力，尤其是资金的集中控制力，对防范企业集团财务风险，促进企业集团持续健康发展尤为重要。
加强财务管控，能够发挥集团公司与所出资企业的财务协同效应，充分利用企业集团的整体经济实力、综合社会影响，借助集团较高的信誉和信用等级，多渠道、多方式筹资，有效降低融资成本，合理集中和调配资金，满足重大投资的资金需求，提高投资效益和核心竞争力；便于及时掌握所出资企业的财务、经营情况以及集团财务制度的执行效果，提高财务信息质量；实现对所出资企业财务行为的有效监督控制，结合企业发展的实际情况，对企业集团的财务战略作出针对性地调整，提高集团资本运营效益，促进集团战略决策的顺利实施。
完善现代化制度体系,加强集团化管控
完善现代化制度体系,加强集团化管控全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着时代的发展和社会的进步，完善现代化制度体系并加强集团化管控已成为当前社会发展的必然趋势。
制度体系的健全与完善对于一个国家和一个组织的发展至关重要，而集团化管控的加强则可以更好地协调和管理各个部门之间的关系，提高整体效益和竞争力。
本文将从制度体系建设和集团化管控方面进行深入探讨，为实现现代化管理提供一些启示和思考。
完善现代化制度体系是建设现代化国家和组织的基础。
制度体系可以规范和约束各个部门和个体的行为，确保各个环节按照法律法规和规范进行运作，避免出现混乱和腐败现象。
一个完善的制度体系不仅可以提高政府和企业的管理效率，还可以降低风险和成本，促进经济和社会的发展。
我们应该不断完善和优化现有的制度体系，建立健全的法律法规和规范，确保各方能够依法行事，维护社会公平与正义。
加强集团化管控是提升管理效率和整体竞争力的重要手段。
集团化管控可以有效整合资源和人才，提高各个部门之间的协作和协调能力，优化组织结构和运营模式，提升整体效益和市场竞争力。
通过集团化管控，可以实现资源的最大化利用和最优配置，减少重复投入和浪费现象，实现更高效的管理和运营模式。
我们应该积极推动集团化管控，建立跨部门的合作机制和信息共享平台，促进各个部门之间的协作和协调，实现整体发展的最大化效益。
要实现完善现代化制度体系和加强集团化管控，需要政府和企业共同努力。
政府应该加大对制度体系建设和集团化管控的支持和投入，健全法律法规和规范，为企业提供良好的发展环境和政策支持。
企业应该积极响应国家政策和号召，加强内部管理和协作能力，不断优化组织架构和管理流程，提升整体竞争力和可持续发展能力。
只有政府和企业共同努力，才能实现现代化管理的目标和使命。
完善现代化制度体系和加强集团化管控已成为当前社会发展的必然趋势。
我们应该不断加强制度体系建设和集团化管控，提高管理效率和整体竞争力，促进经济和社会的稳定和可持续发展。
安徽省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省属企业管理创新工作的指导意见
安徽省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省属企业管理创新工作的指导意见文章属性•【制定机关】安徽省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2012.07.26•【字号】皖国资改革[2012]88号•【施行日期】2012.07.26•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业经营机制转换正文安徽省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省属企业管理创新工作的指导意见（皖国资改革[2012]88号）根据“十二五”时期省属企业发展的总体思路，为进一步提高省属企业整体管理水平，加快转变发展方式，促进省属企业做强做优，现就加强省属企业管理创新工作提出如下意见。
一、充分认识加强省属企业管理创新的重要意义加强省属企业内部管理和管理创新是提升企业经营管理水平，增强核心竞争力和抵抗风险能力的有效举措，也是促进省属企业产业优化升级、加快转变经济发展方式的迫切需要。
近年来，省属企业积极推进企业管理创新，企业管理领域不断扩展，企业管理内涵不断丰富，管理方法和手段不断创新，创造了许多企业管理的新经验、新方法，促进了省属企业又好又快发展。
但此项工作进展还不平衡，部分省属企业管理创新体制不顺、机制不活、动力不足，少数企业管理基础薄弱、管理水平不高、管理方式仍然比较粗放。
当前和今后一个时期，省属企业正处于加快产业结构调整、转变发展方式的关键阶段，面对现代科技快速发展、市场竞争日趋激烈、资源环境约束加大的新形势，省属企业必须持续加强内部管理和管理创新，强化管理创新意识，创新管理模式，向管理要效率、向管理要效益、向管理要竞争力，才能加快转型发展步伐，有效提升省属企业的发展质量和效益，保持省属企业持续快速发展的良好态势。
二、加强省属企业管理创新工作的总体目标和基本原则（一）总体目标。
力争用3年左右的时间，通过加强省属企业内部管理和管理创新，加快推进省属企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平。
中国保险监督管理委员会关于加强资产管理能力建设的通知
中国保险监督管理委员会关于加强资产管理能力建设的通知文章属性•【制定机关】中国保险监督管理委员会(已撤销)•【公布日期】2009.03.19•【文号】保监发[2009]40号•【施行日期】2009.03.19•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】失效•【主题分类】保险正文中国保险监督管理委员会关于加强资产管理能力建设的通知（保监发〔2009〕40号）各保险集团（控股）公司、保险公司、保险资产管理公司：为防范投资运作风险，提高资产管理水平，根据《保险机构投资者股票投资管理暂行办法》、《保险机构投资者债券投资管理暂行办法》及有关规定，我会制定了《保险公司股票投资管理能力标准》（以下简称《标准1》）和《保险机构信用风险管理能力标准》（以下简称《标准2》）。
现就加强保险机构资产管理能力建设有关事项通知如下：一、提升资产管理能力是保险机构应对金融危机，维护资产安全，开展创新业务的重要基础。
保险公司和保险资产管理公司必须大力加强资产管理能力建设，提高投资管理和风险管理能力，促进公司平稳持续健康发展。
二、《标准1》是保险公司股票投资管理能力的基本标准，《标准2》是保险机构信用风险管理能力的基本标准，两个标准是监管机构评估保险机构有关管理能力的主要依据。
保险机构应当按照有关规定，完善制度机制，加强队伍建设，切实防范风险。
三、保险机构应当充分认识股票投资的市场风险，全面分析经济金融形势，制定股票投资策略，科学测算市场波动对投资组合的影响，确保偿付能力满足监管要求。
四、保险机构应当充分认识债券投资的信用风险，把握市场变化趋势，改进技术支持系统，加强信用风险管理，提高投资管理能力，确保风险可控和投资收益稳定。
五、保险机构应当对照有关标准，自行评估股票投资管理能力和信用风险管理能力，符合规定标准的，可向我会提交相关材料，提出投资备案。
公司法人代表、资产管理部门负责人及首席风险管理执行官，应当对备案材料的真实性、准确性和完整性做出书面承诺。
国务院国有资产监督管理委员会关于印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知
国务院国有资产监督管理委员会关于印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知文章属性•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2019.10.19•【文号】国资发监督规〔2019〕101号•【施行日期】2019.10.19•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管综合规定正文关于印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知国资发监督规〔2019〕101号各中央企业：《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》已经国资委第14次委务会议审议通过，现印发给你们，请遵照执行。
国资委2019年10月19日关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，认真落实党中央、国务院关于防范化解重大风险和推动高质量发展的决策部署，充分发挥内部控制（以下简称内控）体系对中央企业强基固本作用，进一步提升中央企业防范化解重大风险能力，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》、《国务院办公厅关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》，制定本实施意见。
一、建立健全内控体系，进一步提升管控效能（一）优化内控体系。
建立健全以风险管理为导向、合规管理监督为重点，严格、规范、全面、有效的内控体系。
进一步树立和强化管理制度化、制度流程化、流程信息化的内控理念，通过“强监管、严问责”和加强信息化管理，严格落实各项规章制度，将风险管理和合规管理要求嵌入业务流程，促使企业依法合规开展各项经营活动，实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，形成全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制，切实全面提升内控体系有效性，加快实现高质量发展。
（二）强化集团管控。
进一步完善企业内部管控体制机制，中央企业主要领导人员是内控体系监管工作第一责任人，负责组织领导建立健全覆盖各业务领域、部门、岗位，涵盖各级子企业全面有效的内控体系。
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升随着全球经济一体化的加深和国际竞争的加剧，国有企业集团面临着更大的管控压力和挑战。
为了适应市场的变化和提升竞争力，国有企业集团需要不断提升管控能力。
本文将从提升管控能力的概念、现状和对策三个方面进行浅析。
一、提升管控能力的概念管控是指对企业内部各项活动的监督和控制，其核心是对企业资源的有效配置和利用。
国有企业集团面临着资源分散、业务繁多、管理过程繁杂等挑战，需要通过提升管控能力来实现资源的统一配置和最优利用。
提升管控能力的关键是建立高效的管理体系和完善的内部控制机制，包括企业文化建设、组织机构优化、信息化建设等方面。
只有不断提升管控能力，才能更好地应对市场风险和挑战，实现企业的可持续发展。
目前，国有企业集团的管控能力整体上仍然存在一些不足。
一些国有企业集团在管理理念上存在问题，缺乏市场化、法制化的经营理念，管理层对风险把控能力不足。
国有企业集团内部组织结构复杂，决策层次多，部门之间协调不畅，难以形成统一意志和执行力。
信息化水平不高，依靠手工操作的管理模式难以适应快速变化的市场需求。
国有企业集团在管控能力上存在体制机制不完善、管理水平不高、员工素质不高等问题。
为了提升国有企业集团的管控能力，需要采取一系列的对策措施。
首先是转变管理理念，强化风险意识，建立健全的风险管理系统，加强内控和审计工作，提高管控效能。
其次是优化组织结构，简化决策程序，加强各部门间的沟通和协作，提高决策效率。
再次是加强信息化建设，推动企业管理模式的现代化，提高管理水平和效率。
最后是加强员工培训，提高员工素质和能力，增强集团组织的凝聚力和执行力。
通过上述对策，可以有效提升国有企业集团的管控能力，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
提升国有企业集团的管控能力是当前国有企业改革的一项重要任务。
国有企业集团应该及时意识到自身的短板和不足，采取有效的对策措施，积极提升自身的管控能力，实现企业的可持续发展。
希望通过国有企业集团的不懈努力，可以不断提升管控能力，实现企业的健康发展和国有企业改革的顺利推进。
国务院国有资产监督管理委员会关于中央企业工程建设领域突出问题专项治理整改工作的指导意见
国务院国有资产监督管理委员会关于中央企业工程建设领域突出问题专项治理整改工作的指导意见文章属性•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2010.11.05•【文号】国资发纪检[2010]171号•【施行日期】2010.11.05•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业正文国务院国有资产监督管理委员会关于中央企业工程建设领域突出问题专项治理整改工作的指导意见（国资发纪检[2010]171号）各中央企业：为切实做好中央企业工程建设领域突出问题专项治理（以下简称工程治理）整改工作，正确把握政策界限，抓好问题的分类处理，根据国务院办公厅和中央治理工程建设领域突出问题工作领导小组办公室关于认真做好工程建设领域有关工作的要求，结合中央企业实际，现就中央企业工程治理整改工作提出如下指导意见：一、整改工作的原则开展工程治理整改工作，是中央企业工程治理工作的重要步骤。
搞好整改工作，对于规范企业管理，促进企业深化改革、结构调整、构建惩防体系，从源头上最大限度地减少违规违纪违法问题的发生具有重要意义。
各中央企业要注意把握以下原则，切实搞好整改工作。
（一）立足当前，着眼长远。
解决工程建设领域当前的突出问题与企业管理体制、机制和制度等长远建设相结合。
一要对影响实施项目进度、安全、质量和造成损失的问题迅速纠正，立即整改。
对于没有完工的项目，要坚持动态监管、全程监督；对于新开工项目，要滚动摸排、跟踪督查。
二要着眼长远健全制度，注意与同行业中工程建设项目管理比较好的企业对标、找差距，高起点抓整改，标本兼治、综合治理，促进企业项目管理体制、机制、制度的完善和管理方式的改进，整体提升项目管理水平。
（二）突出重点，整体推进。
在整体推进整改工作的同时，要抓好重点，合理安排。
一要着重针对项目决策、质量安全管理、招投标、物资采购和资金使用等问题多发易发环节，制订整改措施。
二要根据项目进展程度把握重点，对于已竣工的项目，以认真总结经验教训，完善管理制度和方式为主，确保既有效提高管理水平又避免类似问题再次发生；对于在建工程以立即整改、及时纠偏为重点，该报批的报批、该补办的补办、该规范的规范；对于发生问题并产生不良后果的要坚决整改，根据相关规定严肃处理。
加强集团管控建设的科学管理与建议
内部 管控 能力 的竞争 ，是集 团与集 团之 间利 用综合 管 板块单独经营时无法实现的经济潜力 。 控手 法，在 资产组合上 的竞争 ，在产业组合上 的竞争 ，
在协 同效 应层 面 的竞争 ，在 组织 智 商层面 的竞 争。 因 公 司开展管理变革 ，通过集中运作部分管理职能等方法 此 ，集 团管控体系建 设已经成 为国有企业 贯彻落 实党 的 来提升管理水平 ，促使分子公司统一战略行动 ，对分子 十八大三 中全会提 出的全面深化改革要求的必经之路 。 １ ．集团管控的概念 从字面理解 ，集 团管控至少包含三个概念：集 团、
管和控 。 公 司的战 略资源实施关联性管理 ，共 同抵御经营风险 ，
进而实现集 团战略利益最大化 。
３ ． 集 团管控体系建设的 主要原则
当前 ，企业 发展 的环 境 日益 复杂 ，面 对 的竞 争 曰
第 一 ，关 于 “ 企业 集 团化 ”的概 念。企 业集 团化 益激烈 ，集 团管控对大 多数企业集 团来说 ，还有很大 的 是指 企 业 以产 权 为纽带 ，主营 业 务为龙 头 ，骨干 企 业 探 索空问。总体 归纳 ，集 团管控体系建设主要遵循 以下 为核心 ，通过 资 产合 并、兼 并、划 转等 途径 ，组成 更 原 则 ：
从而 实现 企业 目标 。
管控 体 系与企业 文化相 适 应 的原则 。 内部 管控 体
系建 设的第一要 素是适合企 业 的内部文化和外 部环 境 ，
第 三 ，关 于 “ 控 ”的概 念 。 “ 控 ”是 指 防范 与规 体现 出 自身在 生产经营 以及业务管理上 的特 点与要求 。
大 的企 业群 体 ，优 化 资源配 置 ，实现专 业化 生产 、规
模化经营 。 “ 管 ”的 目的是效益 ，通过统一调配企业 的各类资源 ，
合规管理规定
合规管理办法1 总则为积极完善公司风险管理体系建设,加强和规范合规管理,有效防范合规风险,为公司全面推进体制机制改革,加快转型升级、实现高质量发展提供制度保障,根据相关法律法规及规范性文件的规定,制订本办法;以独立性、适用性、协调性为基本原则,建立全面、有效、科学、合理的合规管理体系,兼顾管理和效率,切实加强公司的内部控制和自我约束,加快促进合规管理与经营管理的深度融合,切实有效地防范和控制合规风险,为公司重大战略和总体目标的实现提供规范服务和全面保障;独立性原则;企业合规管理应从制度、组织和人员安排及汇报规则上保证独立性;合规管理部门及人员承担的其他职责不得与合规产生利益冲突;适用性原则;企业的合规管理应从业务规模、发展状况等实际出发,兼顾成本与效率,强化合规管理制度以及流程设计的可操作性,提高合规管理的实用有效性;同时,企业应随着所面临的内外部环境的变化持续调整和改进合规管理体系;协调性原则;企业合规管理应融入日常经营体系,避免合规管理与业务经营相脱离,更好地为企业发展保驾护航;公司及各下属全资、控股单位有关合规事务管理、合规风险防范等工作,适用本办法；下属参股单位可参照执行;2 定义和范围本标准涉及的“合规”,是指企业及其员工在开展业务时遵守我国法律法规,遵守企业内部的规章制度和自律规则,遵守行业公认的职业道德规范和行为准则要求,包括但不限于反舞弊与反腐败、竞争规则反垄断与反不正当竞争、金融规则反洗钱、贸易规则贸易管制、数据保护、知识产权保护、劳工权利保护、社会责任、环境保护、质量要求、国家安全审查等;“合规”包含三层含义：遵守法规,指我国及业务所在国的法律法规及监管规定、国际公约等,即“外规”；遵守规制,指企业内部规章制度,特别是体现响应合规监管和承担合规义务的制度准则等,即“内规”；遵守规范,指职业操守道德规范等,即“德规”;本标准涉及的“合规风险”,是指因企业或其员工在开展业务时未遵循相关法律、规则和准则等,而发生使企业遭受法律制裁、监管处罚、重大财务损失和声誉损失的风险;3 规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款;凡是注日期的引用文件,其随后所有的修改单不包括勘误的内容或修订版均不适用于本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本;凡是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准;中华人民共和国企业国有资产法合规管理体系指南GB/T 35770-2017/ISO 19600:2014关于加强省属国有企业集团管控能力建设的指导意见浙国资发〔2012〕16号关于加强省属企业全面风险管理体系建设的指导意见浙国资发〔2011〕4号4 合规管理职责与分工公司分管合规事务的副总经理担任合规负责人,统筹组织协调公司合规事务管理和风险防范的各项工作;分管领导在合规事务管理和合规风险防范方面的职责为：牵头负责合规事务和合规风险防范工作,协调处理决策、经营和管理中的合规事务,及时解决合规管理中出现的重大问题；参与重大经营决策,并对相关合规问题提出意见和建议；组织推进公司合规风险防范体系建设；对经营管理过程中违反合规要求的行为提出纠正意见,监督相关单位和部门进行整改；其他应当由分管领导履行的职责;计划经营部作为公司的合规事务管理职能部门,负责公司的合规管理和合规风险防范工作的具体事务,指导、检查和监督各下属单位的合规事务管理和合规风险防范工作;计划经营部在合规事务管理和合规风险防范方面的职责为：组织建立公司合规风险管控体系,实施合规风险管理流程；关注和梳理我国法律法规、行业监管要求的最新发展,及时在公司内部进行传达；组织、协调和监督各业务条线、内控部门对各项政策、程序、实施细则进行梳理和修订,审查评价公司各项政策、程序和实施细则的合规性；参与工程建设、投资并购、资产处置、物资贸易等业务相关的合规性审查和论证；组织识别和评估公司生产经营活动相关的合规风险,并督促有关部门及人员进行整改；督导各下属单位认真履行合规管理职责,落实合规管理要求；监督各下属单位向公司及时、全面报告合规风险事项；独立组织或联合公司相关职能部门对各下属单位合规事务管理工作的开展进行考核与评价,定期开展合规检查；负责公司的合规宣传和合规知识普及教育、培训工作；公司领导安排的其他合规工作;监察审计部门负责公司的合规审计工作,有关不合规举报中涉及违纪问题的调查和处理; 生产工程部负责对公司外部交易相对方的合规表现进行审查;其它相关部门按照职能划分,做好相关合规工作;各下属单位负责本企业的合规事务管理和合规风险防范工作,包括但不限于：明确法律事务归口管理部门及人员兼任合规管理职能、落实上级合规管理要求、上报合规风险事项、进行合规自查、开展合规宣传和培训等;公司应根据自身实际情况和需要,配备一至二名专职合规事务管理人员,具体负责本公司合规事务管理和合规风险防范工作;公司合规事务管理机构设立情况、合规事务管理人员配备或调整情况应及时上报板块公司,板块公司审核后向集团公司战略管理和法律部报告;5 合规风险预防和控制合规风险评估与预警公司合规管理部门应当梳理和传达法律法规、行业监管、公司内部规章制度变化情况,并根据实际情况拟定合规年度计划;公司各业务部门应当及时跟踪、学习和掌握相关合规动态,结合业务管理情况具体分析识别合规风险,按不同类别评估风险发生的可能性和危害大小,分别制定防范措施;公司合规管理部门应当综合各业务部门合规风险分析识别和监察、审计、内控测试等情况,对不同领域的合规风险进行综合分析评估,列明必须进行合规审查的事项,发布风险警示; 公司可根据自身实际情况和业务所在地区的合规标准,制定合规行为准则,主要内容应适用于从事相关业务的所有员工,包括但不限于遵纪守法、诚实守信、依法纳税,维护公平竞争、防止贿赂腐败、回避利益冲突、保护企业资产、保障信息安全等方面,以便从源头上规范基本要求和管控流程;公司应当在发生重大合规风险事件之日起3个工作日内形成书面材料上报板块公司；若发生特别紧急或特别重大的合规风险事件,可直接上报至集团公司战略管理与法律部;重大合规风险事件包括已发生实际损失或其他不利负面影响的合规风险事件和潜在可能带来损失或不利负面影响的合规风险事件;公司应当根据集团公司合规管理制度和风险评估规范定期开展合规风险评估分析,形成年度书面总结,并作为公司年度法律事务工作报告中的重要内容单独列示;总结内容一般涉及：合规年度计划完成情况、合规风险评估情况、合规培训的组织情况和效果评估、发现的违反合规的事项以及处理情况、违规行为可能给组织带来的合规风险、已识别的政策或流程上的漏洞或缺陷、原因机制与可能的损失、处置建议和应对措施等;公司应当在每年度终了后30日内,全面总结本企业的合规事务管理开展情况,形成年度总结报告并向板块管理公司汇报;合规审查公司制订或修订规章制度,负责起草的职能部门应在公司决策机构最终审议前提交合规管理部门必要时提交外聘律师事务所对规章制度内容的合法、合规性进行审查,未经审查不得提交审议、颁布实施;对于重大事项、重大合同,应当交由合规部门审查,提出合规审查意见; 公司应当将合规审查职责纳入外聘律师事务所的常年法律服务范围,要求常年法律服务顾问对重大事项、重大合同等进行合规审查并出具意见、建议;合规宣传与培训公司应当加强合规宣传与培训工作,培育全体员工的合规意识,提高员工的合规能力和水平;公司应当在年度普法计划中包含合规培训,明确培训对象、时间、师资和预算安排,其中领导干部合规方面的集中学习每年不得少于一次;从事金融相关工作的部门的所有员工,均应接受合规培训,了解并掌握企业的合规管理制度和风险防控要求;合规管理部门应根据业务领域风险状况,对新入职的员工、高风险领域、关键岗位员工有针对性地进行专题合规培训,必要时还应组织合规知识考试和测评;对于新发布的重要规定或政策,合规管理部门必须及时组织相关人员学习;合规档案管理公司应当建立健全合规档案管理制度,确保合规管理活动相关的工作底稿、工作资料和工作记录予以保存;合规档案由档案管理部门统一保管,其中合规风险事项应当建立专门档案;合规的信息化管理有关合规管理的制度、文件、学习资料等材料,均应在办公系统等内部平台予以公示,方便全体员工及时学习;针对特定领域,合规管理部门可以依据实际情况编制合规操作流程、合规工作示意、合规要点宣贯等指引或指示图;信息技术运营部门应根据合规操作流程,将需要进行合规审查或审批的事项纳入办公系统,方便合规人员进行信息化操作;对于必须进行合规审查的事项,在未经合规审查时,限制工作人员在办公系统中提交;6 合规监督与问责合规考核与评价公司计划经营部定期对各下属单位开展合规考核与评价;考核与评价的主要内容包括但不限于：合规管理制度和风控体系的建设情况、合规管理有效性评估、合规普及和宣传工作开展情况、合规风险事件应对表现、年度合规风险评估分析总结等;公司对于在工作中积极提出合规建议,或者识别或协助识别合规风险,避免了重大合规风险或合规损失的部门、下属单位及员工,可给予必要的物质奖励和精神激励;合规检查与监督公司应根据自身特点和实际情况建立和完善合规信息举报体系,明确举报信息接收与处理部门;员工、客户和第三方均有权进行举报和投诉,接收举报信息的企业应充分保护举报人; 各下属单位应当定期开展合规自查工作,对企业及人员经营管理行为是否合规进行监督;公司计划经营部牵头组织审计、监察等相关部门定期对下属单位合规管理工作进行检查监督;必要时,应聘请专业的第三方机构,对企业合规情况进行尽职调查和审查,并出具调查报告; 合规处理与改进发生合规事件后,应当通过开展内部调查,查明事实真相、明确法律责任,在充分掌握事实的基础上开展应对处理工作;合规事件处理应当加强与监管机构的沟通,同时注重媒体和公共关系处理,规范对外信息发布流程;下属单位合规管理部门及合规管理人员应保持重大合规风险事件汇报的独立性,发现所在企业存在瞒报、不报情形的,有义务及时、直接向公司计划经营部汇报重大合规风险事件; 对于合规检查监督发现的问题,属于企业或员工违规操作的,企业应当加强整改,整改情况纳入合规问责的范围;属于合规管理体系中规定的内容不清、存在错误的,应由合规管理部门组织相关部门及时对合规管理体系进行更新、改进,经公司审议后重新予以公布;公司对发生违规问题的部门、下属单位及相关责任人应当追究责任;违规情节较轻的,给予批评教育并责令整改；情节严重的,按照公司违纪违规行为处分规定给予相应处分；涉嫌犯罪的,移送司法机关处理;7 附则本办法自发布之日起正式实施;。
对加强企业集团内控建设、提高管控能力的思考
部控制制度 的缺失和管理控 制能 力的薄 因 ，而 没 有 意 识 到 公 司 治 理 本 身 存 在 的 护 企 业 资 产 的 安全 完 整 与 各 项 控 制 制
弱 。 因 此 ，如 何 有 效 地 实 现 公 司 治 理 混 缺 陷 而 导 致 内 控 制 度 失 效 的 问 题 其 度 的 有 效 运 行 ，提 高 企 业 防 范 风 险 的能 乱 ，建 立 完 善 、科 学 、 有效 运 行 的 内部 实 ，在 有 些 企 业 集 团 中 存 在 很 多 问 力 ，提 高 会 计 核 算 的 正 确 性 和 可 靠 性 ，
Ｔ Ｅ Ｙ Ｅ Ｅ ＣＨ ｌ 论 研 究 Ｈ ＯＲ Ｒ Ｓ ＡＲ 理
对加强企业集团内控建设 提高管控能力的思考
■ 李 建 文 近 年 来 ，随 着 企 业 改 制 、 资 产 重 心 ．是 基 于 委 托 代 理 关 系 的 现 实 对 公 在 这 种 环 境 下 ．内 控 制 度 失 效 就 成 为 一 组 、收 购 兼 并 等 扩 张 行 为 的 实 现 出现 司进行 管理 和控制 的体 系 。它设有股东 种 必 然 。这 说 明 ，不 够 完 善 的 公 司治 理 了 多 种 经 济 成 分 并 存 跨 国 界 、跨 行 会 、董 事 会 、经 理 层 和 监 事 会 等 机 构 ， 结 构 有 可 能 会 影 响 健 全 、有 效 的 内控 制 业 跨 区域 、既 强 又 大 且 国 际 化 的 企 业 明 确 了决 策 公 司 事 务 应 遵 循 的规 则 和 程 度取 得预期 的控 制效果 这 就要求企 业
强化内控体系建设提升风险管控能力
强化内控体系建设提升风险管控能力一个企业在生存、发展的过程中,必定会面临各种各样的风险,如决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、市场风险、信用风险和操作风险等。
一个集团型企业还会面临其特有的风险,如内部交易风险、利益冲突风险等。
这些风险可能通过内部和外部两条渠道,对企业的日常运行过程形成冲击,从而使得企业内部出现非均衡变化,导致风险积聚,并最终发生崩溃。
在风险面前,企业并不是无能为力的,可以通过建立内控体系来防范和化解风险。
一、太保集团始终高度重视内控体系建设从传统的复核、牵制等控制手段到以财务会计活动为中心的会计控制,再经内控整体框架理念而至目前的企业全面风险管理,随着理论和公司实践的发展,公司对内部控制的认识越来越深刻。
一是内控基本规范在形式上是一项监管政策,必然导致监管机构对公司内部控制检查的重视,将会成为监管机构重要的检查内容和工具。
二是企业内控规范不仅体现监管者的意志和要求,更是保险公司自身生存和长期健康发展的必然需求,是为保险公司取得成功而提供的合理保证,也是公司核心竞争力的体现,是公司成功的关键要素之一。
三是内控基本规范不仅指导保险公司各级机构、各岗位人员如何开展内部控制建设,而且是保险公司开展内部控制自我评价、社会审计机构开展内部控制审计见证业务的准绳。
四是实施的紧迫性。
作为在境内外同时上市的保险公司,应当自2011年1月1日起实施企业内控基本规范、配套指引以及保险公司内部控制基本规则。
尽管公司在过去做了大量工作,但是对照这些规范、指引、基本规则,公司还存在不足,还需要在短时期内完善内控建设的各项工作。
五是内部控制基本规范的颁布和实行是我国监管机构努力打造公平竞争环境、提升资本市场价值的重大战略举措,保险公司作为金融市场中的重要力量,应当努力适应和遵循。
六是目前的规范体系尚不完整,关于保险专业领域的具体应用指引也未出台,综合经营的保险集团所需的银行、证券业务内部控制指引也未出台,各保险公司还需遵循基本规范中确定的内控基本原则并结合自身实际,制定和实施适当的内部控制。
加强项目团队建设提升项目管控能力
加强项目团队建设提升项目管控能力加强项目团队建设提升项目管控能力集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]加强项目团队建设提升项目管控能力摘要：项目管理是一项组织严密、细致全面的管理工作，项目的成功不仅有赖于技术、资金、资源等硬件条件，团队精神、生产效率、工作氛围等“软实力”也是决定项目成败的关键因素。
项目管理归根到底是人员的管理。
团队建设在项目运作过程中起着重要作用，成功的项目背后必然有一个优秀的项目团队。
从分析加强项目团队建设的重要性出发，提出了若干加强项目团队建设的措施，充分发挥团队精神和项目成员的积极性，提升项目管控能力，保证项目运作的成功。
关键词：项目管理；团队建设；能力提升现代工程项目具有规模大、设计复杂、涉及面广、建设周期长的特点，项目的复杂程度越来越高，项目管理的难度也是越来越大。
现代工程项目管理中，需要对材料、机械设备、资金、员工、技术等多种资源进行整合、配置和合理使用，充分调整各方面的积极性，全面达到工程设计目标。
项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。
项目管理本质是协调各方面人员组成的团队，综合运用包括专业技术、管理、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程项目建设过程中发生的问题。
在市场竞争日益激烈的环境下，项目竞争的实质是人才的竞争，实力强大的项目团队显得越来越重要，成为项目运作成败的决定性因素之一。
1 加强项目团队建设的重要性1.1 项目团队决定项目运作的成败企业最重要的财富不是资金或设备，而是优秀的人才，提升企业竞争力的关键点在于人才的培养与使用。
要保持企业持续、快速、健康发展，实现人力资源管理工作的人性化、规范化，就必须坚持以人为本的科学发展观，完善人力资源管理体系，激发和调动员工的主动性、积极性、创造性。
工程项目是企业的生存之本和利润之泉，项目管理的好坏直接决定企业的生存环境和发展质量。
而项目团队作为企业项目管理活动的实施主体，其自身管理的成败直接影响着项目运作的进度和最终的完成质量。
加强集团财会监督、强化大额资金管控及提升财务信息化建设等方面
加强集团财会监督、强化大额资金管控及提升财务信
息化建设等方面
有以下几点建议：
1. 加强财会监督：建立一个有效的财务监督机制，确保财务操作的合规性和透明度。
可以考虑成立一个独立的内部审计机构，负责监督集团公司的财务运作，并定期向高管层提交审计报告。
此外，还应建立一个举报机制，鼓励员工和其他利益相关者向集团公司举报财务违规行为。
2. 强化大额资金管控：针对大额资金的使用，应制定严格的审批制度，并对相关部门负责人进行培训，增强他们对资金管理的意识和责任感。
此外，可以建立一个中央资金池，对大额资金进行集中管理，确保其安全性和有效性。
3. 提升财务信息化建设：集团公司应加强财务信息系统的建设，实现财务数据的及时、准确和完整的收集、处理和分析。
可以考虑引入先进的财务管理软件，提高财务数据的处理效率和准确性。
此外，还应加强对员工的信息化培训，提升他们对信息化系统的使用技能和安全意识。
总之，加强集团财会监督、强化大额资金管控及提升财务信息化建设是提高集团公司财务管理水平和风险控制能力的关键措施。
通过建立有效的监督机制，强化资金管理和推进信息化建设，可以有效地提升财务管理的效率和质量。
加强集团管控实施方案
加强集团管控实施方案一、背景分析。
随着企业规模的不断扩大，集团内部的管理和控制难度也在不断增加。
为了有效应对这一挑战，加强集团管控成为了当务之急。
本文将就加强集团管控的实施方案进行详细阐述，以期为集团管理和控制提供有效的指导。
二、加强集团管控的必要性。
1. 风险防范，随着集团规模的扩大，各种风险也在不断增加，需要加强管控来降低风险发生的可能性。
2. 绩效提升，有效的管控能够提高集团整体绩效，确保各项业务活动的顺利进行。
3. 资源优化，通过加强管控，可以更好地优化资源配置，提高资源利用效率，实现资源的最大化利用。
三、加强集团管控的实施方案。
1. 建立健全的管理制度，制定并完善各项管理制度，明确职责分工，确保各项工作有序进行。
2. 强化内部监督机制，建立健全的内部监督机制，加强对各项业务活动的监督，及时发现并解决问题。
3. 提升信息化水平，加强信息化建设，提高数据采集、分析和应用能力，为管控提供更有力的支持。
4. 加强人才队伍建设，培养专业化、精细化的管理人才队伍，为集团管控提供有力的保障。
5. 完善风险管理体系，建立健全的风险管理体系，对各类风险进行科学评估和有效控制。
四、加强集团管控的保障措施。
1. 强化宣传教育，通过各种渠道加强对加强集团管控的宣传教育，增强全员参与的意识。
2. 加强监督检查，建立定期的监督检查机制，确保各项管控措施的有效实施。
3. 加强沟通协调，加强各部门之间的沟通协调，形成合力，共同推动加强集团管控工作的落实。
五、加强集团管控的效果评估。
1. 制定评估指标，建立科学的评估指标体系，对加强集团管控的实施效果进行评估。
2. 定期评估汇总，定期对各项管控措施的实施效果进行评估汇总，及时发现问题并加以改进。
六、结语。
加强集团管控是集团管理工作的重要内容，对于提升集团整体管理水平、降低风险、提高绩效具有重要意义。
希望通过本文提出的实施方案，能够为加强集团管控提供有力的支持和指导，推动集团管理工作迈上新的台阶。
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关于加强集团管控能力建设的指导意见
为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：
一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性
集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。
省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。
省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。
特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。
二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求
省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。
集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度
提升。
子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。
企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。
三、当前加强集团管控能力建设的主要任务
（一）建立完善集团战略管控体系。
建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。
建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。
子公司根据集团公司战略规划的要求制定实施业务发展规划和预算，并按照集团管控制度体系规范开展经营活动。
（二）重组整合集团产业组织架构。
大力推进集团内部产业板块的集约化重组整合，增强产业板块之间的战略协同能力，规范关联交易、减少同业竞争，逐步形成板块清晰、相关多元的产业格局。
大力推进集团内部组织架构的扁平化重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。
原则上，除子公司是上市公司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外，省属国有企业集团的管理层级不超过3级。
（三）加强全面预算管控体系建设。
以集团发展战略目标为依据，根据集团总部和下属子公司不同层次的责任分工，完善集团全面预算管理制度。
加强预算编制，把成本控制、资源配置、绩效指标和变化因素纳入到预算编制体系，切实增强预算的科学性、严肃性和可操作性。
根据当前实际，重点加强对生产经营、财务、投资、创新、品牌、人力资源管
理和信息化建设等事项的预算安排和管理，切实加强预算对企业经营的指导。
（四）加强集团财务管控体系建设。
加强财务制度和会计政策的规范化建设，建立统一的会计核算体系和财务管理体系，完善财务动态监测,强化财务信息管理。
完善资金管理集中监控制度，加强现金流和资金链管理，提高资金使用效率。
强化重大财务事项管控，落实重大财务事项报告制度，切实防范和规避财务风险。
开展成员企业资信等级评价，对不同等级的成员企业，建立相应的财务风险约束并提出相关财务管理建议。
（五）加强集团投资管控体系建设。
加强投资事项集中统一监管，根据固定资产投资、无形资产投资、对外投资和收购兼并等不同投资行为的特点，建立相应的规范的投资审批、核准和备案流程，明晰集团母子公司在投资领域的权利、义务和责任。
强化重大投资项目管理，加强重大投资项目负面因素论证，落实重大投资事项报告制度，强化重大投资项目实施过程监督，积极开展后评价工作，切实防范和规避重大投资风险。
（六）加强集团创新管理体系建设。
加强企业创新集中管理，制定实施创新发展规划，建立健全集团公司统一负责、子公司分工实施的自主创新工作体系。
加强自主创新平台建设，积极探索产学研联合创新途径，牵头或参与组建技术创新联盟，形成专业化的产业经济、技术研发和业态创新研究平台。
建立健全创新投入预算制度，加大创新投入力度，提高研发投入占营业收入的比重。
健全完善自主创新激励机制，积极引入创新要素参与分配。
（七）加强集团品牌管理体系建设。
加强企业品牌的建设和管控，根据产业特点、行业地位、发展目标和市场竞争趋势，引进吸收先进品牌管理理念，积极推进全面质量管理，适时组织实施ISO9000/ISO14000系列国际管理标准体系，创造性地构建具有自身特色的
CIS企业形象识别系统。
鼓励企业争创优秀品牌，不断提高省属国有企业的品牌竞争力。
（八）加强集团风险管控体系建设。
对集团财务、投资、营销、采购、存货、合同和安全生产等领域的风险重点、难点问题实施全面统筹管控。
梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价。
加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。
加强宏观经济和行业风险研判，定期发布风险预警报告。
充分运用保险、套保和互保等风险锁定工具，有效降低企业经营风险。
（九）加强集团人力资源管控体系建设。
制定实施符合发展战略的集团人力资源发展规划。
建立健全权责清晰、制衡有力、运作规范的子公司法人治理结构。
建立完善与权责相一致的子公司领导班子综合和分类考评体系，探索实施有利于创业创新的人才激励政策，规范兼职、持股、职务消费等行为。
建立健全进才出冗、上能下庸的人力资源市场化运作机制，加强人力资源分类教育培训，不断优化集团人力资源结构。
（十）加强集团管控精细化信息化建设。
大力推进集团管控流程的梳理和再造，建立覆盖整个集团、横向到边纵向到底的精细化管控体系，建立起一一对应的岗位权责体系、业绩考核体系和人力资源配置体系，保障集团管控高效顺畅运转。
加强信息化管理技术的引进、开发与应用，消除各个管控环节的信息“孤岛”，实现集团管控信息系统集成、依权开放、同级共享和实时监控。
各省属国有企业要切实加强集团管控能力建设的组织领导，建立管控能力建设工作组，形成主要领导负总责、分管领导具体负责、综合管理部门牵头抓、有关部门分工配合的集团管控能力建设工作体系。
企业的综合管理部门要负责制订集团管控能力建设总体方案，督促相关配合部门制定实施重大管控事项工作方案。
各企业要及时向省国资委报告本企业
当年度集团管控能力建设的实施情况和下一年度工作思路。