国美电器供应链管理
国美家电供应链分析
国美简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销 售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年， 国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁 企业。成立于1987年1月1日。国美电器集团坚持“薄利多 销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断 创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性 化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器 与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销 商。
购”；送货上门，支 付方式多样。
•趋势：
•第三方B2C平台将成 为未来网购市场的主 流，竞争加剧，大规 模，低价格。
以网络零售商为主导的模式
Material Vendor Manufacture r L 价值链核心点 Products flow
IT service suppliers
Taobao Electrical City L
国美电器供应链管理发展
集中统一配送的物流配送模式。2002年3月国美物流部 成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管 理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中 心，进行集中配送。在物流配送的运输方式上，国美选择 的是第三方物流。 信息化管理。国美从2001年到2004年就一直在筹建自 己的供应链信息系统，现在已经建立起了自己的ERP系统。 国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立 运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监 控和分析决策的功能，改变了以往事后管理的状况，实现 了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。
国美电器供应链管理发展
国美电器供应链分析
国美电器供应链分析（一）国美电器供应链管理现状分析1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。
”国美号称，要做中国的沃尔玛。
2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区,形成华北、华东、华南三大片区。
国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。
国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售商所不能企及的优势。
在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。
最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统,使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。
国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统,财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件.这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。
（二)国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较沃尔玛作为全球零售业的巨头,一直是其他零售商的楷模。
究其成功的原因,发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。
信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理：基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理。
4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。
随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。
汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统"在国美电器集团和所有分公司实施,使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高.但是在网上交易的安全性问题还未解决，在商品价格方面，退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站.国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商，顾客交流信息的平台，并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。
浅谈国美电器的供应链管理
浅谈国美电器的供应链管理集团简介国美电器（英语：GOME）成立于1987年1月1日，是中国大陆的家电零售连锁企业。
国美电器2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。
2011年4月，国美电子商务网站全新上线。
国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。
国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
两种经营模式：国美采用非主营业务盈利模式，用低价销售的策略吸引消费者，从而扩大销售规模，同时国美通过返利等方式获得供应商的其他业务利润弥补低价销售带来的消费损失，这样国美的销售能力越来越强，供应商对国美的依赖性也越来越强，于是国美的议价力得到进一步提高，以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务盈利的模式便如此不断循环。
类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，通过周期循环投入到企业外部资金获得自身发展的的日常经营当中，或通过变相手段转作他用。
供应链分析供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中的每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。
供应链管理是要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。
供应商管理现状：1.采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力，其次中央采购能够精简机构，降低采购费用，最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。
国美供应商管理制度
国美供应商管理制度第一章总则第一条为规范国美供应商管理行为，维护国美与供应商的合作关系，促进供应链的健康发展，特制定本制度。
第二条国美供应商管理制度适用于国美所有采购和供应商活动，包括但不限于采购合同的签订、供应商的评价、合作协议的执行等方面。
第三条国美供应商管理制度的遵循具有重要性，国美所有员工必须严格遵循并执行该制度，确保所有采购和供应商活动遵守相关法律法规，维护国美公司利益。
第二章供应商准入管理第四条供应商选择原则国美对供应商的选择原则是合法合规、品质优良、价格合理、服务完善、信誉良好。
第五条供应商准入条件供应商准入条件包括但不限于：企业合法正规、具有独立的生产或者销售能力、产品或者服务质量达到国美要求、具有一定的市场竞争能力等。
第六条准入程序供应商准入程序包括申请、评审、签约等环节。
供应商准入程序需经过国美采购部门的审核，经过上级主管部门批准后方可签订合作协议。
第三章供应商管理第七条供应商分类管理国美对供应商分为A、B、C等级，按照质量、交货、服务等方面进行分类。
A级供应商是国美优选供应商，B级供应商是国美普通供应商，C级供应商是国美待淘汰供应商。
第八条供应商评价制度国美对供应商进行定期评估，根据评价结果进行分类。
评价项目包括但不限于产品质量、交货准时率、售后服务质量等。
第九条供应商绩效考核国美根据供应商的绩效情况，对供应商进行奖惩制度。
绩效考核结果直接影响供应商的分类和是否继续合作。
第四章采购管理第十条采购合同签订国美与供应商签订采购合同时，必须明确产品质量、交货时间、付款方式等相关条款，避免纠纷的发生。
第十一条采购流程管理国美对采购流程进行规范管理，包括采购计划编制、询价比价、采购合同签订、采购执行等环节。
第十二条采购风险控制国美要对采购过程中可能出现的质量问题、交货延迟等风险进行预先排查，做好风险控制工作。
第五章合作协议管理第十三条合作协议签订国美与供应商签订合作协议时，必须明确双方的权利义务、合作期限、保密条款等相关内容，确保合作关系的稳定。
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
国美的供应链
国美的供应链案例：国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事局主席张大中。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
我们把国美电器的发展大致分成五个发展阶段，1987年至1998年进军大型商场行业为孕育期；1998年国美经营管理手册编制到国美电器2004年6月在香港上市为成长期、2004年上市后到2006年年初为公司快速发展期、2006年2月至2007年底为稳定成熟期、2008年2月至今为转型和二次腾飞期。
国美现已成为国内连锁业的龙头企业，归其原因，国美电器在不同的发展阶段，供应链管理采取不同的应对策略，使国美在国内连锁业不断塑造自身的核心竞争力。
作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，①国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
①国美供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。
国美在发展过程中，形成大区事业部制，在各大区逐渐建立起总部直接管理下的物流事业部，②全面实施“集中配送”的物流模式。
即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
物流中心配置以先进的软件操作系统。
配送中心实行全自动化控制，除采用AIDC、EDI等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告一、前言国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。
本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。
二、现状分析（一）商业环境分析北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店,经营进口家电.创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。
面对当时需求远远大于供给的卖方市场,他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把,而是确定了薄利多销的经营策略。
此策略延续至今,成为国美经营之本.目前,国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家,年销售能力达800亿元以上。
200年国美电器在我国香港成功上市。
现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析：1、供应商议价能力.国美从创业开始,就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略.低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。
国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
2、客户议价能力.低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。
3、潜在进入者的威胁。
国美模式引来的众多效仿者,加速了家电产业危机。
4、同行业竞争的激烈程度。
与其他电器经销商的竞争非常的激烈.5、替代品的威胁。
随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。
(二）采购模式分析国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。
国美实施统一采购时，可以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。
国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部,各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。
国美供应链管理
战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争
战略和供应链战略相吻合。
供应链的设计与构建
供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料通过链 中每个企业变为产品，通过配送环节交到最终用户手中。供应链管理要把 整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管 理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、 商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。
据报以道：国美同近100家厂家的信息系
统实现了深度对接。使合作厂家可以使用电
子订单来下单、确认销售以及发货，加强供 应链信息共享，为商业伙伴提供远程登录服
务，构建在内联网上的供应链管理系统，让
国美与国内外众多供应链随时随地共享商业 信息，让供应商都能随时共享有关产品库存， 销售的最新进度信息。筛选、均衡国美电器 供应链管理商流。
国美电器供应链管理
分析 / 研究 / 探讨
目录
CONTENTS
国美电器简介 供应链的设计与构建 供应链管理策略 供应链采购管理 供应链合作伙伴关系管理
供应链信息管理
信息化不足及改造方案探析
国美电器简介
国美电器成立与1987年，是一家以经营电
器和消费电子产品零售为主的全国性连锁企业， 也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。国美
供应链的信息管理
建立国美在线商城。国美从2003年开始开通网上购物商城；逐步建立B2C平台。 国美的网上商城依然采用低价销售的策略；其销售价格一般比实体门店的销售价 格低，在网上定购和支付的方式上；国美也采取多样化手段供消费者选择。在定 购方式上；国美推出有电话确定和网上填写资料确定方式；在支付方式上国美也 有网上预先支付、货到付款、分期付款等多样方式供消费者选择。经过十年的发 展；国美的网上商城已经具备了一定的影响力。
国美电器供应链管理的分析
国美电器供应链管理的分析随着经济全球化的深化发展，以中国加入世界贸易组织(WTO)为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。
零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。
依据2010年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共53个城市开设了101家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国也近100家。
面对激烈的市场竞争，如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。
要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。
一、供应链管理的内涵供应链管理(Supply chain management)是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程，用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体，将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划，有效组织协调及管理控制，把适合的产品以较为合理的价格，及时送达到消费者的手中，使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值，从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益，以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。
供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平，并最终影响企业的市场竞争力。
因此，供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。
二、国美电器供应链管理的发展1987年1月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器，1990年国美创建包销制的新的供销模式。
1992年国美电器开了七、八家门店，走上规模经营之路。
1996年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，进军大型商场市场。
1998年1月国美电器《国美经营管理手册》，建立企业快速扩张复制拷贝的模板，为企业连锁经营打下坚实的基础。
供应链管理 国美供应链分析
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
国美智慧供应链的存货管理体系
国美智慧供应链的存货管理体系
国美智慧供应链的存货管理体系主要包括以下几个方面：
1. 采购管理：国美智慧供应链通过建立完整的采购流程,实现对供应商的质量、交货期、价格等方面的管理,确保采购的原材料和产品符合质量标准,达到库存管理的要求。
2. 库存管理：国美智慧供应链依托强大的信息化系统,实现了库存的全面管理。
通过实时监控库存水平、销售状况以及供应链信息,及时调整库存策略,避免了库存积压和过多的库存资金占用。
3. 订单管理：国美智慧供应链建立了高效的订单管理体系,实现了订单的实时跟踪和分配,并确保订单能够及时准确地处理和交付。
4. 物流管理：国美智慧供应链通过与优秀的物流公司合作,建立起高效的物流体系。
通过智能化调配、合理运输路径规划等手段,降低物流成本,提高配送效率和质量。
通过以上措施,国美智慧供应链的存货管理体系能够实现准确预测、高效定货、精准配送、及时补货和安全库存等目标,从而保证业务的稳定运行和企业的可持续发展。
国美的供给链管理缺陷和改良办法
国美供给链存在的缺点国美目前尽管是我国家电行业零售企业的领头羊，但其供给链治理仍然存在许多问题。
比如：顾客的忠诚度不是很高，与厂商关系不是超级和谐，供给链的信息系统不完善，物流配送系统还不够壮大。
4．3．1．顾客的忠诚度不是很高由于前期采纳低价策略作为开拓市场的首选武器，国美成心无心轻忽了效劳2R体系的建设，国美受到诟病最多的确实是效劳。
国美是什么?若是用这句话来问消费者，大部份消费者确信会说：国美的价钱比较廉价，产品效劳很一样。
尽管国美十分清楚得终端者得天下的道理，也不断强调效劳的重要性，但国美很多连锁单店的效劳质量依旧让人不敢恭维。
长期以来，国美依托打压厂商，为自己争得了足够的利润空间，实现低价是国美能够与市场上国内其他家电零售巨头对抗的武器，但效劳质量依旧是国美一道高高的门坎。
4．3．2与厂商关系不是超级和谐沃尔玛的“长大"是通过提高自身效率实现的，培育的是一种持久的竞争优势。
而国美的手腕那么更多地利用了短暂的利益博弈关系，将“长大”的本钱转嫁给厂家，并非能取得企业持续成长所必需的合作与支持。
市场上常常会看到国美挥动起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价钱屠刀高举不落，通过不断地打压企业，取得自己的“扩张"资本。
2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美才最终没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。
零售商盈利模式主若是“吃差价”，即通过扩大网点规模和提高销售规模，强逼供给商降低采购价钱，通过紧缩本钱和费用，获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。
但国美在兼顾“吃差价"的基础上，更强调采纳“吃供给商”的盈利模式，通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场阻碍力，在此基础上，通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要挟供给商加大返利力度和交纳更多的通道费。
4．3．3供给链的信息系统不完善(1)没有完善的共享信息系统国美实行中央采购政策，通过向供给商下大量定单，以此取得较低的进价。
供应链视角下国美零售营运资金管理研究
供应链视角下国美零售营运资金管理研究国美零售是中国最大的家电和消费电子零售企业之一，其供应链视角下的营运资金管理对于公司的发展和运营至关重要。
本文将从供应链视角出发，对国美零售的营运资金管理进行研究。
首先，供应链管理对于国美零售的营运资金管理至关重要。
国美零售的供应链涉及到供应商、仓储物流和零售环节，需要对供应商的付款周期、库存周转周期和销售周期进行有效地管理。
国美零售可以通过与供应商的合作，优化付款和供货周期，降低采购和物流成本，提高库存周转率，从而降低运营资金占用和减少资金压力。
其次，国美零售可以通过采取合理的营运资金管理措施，改善资金周转效率。
首先，国美零售可以通过优化供应链流程，减少采购和物流环节的时间和成本，缩短资金周转周期。
其次，国美零售可以通过建立并优化库存管理系统，降低库存占用和滞销风险。
此外，国美零售还可以通过合理的销售政策和营销活动，提高销售收入，增加现金流入，缓解资金压力。
再次，国美零售可以借助金融工具来支持营运资金管理。
国美零售可以与金融机构合作，通过融资手段（如短期贷款、保理等）获得流动资金支持，从而满足营运资金需求。
此外，国美零售还可以优化现金管理，通过合理的资金调配和投资策略，提高资金利用效率，增加现金流入。
最后，国美零售可以通过信息技术的应用，提高供应链的可见性和协同性，从而优化营运资金管理。
国美零售可以建立信息系统来监控供应链各环节的运作情况，及时获得供应商、仓储物流和零售环节的数据，从而更好地掌握市场动态和供需状况。
此外，国美零售还可以通过信息系统来实现供应链的协同管理，提高供应链各环节之间的配合与沟通，减少信息不对称和延误，从而提高资金周转效率和降低成本。
综上所述，供应链视角下的营运资金管理对于国美零售来说具有重要意义。
国美零售可以通过合作供应商、优化供应链流程、建立信息系统等手段，改善资金周转效率，降低资金占用，提高现金流入，从而实现可持续发展和长期竞争优势。
国美供应链管理
供应链协作对企业竞争力的影响——国美电器国美电器的发展国美电器作为中国驰名商标，现已发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，同时国美位居全球商业连锁第22位。
国美电器以其“薄利多销，服务当先”的经营理念，通过进行准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
巨人虽然强悍，如果没有新鲜血液连续不断地供应，再强大的巨人也举步维艰，因此，拥有一个强大的供应链管理系统才真正造就了国美的这个家电大鳄。
国美电器供应链管理的特点和优势一、实施低价销售的策略（一）连锁经营的专业化使国美电器能低成本发展连锁经营的规范化和规模优势使国美电器在发展中充分尝到了甜头，总部在将多数店铺标准化的基础上，对占销售60％—70％的“大合同”的全国品牌商品，实行进货统一集中化；销售的地区产品由分公司集中采购；总部将经营中的主要业务进行合理分工，对分布在全国各地25个分部实行集中管理；总部商品采购中心在负责进货的同时，对销售进货商品的连锁店的销售和利润负责。
在经营费用方面，商品采购中心负责进货者从低成本、高周转上下功夫，而销售中心和各连锁店店长更多的是从降低销售费用上下功夫。
这种职能的分离和结合，将复杂的商业活动中的商店面积、业态、商品、服务、店名店貌等标准化；将采购、配送、销售、经营决策等职能分离，形成专业化；将经营活动中的商流、物流、资金流、信息流集中化；将各环节各岗位的商业活动尽可能程序化、简单化，最终体现出连锁经营的整体经济效益最大化。
（二）实行能低价位进货的采购模式国美电器对商品采购主要实行三种模式：1.买断进货。
国美对畅销型号或首销产品以及部分“尾市”产品进行买断进货。
这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于是买断进货，就克服了因订货不准确而造成的退货浪费。
国美电器供应链管理流程报告
国美电器供应链管理流程报告一、国美电器宏观背景我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期，清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。
”国美正是凭靠独特的眼光和敏锐的嗅觉，缔造了一个零售王朝。
国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
二、家电零售市场分析中华全国商业信息中心统计数据显示：尽管受到房地产调控、原材料价格上涨、通胀预期强烈等多重因素的影响，2010年家电市场消费仍然保持了较快的发展，这主要得益于政策的积极引导、居民收入与需求的全面提速、家电产品技术创新和研发能力的快速提升。
在这一年里，家电销售获得了前所未有的巨大商机，城乡居民家电消费需求得到极大的满足，家电消费品市场实现了跨越式发展。
市场运行整体平稳。
2010年家电市场消费整体保持平稳较快增长，已经基本走出国际金融危机的阴影，总体保持较高景气。
据中华全国商业信息中心数据，2010年全年全国百家大型零售企业家电类零售额同比增长17.7%，比去年同期上升3.6个百分点。
年内增速略微波动。
国美电器的物流与供应链管理
国美电器的物流与供应链管理摘要近年来，零售业物流与供应链发展迅速，但也带来了一些管理上的问题，有些问题甚至成为制约零售业企业不断发展壮大的“瓶颈”。
加强我国零售业物流管理是经营零售业企业发展迫切需要认识和解决的问题。
本文就以零售企业——国美电器为例，分析及探讨国美电器的物流与供应链管理现状，竞争优势以及供应链应用的改进措施。
【关键词】零售业，物流，供应链AbstractIn recent years, retail logistics and supply chain development rapidly, but also brought a number of management problems, some even as a constraint to retail businesses continue to thrive, "bottleneck." Retail logistics management is to strengthen our retail business management and development of the urgent need to recognize the problem. Take this retail business - Gome, for example, analyze and discuss the logistics and supply chain Gome management status, and supply chain competitive advantage in the application of measures for improvement.[Key words]Retail, Logistics，Supply Chain目录引言 (4)1.1零售业物流与供应链管理现状 (4)1.1.1物流管理 (5)1.1.2信息管理 (6)1.1.3战略合作伙伴关系 (7)1.2国美电器的物流供应链管理的发展 (7)1.3分析国美电器物流与供应链管理体系及优势 (7)1.3.1国美电器的管理体系 (7)1.3.2国美电器的管理优势 (9)1.4建设分析国美电器物流与供应链管理系统 (10)1.4.1国美电器物流与供应链管理组成 (10)1.4.2国美电器组织结构分析 (11)1.4.3国美电器的物流业务流程分析 (11)1.4.4国美电器的系统功能结构分析 (12)1.4.5国美电器的系统现代化技术应用分析 (13)1.5国美电器的物流与供应链管理的优势 (14)1.6目前国美电器物流与供应链管理中存在的问题及原因 (14)1.6.1国美电器供应链管理存在的问题 (15)1.6.2国美电器供应链管理存在问题的原因 (16)1.7 提出解决问题的措施和方案（最少提出三项措施） (17)1.8结束语 (18)参考文献 (18)1、引言：伴随着国内的市场在逐渐放开，中国家电零售市场竞争将更加激烈。
实训四国美电器的供应链管理改善计划终稿4.doc
实训四国美电器的供应链管理改善方案终稿4《供应链管理》Supply Chain Management国美电器的供应链管理改善方案实训报告院系名称：商学院实训名称：国美电器的供应链管理改善方案班级／小组：物流管理2班第八组组长：陈超扬组员分工：洪秋萍陈青青蒋美霞陈松恒（具体分工见最后一页）指导教师：卜梅兰日期：2014 —2015年第二学期实训四国美电器的供应链管理改善方案1企业简介国美电器集团于1987年1月成立，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，主营业务是电器及消费电子产品零售，目前是中国最大的家电连锁零售企业。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美在香港上市，2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。
国美电器从成立伊始就一直坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略台作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的虽大的经销商。
伴随着国美电器凭借价格优势快速扩张的同时，家电制造商们因为利润空间不断受到挤压而与国美电器开始产生矛盾，从而对国荚长期稳定获利产生了极大的负面影响。
作为同一产业链上虽重要的两个环节，如何有效的解决这一问题，不仅可以促使国美电器和生产企业达到“双赢”的目标，而且对其他连锁零售商探索新模式和不断发展有很强的理论意义和现实意义。
2企业组成国美电器总部位于北京，其下由9个部门组成，分别为业务部、财务部、行政部、办公室、企划部、审计部、保卫部、加盟店管理部和资本运营部。
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国美电器供应链管理摘要：通过20多年的快速发展，国美已成为国内连锁业的龙头企业。
国美之所以成功，就在于国美电器在不同的发展阶段，供应链管理采取了不同的应对策略，使国美在国内连锁业率先塑造了自身的核心竞争力。
关键词：供应链管理连锁零售国美电器一、国美电器供应链管理的发展1、1987年1月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器，1990年国美创建包销制的新的供销模式。
1992年国美电器开了七、八家门店，走上规模经营之路。
1996年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，进军大型商场市场。
2、1998年1月国美发布《国美经营管理手册》，建立了企业快速扩张复制拷贝的模板，为企业连锁经营打下坚实的基础。
2001年，国美的《经营管理手册》已达到百万余字。
2002年12月，国美在北京与众彩电厂家签订了总额为32亿元的包销协议。
2004年6月，国美电器有限公司在香港上市，标志着国美资本运作序幕拉开。
3、2005年2月，国美采取大区管理制，实现了各分公司在区域间的资源共享和整合。
8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司及全部网络，同时国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款销售方式。
9月，国美与永乐首度联合现金采购，从竞争走向竞合。
同年黄光裕先生以140亿元的身价成为中国首富。
4、2006年2月，国美正式宣布进军澳门市场。
同年11月，国美、永乐合并。
2007年1月，国美与永乐正式合并。
黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。
同年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步优化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢，国美与永乐合并后实现了ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。
12月，国美全面托管大中电器，同时黄光裕主席被评为“2007北京地产领军人物”。
5、2008年3月，国美电器控股三联商社。
同时国美以年销售额1023.5亿元位列全国第一，再次领跑中国连锁业。
11月，媒体报道黄光裕因涉嫌操纵其兄黄俊钦控股的ＳＴ金泰的股价遭到拘押。
2008年12月到2009年4月，由于受到黄光裕事件和金融危机的影响，国美电器现金链出现了危险。
二、连锁零售业企业供应链剖析供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等组成，原料通过链中加工变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。
供应链管理要把整条链看做一个集成体，对整条链进行集成管理。
其目的是通过链上各企业之间的合作，致力于链上物流、商流、信息流和资金流的合理和优化，从而提高整条链的竞争能力。
连锁零售业企业供应链管理是通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客户，并使总成本最小。
连锁零售业企业供应链运营目标就是满足整个供应链物流、信息流、资金流、商流高效与均衡，提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性，从而保障企业的快速反应能力，提高整体供应链资金流周转次数，提高资金使用的效率与效果，从而保证企业供应链管理上资金流的顺畅与平衡，提升整体供应链物流增值性，缩短物流供货周期、在及时、准确、配套前提下，形成供应链上物流的有效均衡，通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等，保证整体供应链商流稳定与平衡。
三、关于国美供应链管理成功因素分析通过20多年的快速发展，国美已成为国内连锁业的龙头，归其原因，是国美电器在不同的发展阶段，供应链管理采取不同的应对策略，使国美在国内连锁业不断塑造自身的核心竞争力。
我们把国美电器的发展大致分成五个发展阶段，1987年至1998年进军大型商场行业为孕育期，1998年国美经营管理手册编制到国美电器2004年6月在香港上市为成长期，2004年上市后到2006年年初为公司快速发展期，2006年2月至2007年底为稳定成熟期，2008年2月至今未为转型和二次腾飞期。
在不同的发展阶段国美电器完成其发展所需的各种变革。
国美发展的成功可以归纳为供应链管理上的两个核心以及物流、商流、信息流、资金流的平衡。
核心之一就是以商业零售企业的价值链为衡量标准的供应链管理。
在发展的不同阶段，国美电器始终坚持以赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节。
核心之二就是供应链管理以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。
从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。
企业供应链战略包括传统的供应商战略，运营计划战略、物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策等，在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。
一个好的商业零售企业更重要的是供应链管理中物流、信息流、资金流、商流优化、高效和有效地平衡。
这一点也是国美电器供应链管理中常抓不懈的亮点，（一）国美电器的物流平衡体系国美应在发展过程中，形成大区事业部制，在各大区逐渐建立起总部直接管理下的物流事业部，全面实施“集中配送”的物流模式。
即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
物流中心配置以先进的软件操作系统。
配送中心实行全自动化控制，除采用AIDC、EDI等系统外，还采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。
同时物流配送系统的工作人员将物流信息及时输入计算机信息系统，准确及时明确库存和运送信息，而每一位员工也能够及时察看商品库存、销售等信息。
同时国美将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
臻已完善的国美物流配送系统，每个环节都高度信息化、智能化，使得整个系统的信息循环更快捷、准确，从而提高了物流配送系统的运作效率。
达到国美电器物流运转的即时性、有效性、准确性、层级性，从而提高企业的快速反应能力。
（二）国美电器的信息流平衡体系国美竞争力在于控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，这就对国美电器信息共享系统信息流平衡提出更高的要求。
与外部供应商信息平衡：国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，通过和供应商建立信息共享系统，参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价。
企业内部信息流平衡：国美电器建立起自身信息交流沟通ERP系统，并将企业ERP系统向产业链的前端和后段延伸，增加供应链中供应商的参与信息和客户反馈的心声。
同时配套运营信息的POS销售信息系统、WM仓储信息系统、EOS订货系统、自动补货、配送信息获得、商店大卖场及时信息的集成与互联。
建立起国美电器内部供应链管理的信息流共享平台。
与外部客户信息平衡：国美电器还通过B2B和B2C 网站与顾客建立畅通信息沟通机制。
建立购买客户信息数据网络和平台，同时开通网吧、售后服务吧等信息平台，构筑双向信息沟通互动平台。
从而建立起国美电器外部供应链管理的信息流共享平台。
（三）国美电器的资金流平衡体系2008年国美电器年销售额达到1023.5亿元位列中国连锁业第一。
庞大的资金流对国美电器的供应链管理中资金流平衡提出更高的挑战。
国美电器的资金流平衡控制基本采取开源和节流两者方式。
在开源方面，2004年6月，国美电器有限公司在香港上市，首次IPO股市融资，2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络，2005年国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。
2007年1月，国美与永乐正式合并。
黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。
12月，国美全面托管大中电器，同时12月，国美全面托管大中电器，2008年3月，国美电器控股三联商社。
在节流方面，1990年国美创建包销制的新的供销模式。
2002年12月，国美在北京与众彩电厂家签订了总额为32亿元的包销协议。
2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合。
2007年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步优化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢，国美与永乐合并后最重要环节的ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。
（四）国美电器的商流平衡体系1、完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度。
完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。
加强对运营数据传输的信息分析，及时把握产品动向，在减少库存和压缩资金占用的同时，尽可能满足顾客及时采购率，降低由缺货使客户买不到产品的现象。
2、改善与供应商和合作伙伴的关系。
与合作伙伴建立信息共享系统，不一味以大批量订货来降低进货成本，而是依靠整个供应链系统协作，从而达到1+1>2规模协同作用。
形成稳定客户和供应商商流。
四、关于国美企业供应链管理的进一步思考国美的20多年的快速发展，企业已经取得辉煌的成绩，为国内同类企业规模化经营和精益管理提供可借鉴的方向和案例，但是企业的供应链管理是随着企业不同发展阶段的动态管理过程。
同时随着企业的发展也给企业的供应链管理提出越来越高的挑战。
近年来，以家电连锁经营企业的异军突起为代表，连锁经营这一企业形式逐渐为公众所熟知，并扩展到越来越广阔的产业领域。
其实，连锁经营这一形式，只是企业竞争向更高层次发展的一个正常的必然现象。
可以说，随着企业连锁经营的发展，市场上的品牌集中度将越来越高，企业在异地的扩张将遭到现有连锁品牌企业的强力狙击。
这些企业利用自己的规模优势，有着更广阔的空间来下降采购、运营等管理成本，从而为后来者设立越来越高的进入门坎或获取高于行业平均利润的回报。
随着市场的饱和，连锁经营企业这一业态，将使许多完全竞争的行业变成寡头垄断的行业，最低程度，也将是相对竞争的行业。