国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告
国美电器采购分析报告
国美电器报告采购分析报告采购分析团队成员与分团队成员与分工彭磊：国美概况介绍何德坤、齐晓海：棋盘博弈法思路和框架、PPT王石琳：棋盘博弈法第一层分析王石琳棋盘博弈法第一层分析钟丽绮、关颖仪：棋盘博弈法二三层分析、物流和信息化刘嘉悦：采购方案改进梁媛：小结以及整合报告大纲第部分国美概述第一部分第二部分棋盘博弈采购法分析第三部分物流与信息化分析第四部分改进方案第五部分总结第一部分第部分国美概述美国美概况•以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业•首创脱离中间商，与厂家直接接触的包销供销模式•2011年9月，《福布斯》亚洲上市企业50强榜单列第十四，家电零售品牌第一榜单列第十四家电零售品牌第年开展线务•2012年开展线上业务采购市场环境•采购市场博弈中占主导地位•“薄利多销”成为压榨剥削•与供应商矛盾•竞争对手发展迅速第二部分第部分棋盘博弈采购法分析弈棋盘博弈采购法第一第一层层战略分析分析采购战略采购分析方角度分析采购方角度1）采购国美采购的物品分类：•原材料•辅助材料•半制品•零件•成品•投资商品或资产设备分析方角度分析采购方角度1）采购采购物品分类模型投资商品或资产设备杠杆物品通常有很多可以使用的供应商，产品也以标准化，采购风险低，企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业对供应商的吸引力。
）供应商角度分析角度分析2）供应商供应商感知模型就当前的交易和发展潜力来说，国美的供应商普遍认为国美这样的采购商是其核心业务；因此供应商会为获取订单、建立长期合作关系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴关系。
）采购产品分类模型与供应商产品分类模型与供应商3）采购知觉模相结合知觉模型相结合采购战略分析）初步采购战略分析4）初步第层(采购战略):利用供应商之间的竞争第一层(采购战略):•国美市场份额大，所以供应商都想建立和国美市场份额大所以供应商都想建立和国美的供销关系，造成供应商之间的竞争，因此国美议价能力强，在供求双方中国美处于博弈力强的方，供应商处于弱的美处于博弈力强的一方，供应商处于弱的一方。
国美家电供应链分析
国美简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销 售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年， 国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁 企业。成立于1987年1月1日。国美电器集团坚持“薄利多 销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断 创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性 化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器 与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销 商。
购”；送货上门，支 付方式多样。
•趋势：
•第三方B2C平台将成 为未来网购市场的主 流，竞争加剧，大规 模，低价格。
以网络零售商为主导的模式
Material Vendor Manufacture r L 价值链核心点 Products flow
IT service suppliers
Taobao Electrical City L
国美电器供应链管理发展
集中统一配送的物流配送模式。2002年3月国美物流部 成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管 理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中 心，进行集中配送。在物流配送的运输方式上，国美选择 的是第三方物流。 信息化管理。国美从2001年到2004年就一直在筹建自 己的供应链信息系统，现在已经建立起了自己的ERP系统。 国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立 运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监 控和分析决策的功能，改变了以往事后管理的状况，实现 了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。
国美电器供应链管理发展
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
管理学案例分析——国美电器集团
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面：1、无视环境变化，盲目扩张门店。
管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。
组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。
外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。
组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。
任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。
纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。
然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。
面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。
对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。
2、低价策略使得与供应商关系恶化。
国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。
由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。
国美电器控股有限公司案例分析报告
国美电器控股有限公司案例分析报告国美电器控股有限公司战略采购案例分析报告课题名称：零售商主导型供应链的订单柔性分配与采购决策研究小组成员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx目录一、公司简介 ------------------------------------------------------ - 1 -二、发展历程 ------------------------------------------------------ - 2 -三、问题分析 ------------------------------------------------------ - 3 -四、应对方案 ------------------------------------------------------ - 5 -五、成本效益分析 ------------------------------------------------ - 8 -六、结束语 -------------------------------------------------------- - 10 -一、公司简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。
现任董事会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。
来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。
另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
企业经营管理实践案例国美电器案例分析
企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业，成立于1989年，总部位于广东广州。
多年来，国美电器先后收购了多家家电企业，形成了庞大的连锁销售网络，产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。
然而，在2024年时，由于金融危机和内部管理问题，国美电器陷入了严重的经营困境。
本文将对国美电器的案例进行详细分析，并提出相关的管理建议。
首先，国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。
在过去的发展中，国美电器过于强调规模扩张，忽视了内部管理的重要性。
管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制，导致了资源的浪费和成本的不断上升。
此外，国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题，导致了产品库存过剩和资金链断裂。
这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。
其次，国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。
在金融危机的影响下，国内家电市场萎缩，消费者需求减少，竞争变得更加激烈。
在这样的背景下，国美电器的传统线下销售模式受到了冲击，没有及时调整战略，无法适应市场的变化。
同时，互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击，国美电器未能及时抓住互联网的机遇，错失了发展的良机。
针对上述问题，国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。
首先，国美电器加强了内部管理体系的建设，提升了线下门店的管理水平和运营效率。
其次，国美电器加大了对供应链的优化力度，降低了库存成本和资金需求。
此外，国美电器还积极拓展互联网渠道，推出了线上购物平台，并与多家电商进行战略合作。
这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力，使其逐渐摆脱了经营困境。
综上所述，国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。
企业在规模扩张的同时，也要注重内部流程和系统的建设，提高运营效率和降低成本。
此外，企业还需要灵活应对外部环境的变化，积极拓展新的销售渠道，抓住市场机遇。
国美电器供应链管理的分析
国美电器供应链管理的分析随着经济全球化的深化发展，以中国加入世界贸易组织(WTO)为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。
零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。
依据2010年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共53个城市开设了101家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国也近100家。
面对激烈的市场竞争，如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。
要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。
一、供应链管理的内涵供应链管理(Supply chain management)是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程，用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体，将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划，有效组织协调及管理控制，把适合的产品以较为合理的价格，及时送达到消费者的手中，使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值，从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益，以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。
供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平，并最终影响企业的市场竞争力。
因此，供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。
二、国美电器供应链管理的发展1987年1月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器，1990年国美创建包销制的新的供销模式。
1992年国美电器开了七、八家门店，走上规模经营之路。
1996年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，进军大型商场市场。
1998年1月国美电器《国美经营管理手册》，建立企业快速扩张复制拷贝的模板，为企业连锁经营打下坚实的基础。
供应链管理 国美供应链分析
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
国美电器集团业财融合案例分析
业财融合将财务管理的触角延伸至业务前端，将财务管理的理念和工具应用于 业务决策和运营过程中，实现财务管理和业务发展的良性互动。
重要性及意义
提高企业决策质量
通过业财融合，企业能够 更好地把握市场需求和业 务机会，提高决策的科学 性和准确性。
优化资源配置
业财融合有助于企业更好 地了解业务需求，合理配 置资源，提高资源利用效 率。
业财融合未来发展趋势及 国美电器集团应对策略
技术创新与发展趋势
总结词
技术创新是业财融合的重要驱动力，将加速业财融合的发展。
详细描述
随着科技的进步，人工智能、大数据、云计算等技术在企业中得到广泛应用，这些技术为业财融合提供了更多的 可能性。例如，通过人工智能技术，可以实现财务预测、风险评估等自动化；通过大数据技术，可以处理海量数 据，挖掘出更多有价值的业务信息；通过云计算技术，可以实现数据共享和信息交流。
加强信息系统安全防护
在实现业财融合的过程中，国美电器集团也加强了信息系统的安全 防护，确保数据安全和系统稳定运行。
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国美电器集团业财融合成 效分析
提高运营效率
整合供应链
国美电器通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链 的高效整合，提高库存周转率，减少缺货现象，确保产品 及时送达消费者手中。
优化物流配送
加强内部沟通与协调合作
跨部门沟通
建立有效的沟通机制，加强各业务部门之间的联系与合作，确保 信息畅通，避免出现信息孤岛现象。
定期会议与培训
定期组织业财融合相关会议，分享经验，讨论问题，并开展相关培 训，提高员工的业务水平和合作意识。
团队建设
加强团队建设，提高员工的凝聚力和向心力，共同推动业财融合工 作的顺利开展。
国美电器案例分析
2 国美战略分析
行业新加入者的威胁
1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有 较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了 解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资 本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心 中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消 费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。 2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉， 资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大 量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。 3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷 进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业， 尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
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2 国美战略分析 资产资源
2 国美战略分析
组织资源： （组织结构）
控制权之争导 致国美董事会 等高级管理层 的成员以及结 构处于不稳定 状态。利益团 体的对立导致 企业日常事务 管理的效率降 低。企业运营 出现大量问题。
2 国美战略分析
国美电器的内部条件分析——能力分析
国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净 利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综 合毛利率由16.94%增长到17.32%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的 消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的 商店购买。
国美电器的供应链信息化建设
案例 国美电器的供应链信息化建设
经过国美近一段时间的实施应用，该信息化方案的优势 开始表现的更加清晰。经过分析主要表现在以下三点： 1.集众家成功企业之长 2.体现现代企业个性 3.整合企业满足现代发展需要
案例 国美电器的供应链信息化建设
三、实施效果
“金力供应链系统JL SCM”和SYBASE ASE， 首先在国美电器集团和青岛国美电 器有限公司，进行系统实施并获得成功，同时青岛公司的销售额创历史纪录，名列 国美电器所有分公司的第一名，得到国美集团决策层和青岛公司管理层的充分肯定。
与现代化经营管理水平。
案例 国美电器的供应链信息化建设
二、解决方案
国美电器实施的“金力供应链系统JL SCM”，从现代企业理念、物流体系和全 方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、 人事及电子商务等问题。并且该系统的启用直接导致了青岛公司的销售额业绩的大 幅提高。这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团—分公司—门店之 间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节; 从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进 货、结算的速度和效率。它的应用，得到了国美决策层的充分肯定。
案例 国美电器的供应链信息化建设
在企业的信息化建设中，北京国美电器有限公司将在全 国范围内实施“金力供应链系统JL SCM”，该系统中采用了 Sybase最新版本的企业智能型关系数据库产品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及复制服务器产品Sybase Replication Server，由武汉金力软件有限公司开发并协助实施。目前， 该系统已在国美北京总部、青岛分公司和济南分公司成功启 用，并计划将此系统实施至武汉、杭州、沈阳、北京、上海、 天津、重庆、成都、西安、香港等全国其它所有分公司和门 店。供应链系统的广泛实施将会大大提高国美电器行业运营
国美电器采购管理案例分析
国美电器采购管理案例分析1、内容提要1）主要问题国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。
供应商数量过多，分布不均匀。
再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。
国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。
以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
2）主要方案国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。
3）实施改进方案的效益预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。
建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。
创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析1）现状简介（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。
采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告
国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告一、前言国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。
本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。
二、现状分析（一）商业环境分析北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店,经营进口家电.创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。
面对当时需求远远大于供给的卖方市场,他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把,而是确定了薄利多销的经营策略。
此策略延续至今,成为国美经营之本.目前,国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家,年销售能力达800亿元以上。
200年国美电器在我国香港成功上市。
现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析：1、供应商议价能力.国美从创业开始,就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略.低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。
国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
2、客户议价能力.低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。
3、潜在进入者的威胁。
国美模式引来的众多效仿者,加速了家电产业危机。
4、同行业竞争的激烈程度。
与其他电器经销商的竞争非常的激烈.5、替代品的威胁。
随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。
(二）采购模式分析国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。
国美实施统一采购时，可以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。
国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部,各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。
国美电器供应链管理的分析
国美电器供应链管理的分析随着经济全球化的深化发展,以中国加入世界贸易组织(WTO）为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场,谋求更多的利润。
零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速发展，拥有多家连锁店面。
依据2010年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共53个城市开设了101家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国也近100家.面对激烈的市场竞争,如何在中国庞大的市场范围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。
要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续发展，这就不能不提及到零售连锁企业的供应链管理问题。
一、供应链管理的内涵供应链管理(Supply chain management）是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程，用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体，将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划，有效组织协调及管理控制，把适合的产品以较为合理的价格，及时送达到消费者的手中，使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值,从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益，以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。
供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平,并最终影响企业的市场竞争力。
因此，供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。
二、国美电器供应链管理的发展1987年1月，广东的黄光裕先生在北京珠市口成立国美电器，1990年国美创建包销制的新的供销模式。
1992年国美电器开了七、八家门店，走上规模经营之路.1996年国美经营由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电.1998年国美调整门店分布格局,进军大型商场市场。
1998年1月国美电器《国美经营管理手册》，建立企业快速扩张复制拷贝的模板，为企业连锁经营打下坚实的基础.2001年，国美的《经营管理手册》已达到百万余字、1000余页。
国美供应链管理
战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争
战略和供应链战略相吻合。
供应链的设计与构建
供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料通过链 中每个企业变为产品，通过配送环节交到最终用户手中。供应链管理要把 整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管 理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、 商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。
据报以道：国美同近100家厂家的信息系
统实现了深度对接。使合作厂家可以使用电
子订单来下单、确认销售以及发货，加强供 应链信息共享，为商业伙伴提供远程登录服
务，构建在内联网上的供应链管理系统，让
国美与国内外众多供应链随时随地共享商业 信息，让供应商都能随时共享有关产品库存， 销售的最新进度信息。筛选、均衡国美电器 供应链管理商流。
国美电器供应链管理
分析 / 研究 / 探讨
目录
CONTENTS
国美电器简介 供应链的设计与构建 供应链管理策略 供应链采购管理 供应链合作伙伴关系管理
供应链信息管理
信息化不足及改造方案探析
国美电器简介
国美电器成立与1987年，是一家以经营电
器和消费电子产品零售为主的全国性连锁企业， 也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。国美
供应链的信息管理
建立国美在线商城。国美从2003年开始开通网上购物商城；逐步建立B2C平台。 国美的网上商城依然采用低价销售的策略；其销售价格一般比实体门店的销售价 格低，在网上定购和支付的方式上；国美也采取多样化手段供消费者选择。在定 购方式上；国美推出有电话确定和网上填写资料确定方式；在支付方式上国美也 有网上预先支付、货到付款、分期付款等多样方式供消费者选择。经过十年的发 展；国美的网上商城已经具备了一定的影响力。
国美电器供应链分析
国美电器供应链分析（一）国美电器供应链管理现状分析1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。
”国美号称，要做中国的沃尔玛。
2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区,形成华北、华东、华南三大片区。
国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。
国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售商所不能企及的优势。
在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。
最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统,使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。
国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统,财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件.这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。
（二)国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较沃尔玛作为全球零售业的巨头,一直是其他零售商的楷模。
究其成功的原因,发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。
信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理：基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理。
4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。
随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。
汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统"在国美电器集团和所有分公司实施,使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高.但是在网上交易的安全性问题还未解决，在商品价格方面，退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站.国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商，顾客交流信息的平台，并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。
我国零售连锁企业供应链管理分析――以国美电器为例
国美电器应该转变其发展的战略．不能走先扩张再建设物流配 送系统的老路．要走先增强自身的物流配送能力再进行Ｉ’ｌ店扩张，企 业井购的新路。围荚电器一方面需要加快现代化的大型物流配送中 心的建设，拓展其物流配送所覆盖的范围。另一方面着力改变卞耍依 靠第二方物流进行商品物流配送的现状，诚然依靠第三方物流能有 效整合物流配送资源，完善并拓展自身的零售连锁销售网络．将主要 精力用ｆ产品的销售，符合国美电器现阶段的发展要求。但是．从长 远看，如果—直将产品的物流配送由第三方来做，这终将成为国荚战 略发展的软肋，阻碍围荚电器成为世界级的家电零售连锁食业战略 的实现。冈此围美电器应逐渐削蜗第三方物流存自身物流配送体系 中的份额，同时大力培育自己的物流配送系统，进一步提升自身的物 流配送能力，为成为世界级的家电零售连锁企业打下坚实的基础。 ４结语 对零售连锁企业供应链的分析具有霞要的现实指导意义．本 文通过肿困荚电器供应链管理中的问题分析，阐述相对应的对策 建议，希望对我国其他零售连锁企业有借鉴和参考。
不仅仪ｊ ｌ是喇美电器・家零售连锁食・Ｉｋ供应链管理中存在的¨题。缺
随着经济全球化的深化发展，以中圈加入世界贸易组织 （ＷＴＯ）为契机．各行各业的ｊ｝夸困零售连锁企业纷纷涌人中【Ｉｉｌ拓展 市场，谋求更多的利润。零售连锁氽业诸如沃尔玛，家乐福、麦德龙 等在ｑ，ＮＩ迅速发展，拥有多家连锁店面。依据２０１０年的相关统计数 据，沃尔玛已经住全闰共５３个城ｆｆｉ开设ｒｌＯｌ家店斯，家乐福、麦德 龙的零售连锁店住中１日也近１００，家。面对激烈的巾．场竞争，如何在 中Ｈ庞人的市场范ｌ｝习内管理好如此之多的连锁店面，完成女ｆＩ｝ｊｉ品 采购，销售、配送等环竹Ｊ卜实现盈利，这／ｌｉ仅是摆住闻外连锁企业
营主体——小商户的忠诚和稳定经营，保障“菜篮了．”的稳定供应。
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国美电器采购与供应链管理的信息化建设案例分析报告
一、前言
国美电器集团是我国最大的家电零售连锁企业。
本案例主要从国美的采购与供应链管理建设与现状、采购与供应管理的优化和改进两方面对国美的采购与供应链管理进行了分析，指出国美的不足和发展优势。
二、现状分析
（一）商业环境分析
北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。
创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。
面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。
此策略延续至今，成为国美经营之本。
目前，国美电器集团在全国240多个城市拥有直营商店近千家，年销售能力达800亿元以上。
200年国美电器在我国香港成功上市。
现应用“五力模型”对公司的中观环境进行分析：
1、供应商议价能力。
国美从创业开始，就实行“坚持零售、薄利多销”的经营策略。
低价入市，薄利多销，既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略至今未曾改变，因而成为国美根本的营销策略。
国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
2、客户议价能力。
低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。
3、潜在进入者的威胁。
国美模式引来的众多效仿者，加速了家电产业危机。
4、同行业竞争的激烈程度。
与其他电器经销商的竞争非常的激烈。
5、替代品的威胁。
随时都会有新的电器经销商进入零售市场，一些电器厂商的直营店也都是潜在的威胁。
（二）采购模式分析
国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。
国美实施统一采购时，可补销售、国美的每家连锁店每天都要将存货、以凭借巨额采购量来尽可能地压低采购价格。
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货等情况上报各分部，各分部再加以汇总上报给总部，总部负责制订整体补货计划。
高度集中的采购模式增强了国美的价格优势，同时也提高了国美与厂家谈判的地位。
但是未能与供应商形成战略合作伙伴关系，库存、供货等问题无法得到保障。
（三）供应链结构分析
从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单分为采购、配送和销售三部分，在这三部分中，核心部分即构成国美核心竞争能力的部分是产品的销售。
国美的经营理念是“薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先”，依托连锁经营模式构建强大的销售网络。
国美凭借其强大的销售体系和较大的市场份额，与生产厂家全作，创建了“承诺经销”这种新型供销模式，以大规模集中采购的方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
三、识别问题
国美电器集团采购与供应链运营上存在一些问题，主要有以下几个方面：
1、盈利环节存在一定隐患；
2、信息共享系统尚未完善；
3、物流配送系统实力不够强大；
4、供应链交互信息管理动作绩效低；
5、网上商城作用未能充分发挥。
四、问题原因分析
1、国美的盈利环节存在一定的隐患。
从理论上讲，家电零售企业合理利润来源应该有以下两个方面：一是销售价差；二是提供附加值服务。
目前，国美的合理毛利润率仅为8.36%，远低于国外同行。
这说明，国内渠道商仍处于粗放式经营的状态，在供应链精细化运营方面远远不足。
2、国美实行总部集中采购政策，通过与供应商签订大批订单以获得较低的采购价格。
虽然国美也通过与供应商通过数据传输的销售库存信息，来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器厂商的资源共享、互助互利的利益同盟。
但是由于国美与很多供应商在信息共享方面还有所欠缺，此外，国美的其他供应商并不具备与国美建立信息共享系统的能力，国此国美在与供应商构建战略合作伙伴方面不尽如人意，许多供应商认为国美的需要一个更加完加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，国美要控制进货成本，诚信度不高。
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善的信息共享系统。
3、虽然国美的物流配送系统在国内同行业中已居领先地位，但与国际零售巨头完善的配送系统相比，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。
国美采用数据传输和电话通信，而且并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。
4、国美的信息化改造刚刚起步。
诚然国美已经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP 系统，但是信息集成技术水平还不高。
国美的信息网络分布较广，总部汇总系统可以对集团的整体工作进行掌控，但是，其速度过慢。
国美在库存管理补货系统订货领域尚需建立先进的信息系统代替人工劳动，以提高供应链管理的动作效率。
5、随着国美在全国各区域网上商场的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的重要环节之一。
基于信息技术的采购与供应链系统在国美电器集团和所有分公司的实施使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新和提高。
但是，国美电器各地网站对网上购物的消费者承诺不一，管理水平也参差不齐。
此外，在配送商品时经常出现误时、网站更新后商品价格与更新前不一致等现象，这给消费者带来很大的不便。
顾客在线付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。
很多在线顾客不会购买在线商品，国此国美网上商城并没有发挥其销售商品、扩展业务的功能，在很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。
五、解决方案及建议
1、国美对供应商收取的一些费用的合理性遭到质疑，被疑为不合理收入，即对供应商摊派各种名目的费用，包括进店费、上架费等。
国美利润构成中，不合理收入占利润总额的70%以上。
过分依靠非常规的方式获得主要利润，使企业真正的盈利环节成为其获取正常利润的一个软肋，不利于其长期稳定发展。
一定要降低库存成本，提升物流效率，在销售价差和提供产品附加值服务两方面深耕细作，提高合理毛利润率。
2、改善与供应商和合作伙伴的关系，仿照沃尔玛的采购与供应关系，通过与供应商建立信息共
享系统，参与到供应商的生产计划和产品设计等上游生产环节，从而获得更低成本的采购价格。
3、加强物流配送系统管理。
物流系统采用基于商用卫星通信的全球定位系统，能够时时刻刻监控物流的动向。
每个员工配备手提电脑，随时都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。
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4、供应链交互信息采用全球卫星通讯系统和总部数据中心实时取得联系，可以随时查看全国各分店的销售结算和库存等情况，从而进行实时监控和指导。
同时，要与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
5、网上商城的运作，要打消顾客的所有疑虑，解决好网上支付信息加密、线上线下价格统一、售后有保障等，让顾客放心购买。
完善顾客信息反馈系统，提高顾客满意度和忠诚度。
可以通过网络对顾客需求进行定期调查，以完善顾客信息反馈系统。
六、总结
通过一系列的改进措施，提高了整个供应链管理水平，供应链管理信息化建设更加完善，实现了业务操作的规范化和标准化，保证了系统资料的准确性和可靠性，并提高了供应链管理效率，减少了原材料库存，降低了采购和库存成本，加快了资金流转效率，赢得了客户的满意度，提升了公司的竞争力。
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