采购战略案例分析
政府采购案例分析及启示
第四局部 供给商违法违规质疑投诉案
案例十五 案例十六 案例十七 案例十八 案例十九
可惜！痛惜！ 心软的代价 罚还是不罚 真假合同 “告〞出一个中标来
案例十五：家具
可惜！痛惜！ 对一起家具采购案的思考
案情 分析 一、关于对行政处分的考虑。 二、关于对行政处分的把握。 启示
依法采购。 公平竞争。 老实信用。 依法妥善处理。
案例十六：助听器
没带样品，投标人苦苦恳求评委给予投标时机；最终落标，却状告评 委让本无投标资格的供给商投标－助听器
心软的代价 案情 分析 该案例存在两个争议点，一是供给商未按招标文件要求带样品是否可
以参加投标？二是该投标供给商是否符合提出质疑、投诉的条件？ 一、根据招标文件规定。 二、该投标供给商权益未受到损害，是否符合提出质疑投诉的条件？ 启示 采购活动必须严格按照法定程序标准操作。包括监管部门和操作机构
及各方当事人，招标文件制定、信息发布、专家抽取、现场组织、结果 公示、合同签订、履约监管、档案保管、质疑及投诉受理、审查、调查、 处理、送达等。
案例十七
供给商提供的虚假材料并不影响评标结果
罚还是不罚？
案情 分析 本案的争议焦点在于，当供给商提供的虚假材料不影评标结果 时，是否应当处理？如何处理？ 关键要看问题的性质。即主要看供给商行为的性质是否违法， 而不是数量多少、对评标结果有无影响、影响有多大。
一、供给商有权维护自己的合法权益。 二、采购人提出的要求依据缺乏。 三、潜在供给商是否可以提起质疑和投诉要根据情况。 四、采购文件涵盖的内容比招标文件宽泛。 启示:必须依法采购 处理问题必须依法有据〔法律依据、相关证据〕，做到依据合法、程序合法、 结论合法。 采购人提出的要求，必须合法、合理。 遇到疑难问题多论证，寻找法律依据。 加强协调与沟通，在合法的前提下，尽可能妥善处理。
沃尔玛战略采购案例分析
沃尔玛战略采购案例汇编在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
2001年初，崔仁辅加盟沃尔玛，2002年，沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。
结果，他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。
然而短短几年之后，全球采购中心却成为了沃尔玛的负担，一份沃尔玛采购中心2005年～2007年的费用上升与业务增长数据显示，2005年相对2004年，采购费用上升10％，当年采购业务增长了20％以上；2006年费用上升了25％，采购业务却只增长了6％～7％；2007年情况更糟——费用上升了32％，采购业务却出现了负增长。
2007年，沃尔玛开始对全球采购体系进行变阵了。
同年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。
随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。
直到2009年10月份，沃尔玛公司才宣布以新成立的4个全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。
全球第一零售品牌沃尔玛开始了一场新变革，将沃尔玛原有采购中心总部深圳架空，建立起四个以全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构。
2010年，一向热衷于整合产业链、削减成本的沃尔玛在全球进行采购整合，扩大直采比例，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，从供应链上削减成本。
然而直采模式在中国却受到阻碍，因为很多大供应商与厂家有长期合作关系，尤其是厂家所设的总代理，拥有一手代理权，生产厂家不可能因沃尔玛一家直接采购而放弃经销商，所以沃尔玛与厂家合作还得经过总代理这类中间环节，于是沃尔玛又将采购业务外包给香港利丰集团，根据协议，利丰代理采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的产品。
采购创新的成功案例分析与借鉴
采购创新的成功案例分析与借鉴在当今竞争激烈的商业环境中，采购创新已经成为企业取得竞争优势的关键要素之一。
通过创新的采购策略，企业可以降低成本、提高质量、改善供应链效率，并最终实现业务增长与发展。
本文将通过分析几个成功的采购创新案例，探讨其经验与教训，并提供一些建议供其他企业参考借鉴。
让我们来看一个以创新采购策略为基础的成功案例。
苹果公司是一个在全球范围内备受瞩目的创新企业，其采购策略也是其成功的一个关键因素。
苹果公司通过建立紧密的合作关系，与供应商进行长期合作，并与供应商共享技术和知识。
这种紧密合作的模式使得苹果公司能够获得高质量的产品，并在短时间内推出新产品。
苹果公司注重供应链的透明度与可持续性，通过采用先进的供应链管理技术，确保产品按时交付，并减少库存。
这种创新采购策略不仅提高了产品质量，还帮助苹果公司建立了强大的品牌形象。
还有一个成功案例可以借鉴的是耐克公司。
耐克公司是全球知名的运动鞋和运动服饰制造商，成功的采购创新使其成为业界领导者之一。
耐克公司的采购创新战略主要集中在提高供应链的效率和可持续发展方面。
他们与供应商建立了强大的合作伙伴关系，并通过共享信息和技术来提高整个供应链的运作效率。
耐克公司还注重推动供应商的可持续发展，通过培训和合规计划，帮助供应商提升生产环境和劳动条件。
这种创新采购策略帮助耐克公司降低成本、提高产品质量，并在可持续发展方面取得了重要进展。
除了以上两个案例，还有其他一些企业也取得了采购创新的成功，可以从中得到一些经验教训。
企业应该与供应商建立长期合作关系，共享信息和技术，从而提高产品质量和供应链效率。
企业应该注重供应链的透明度和可持续发展，通过采用先进的供应链管理技术来实现。
企业还应该注重人才培养和供应商的合规要求，确保供应商的可持续发展并维护企业的声誉。
在借鉴这些成功案例的同时，也需注意一些教训。
企业在制定采购策略时应该考虑到长期的利益，而不是仅仅追求短期的成本优势。
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
供应链协同采购的战略与案例分析
供应链协同采购的战略与案例分析随着全球经济的发展和竞争加剧，供应链管理越来越受到企业的关注。
在供应链中，采购环节是至关重要的，因为它直接关系到企业的成本和资源的优化利用。
为了提高采购效率和降低成本，越来越多的企业开始采用供应链协同采购策略。
本文将对供应链协同采购的战略进行分析，并介绍一些成功的案例。
一、供应链协同采购的战略分析供应链协同采购是指企业与供应商之间密切合作，共同优化采购流程、降低采购成本、提高采购效率的战略。
该战略的核心在于建立稳定的合作关系，确保供应商能够及时提供符合质量要求的产品，并且按照约定的价格进行供货。
以下是供应链协同采购的几个关键要素。
1. 信息共享：供应链协同采购需要企业和供应商之间实现信息的共享。
这样可以确保供应商了解企业的需求，以便更好地满足采购方的要求。
同时，企业也能够了解供应商的能力和资源，从而更好地选择合适的供应商。
2. 进程整合：供应链协同采购的另一个重要方面是进程整合。
企业和供应商之间需要共同优化采购流程，避免重复劳动和资源浪费。
通过进程整合，企业可以更好地控制采购周期、降低采购成本，同时提高供应商的工作效率。
3. 风险管理：在供应链协同采购中，风险管理也是一个关键的环节。
企业需要与供应商共同制定风险管理策略，以应对各种可能出现的问题。
例如，企业和供应商可以合作制定备货计划，以便在供应链中的任何环节出现问题时能够及时调整。
以上是供应链协同采购的战略分析，下面将介绍几个成功的案例，以进一步说明该战略的重要性和实施效果。
二、供应链协同采购案例分析1. 苹果公司苹果公司一直以来都非常注重供应链管理，并且在采购方面采取了协同策略。
公司与全球各地的供应商建立了稳定的合作关系，并通过信息共享和进程整合来优化采购流程。
例如，苹果与主要供应商共同开发了供应链管理系统，实现了订单和库存的实时追踪，有效提高了供应链的效率和响应速度。
2. 耐克公司耐克公司也是供应链协同采购的典型案例。
采购案例分析
案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
采购案例分析范文
采购案例分析范文目录一、内容综述 (2)1. 采购的重要性 (3)2. 案例分析的目的 (4)3. 论文结构概述 (5)二、案例背景 (6)1. 公司简介 (7)2. 项目背景 (7)3. 采购需求概述 (8)三、采购过程 (9)1. 供应商选择 (9)1.1 初步筛选 (11)1.2 深入评估 (12)1.3 最终选定 (13)2. 招标与评标 (14)2.1 招标文件准备 (16)2.2 投标文件审核 (17)2.3 评标标准与方法 (18)2.4 评标过程 (19)2.5 中标结果 (21)3. 合同签订与执行 (22)3.1 合同条款协商 (23)3.2 合同签订 (25)3.3 采购执行过程 (26)3.4 风险管理与应对措施 (27)四、采购效果评估 (29)1. 财务效益分析 (31)2. 供应链优化效果 (31)3. 客户满意度调查 (33)4. 经验教训与改进措施 (33)五、结论与建议 (34)1. 案例总结 (36)2. 对未来采购工作的启示 (37)3. 建议与改进措施 (38)一、内容综述在本次采购案例中，甲方是一家生产制造企业，因生产需要采购一批原材料。
甲方明确了采购需求，包括原材料的种类、规格、数量、质量要求等。
甲方通过市场调研和供应商评估，确定了合适的供应商乙方。
在采购谈判环节，双方就采购价格、交货期限、付款方式等关键条款进行了充分沟通。
在双方的共同努力下，成功签订了采购合同。
在合同履行过程中，甲方对乙方的交货进度进行了严格监控，确保了乙方按时按质交货。
在交货验收环节，甲方严格按照合同约定对货物进行了检验，确保货物符合质量要求。
整个采购过程中，甲方充分利用了自身的专业知识和经验，有效地解决了采购过程中可能出现的问题，保证了采购活动的顺利进行。
采购需求明确：在采购前，要充分了解自己的需求，包括数量、质量、规格等，以确保采购活动的针对性。
供应商选择：在选择供应商时，要进行充分的市场调研和供应商评估，确保选择到合适的供应商。
采购案例分析
采购案例分析概要：本文通过分析一个采购案例，探讨采购决策和供应链管理的关键要素。
该案例涉及一家寿司餐厅的原材料采购，包括海鲜、米饭、酱油等。
通过分析该案例，我们将了解到采购过程中的挑战和解决方案，以及供应商选择的重要因素。
引言：采购是组织购买所需产品和服务的过程。
在供应链管理中，采购起着至关重要的作用，对组织的运作和利润产生重大影响。
因此，采购决策和供应链管理需要深入思考和有效管理。
案例分析：这家寿司餐厅面临的采购挑战是确保原材料的质量和供应的稳定性。
微生物污染和供应不足是餐厅所面临的主要问题。
寿司餐厅管理团队如何解决这些挑战？以下是他们所采取的措施：1. 供应商评估：餐厅管理团队与多家供应商进行沟通，了解他们的产品质量和供应能力。
他们要求供应商提供样品，并进行实地考察。
通过评估供应商的设施、质量控制措施和交付能力，餐厅团队确定了几家可信赖的供应商。
2. 合同管理：餐厅与选定的供应商建立了长期合作关系。
合同条款明确规定了双方的责任和义务。
其中包括供应商必须定期提供质量检测报告和确保及时交货的要求。
3. 供应链监控：为了确保供应链的可靠性，餐厅管理团队使用了供应链监控系统。
该系统能够实时跟踪供应商的交货情况和原材料的质量，及时发现异常情况并采取相应措施。
4. 替代方案：为了解决供应不足的问题，餐厅管理团队还与其他供应商建立了备选合作关系。
当主要供应商无法提供足够的原材料时，餐厅可以及时切换到备选供应商，以保证供应的连续性。
讨论与结论：通过上述案例分析，我们可以得出以下结论：1. 供应商评估是采购决策的关键步骤之一。
仅仅依靠供应商的承诺是不够的，必须进行实地考察和质量检测，以确保供应商的能力和可靠性。
2. 合同管理对于维护供应链的稳定性至关重要。
明确的合同条款能够约束供应商的行为，并确保供应商按时交货和提供质量检测报告。
3. 供应链监控系统可以帮助餐厅及时发现供应链中的问题并采取措施。
通过实时监控和数据分析，餐厅可以更好地管理供应链，降低风险和成本。
案例分析--采购管理
招标采购管理一、采购模式：集团战略采购管理、项目直接采购管理（一）集团战略采购管理：1、特点：充分发挥规模效益，交易成本低2、范围：材料设备类：电梯、发电机、给排水管材、入户门甲指乙供：门窗型材、门窗五金件分包：防水（二）项目直接采购管理：1、特点：规模效益差，交易成本高，灵活2、范围：除上述集团战略采购管理外的其他采购二、采购方式：公开或邀请招标、竞争性谈判、直接委托公开或邀请招标：至少有三家单位，（包括土石方工程、总包、防水、栏杆、门窗幕墙、百叶、保温、涂料、景观、消防、管网、智能化、材料类等）竞争性谈判：满足要求的供应商数量不足，介于邀请招标和直接委托之间（工期紧、体量小的项目或者市场供应商资源有限）直接委托：垄断行业或设计报建类三、采购原则1、优先顺序：公开招标﹥竞争性谈判﹥直接委托2、公开、公平、公正原则：入围单位选择、评标、询标、定标要对所有供应商保持公平，整个采购过程中必须有充分的透明度，公开决策，杜绝暗箱操作。
3、廉洁奉公：与采购工作相关的员工应严格遵守职务行为准则及职业操守，不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。
四、费率招标与清单招标1、定额计价与清单计价的区别：（1）定额是计划经济的产物，反映的是行业的平均水平，模式缺乏灵活性，不利于行业的竞争和发展；清单更遵循市场经济的原则，反映的是企业自身的水平，灵活，利于行业之间的良性竞争。
（2）定额计价承包商承担的风险较小，清单计价承包商要承担材料、人工涨价的风险，风险相对较大。
（3）采用定额方式，招标时间短、而结算时间较长，清单正相反。
2、清单计价模式的推广使用（1）条件成熟的情况下，考虑采用总包清单计价模式并加以推广。
一来清单计价更有利于形成良性的市场竞争、也是建筑市场成本管理的大势所趋，二来随着公司发展规模的不大扩大，若一直采用定额计价会有一定的局限性，尤其是项目在外省，采用清单计价更便于企业的标准化管理（2）目前市场上真正使用真清单的项目很少，多数使用的是模拟清单，使用好模拟清单必须具备两个条件，一是对不同业态要形成非常成熟的固化作法，二是要有完善的成本指标数据作为支持，并建立完善的模拟清单模板。
采购策略与供应商战略合作的案例分析
采购策略与供应商战略合作的案例分析在日益竞争激烈的市场环境中，制定合理的采购策略和与供应商建立战略合作关系对于企业的成功至关重要。
本文将以某公司为例，探讨其采购策略与供应商战略合作的案例，以期提供对读者有益的实践经验。
一、案例背景某公司是一家专注于电子产品制造的企业，其主要产品包括智能手机和平板电脑。
面对市场上剧烈的竞争，该公司深知采购策略的重要性，并决定与供应商建立战略合作关系，以确保产品质量和供应链的稳定。
二、采购策略的制定为保证采购策略的准确性和有效性，某公司基于以下几个方面制定了相应的策略：1.市场研究与分析：通过市场调研和竞争对手分析，某公司了解到目标市场的需求和趋势，以便制定采购策略。
2.供应商评估与选择：某公司设立了专门的采购部门，负责评估和选择供应商。
他们根据供应商的信誉、质量控制和服务水平等方面进行评估，并选择了一批具备合作潜力的供应商。
3.合同谈判与管理：针对采购合同，某公司注重合同谈判的过程，并在签订合同后建立了有效的合同管理机制，以确保合同的履行和执行。
4.供应链管理：某公司与供应商建立了紧密的供应链关系，包括信息共享、协同规划和库存管理等方面。
通过有效的供应链管理，某公司能够实现及时交付和降低成本的目标。
三、供应商战略合作的实施为了与供应商建立战略合作关系，某公司采取了以下措施：1.共同目标制定：某公司与供应商共同制定了明确的目标和绩效指标，以确保双方的利益最大化。
2.技术支持：某公司与供应商分享了公司的技术需求和创新方向，并鼓励供应商进行技术研发和创新，以满足公司的需求。
3.资源共享：某公司与供应商建立了共享资源的机制，例如共同研发和生产设备的共享，以实现资源的最优配置。
4.持续改进：某公司与供应商定期进行评估和回顾，并共同制定改进计划，以提高供应商的绩效和产品质量。
通过以上合作措施的实施，某公司与供应商之间建立了紧密合作的关系，为公司的发展提供了有力支持。
四、案例总结本案例中的某公司通过制定合理的采购策略和与供应商战略合作，取得了成功。
战略采购案例分析
战略采购案例分析【篇一：战略采购案例分析】简介?? 总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了23个月时间，创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。
从此以后，上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，公司推出别克gl8公务商务旅行车；2000年4月，推出新款别克gs轿车，3个月后，又推出别克g型轿车；在接下来的时间里，还相继推出赛欧以及赛欧s-rv,这种连续推出新款车的速度同时也创造了我国汽车工业史上的新记录。
2001年10月20日，50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门，它标志着上海通用向实现国内领先并具有国际竞争力的发展目标迈出了实质性的一步。
?? 据了解，从1997年至今将近5年里，上海通用固定投资7.95亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿美元左右。
这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务(如广告、工程服务)，实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。
整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。
这一效果的取得，就与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。
?? 汽车制造行业的人都知道，采购系统的建立和完善对汽车企业起着至关重要的作用。
那么，上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎样的呢？上海通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。
西门子采购战略采购的采购策略的案例
对供应商市场进行深入分析，了解供 应商的竞争态势、价格水平、产品质 量等关键因素。
要点三
制定灵活的采购策略
根据企业采购目标和供应商市场分析 结果，制定灵活的采购策略，包括多 源采购、长期合同、成本模型等。
如何合理规划采购策略
01
制定采购计划
02
确定采购策略
根据企业生产和运营计划，制定详细 的采购计划，包括采购品种、数量、 时间等。
02
案例详细描述
采购战略的制定
明确采购目标
西门子在制定采购战略时，首先 明确了公司的采购目标，包括确 保供应商的稳定性、优化成本结 构、提高产品质量等。
分析市场趋势
西门子对市场趋势进行了深入分 析，包括行业动态、原材料价格 、市场竞争状况等，以更好地预 测未来市场变化。
确定关键供应商
通过对市场进行深入调研和分析 ，西门子确定了关键供应商，并 与其建立了长期合作关系，确保 稳定的供应渠道。
西门子采购战略采购的采购策略 的案例
xx年xx月xx日
目 录
• 案例背景介绍 • 案例详细描述 • 案例分析 • 案例启示与建议 • 总结与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
公司背景
• 西门子是一家全球知名的德国企业，涉足能源、医疗、工业等多个领域。作为一家具有百年历史的企业， 西门子在采购战略方面有着独特的经验和做法。
03
案例分析
战略采购的优势
成本降低
质量保证
供应链稳定性
战略合作
通过集中采购和批量采购，降低 采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系 ，确保产品质量。
与供应商建立紧密合作关系，确 保供应链的稳定性。
通过与供应商的战略合作，共同 研发和生产新产品，提高市场竞 争力。
采购案例分析
采购案例分析近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业在采购方面也面临着更多的挑战和机遇。
采购作为企业运营中不可或缺的一环，对企业的成本、质量和效益都有着重要的影响。
因此，对采购案例进行深入分析，可以帮助企业更好地理解市场变化和竞争格局，从而制定更有效的采购策略。
首先，我们来看一个实际的采购案例。
某公司在采购原材料时，发现市场上存在多家供应商，价格和质量差异较大。
在此情况下，该公司该如何进行采购决策呢？首先，该公司需要对各个供应商的价格、质量、交货期等方面进行全面的比较和分析。
通过对供应商的实际情况进行调研和考察，可以更好地了解各家供应商的实力和信誉。
其次，该公司需要充分考虑自身的实际情况和需求，综合考虑成本、质量、交货期等因素，制定出最佳的采购方案。
最后，该公司需要与供应商进行充分的沟通和谈判，争取到更有利的采购条件。
在这个案例中，我们可以看到，企业在采购过程中需要全面的信息收集和分析，同时也需要灵活的决策和果断的执行。
只有在这样的基础上，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
除了以上提到的案例，我们还可以从多个维度对采购案例进行分析。
比如，从供应链管理的角度来看，企业在采购过程中需要考虑如何与供应商建立稳定的合作关系，以确保原材料的稳定供应和质量可控。
又如，从成本控制的角度来看，企业在采购过程中需要考虑如何降低采购成本，提高采购效率，以增强企业的市场竞争力。
综上所述，采购案例分析是企业管理中非常重要的一环，通过对采购案例的深入分析，可以帮助企业更好地理解市场变化和竞争格局，从而制定更有效的采购策略。
企业在采购过程中需要全面的信息收集和分析，同时也需要灵活的决策和果断的执行，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三大典型采购案例分析
通过集中采购，企业获得了更 好的价格谈判地位，降低了采 购成本。
保障物资质量
统一采购标准确保了物资质量 的稳定性。
提升企业竞争力
优化了企业资源配置，增强了 企业整体竞争力。
02
案例二：某跨国公司的全 球采购
采购背景
01 公司规模庞大，业务遍布全球，需要从各地采购 原材料和零部件。
02 市场竞争激烈，采购成本直接影响产品定价和公 司利润。
三大典型采购案例分析
目录
• 案例一：某大型企业的集中采购 • 案例二：某跨国公司的全球采购 • 案例三：某政府机构的电子化采购 • 案例总结与启示
01
案例一：某大型企业的集 中采购
采购背景
01
企业规模较大，需要采购大量物资满足生产需求。
02
原有采购方式存在分散、低效等问题，难以满足企 业发展需要。
03
企业高层意识到集中采购的潜在优势，决定进行集 中采购改革。
采购策略
确定关键供应商
选择几家具备实力和信誉的供应商作为集中采购合作 伙伴。
统一采购标准
制定统一的采购规格和质量标准，确保采购物资的一 致性。
集中谈判与签约
与关键供应商进行集中谈判，签订长期合作协议，确 保采购价格和质量的稳定性。
采购过程
THANKS
减少腐败现象
电子化采购减少了人为干预和暗箱操作的可 能性，有效减少了腐败现象的发生。
04
案例总结与启示
案例总结
01
案例一：某大型制造企业采购 流程优化
02
采购部门与供应商之间存在信 息不对称，导致采购成本高昂 。
03
通过引入先进的采购管理系统 ，实现了采购流程的数字化和 透明化，降低了采购成本。
案例研究：知名跨国公司战略采购成功案例
案例研究：知名跨国公司战略采购成功案例在当今的全球化时代，跨国公司面临着日益激烈的竞争和复杂的供应链管理挑战。
为了降低成本、提高效率、优化供应链，许多跨国公司将战略采购作为关键战略之一。
本文将通过分析一个知名跨国公司的成功案例，探讨其在战略采购方面的经验和教训。
公司背景这家跨国公司是一家在多个行业具有领先地位的大型企业，业务遍布全球，拥有复杂的供应链网络。
公司在市场竞争中始终处于领先地位，其成功不仅源于产品创新和营销策略，更离不开对供应链的有效管理和战略采购的优化。
挑战与机遇面对全球化竞争和市场变化，公司意识到供应链管理的重要性。
在过去，公司对供应商的选择和采购决策主要基于成本考虑，缺乏战略性思维。
由于市场竞争加剧和原材料价格波动，传统的采购策略已经无法满足公司的需求。
因此，公司决定进行战略性的采购改革，以提高效率、降低成本，增强市场竞争力。
解决方案为了实现战略采购的目标，公司采取了一系列措施：1.供应链优化：公司对现有供应链进行全面审视，优化供应商选择和采购流程。
通过建立与战略供应商的合作关系，降低采购成本，提高供货可靠性。
2.风险管理：公司建立了全面的风险管理机制，对供应商的财务稳定性和生产能力进行评估，降低采购风险，确保供应链的稳定性。
3.技术应用：公司引入先进的采购管理系统和数据分析工具，实现采购信息的实时监控和分析，优化采购决策流程，提高效率。
4.人才培养：公司加强了采购团队的培训与发展，提升队伍的专业能力和战略思维，为战略采购的实施提供有力支持。
成果与启示经过战略采购改革，公司取得了明显的成果：1.降低成本：通过有效的供应链优化和采购管理，公司成功降低了采购成本，并提高了盈利能力。
2.提高效率：优化的供应链和采购流程使公司在日常运营中更加高效，缩短了交货周期，提升了客户满意度。
3.增强竞争力：战略采购的成功实施，使公司在市场竞争中更具优势，为未来的发展奠定了坚实基础。
这个案例的成功启示我们，在全球化时代，跨国公司应重视战略采购，注重供应链管理和采购优化，不断提升采购团队和供应商之间的协作与合作，以应对市场挑战，增强竞争优势。
案例三 三个采购案例的对比分析
三个“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利每年采胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
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上海通用
与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有 企业相比, 企业相比,通用的采购体系可以说是含着银 匙出世,它没有必要经历体制, 匙出世,它没有必要经历体制,机构改革后 的阵痛, 的阵痛,全球集团采购策略和市场竞标体系 自公司诞生之日起, 自公司诞生之日起,就自然而然地融入了世 界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采 界上最大的汽车集团 通用汽车的全球采 购联盟系统中. 购联盟系统中.相对于尚在理论层次彷徨的 众多国有企业和民营企业而言, 众多国有企业和民营企业而言,通用的采购 已经完全上升到企业经营策略的高度, 已经完全上升到企业经营策略的高度,并与 企业的供应链管理密切结合在一起. 企业的供应链管理密切结合在一起.
谈谈对供应链的理解
一,供应链(Supply Chain)的思想源于流通 供应链( 的思想源于流通 (logistics),原指军方的后勤补给活动.随着 ,原指军方的后勤补给活动. 商业的发展,便逐渐推广应用到商业活动上. 商业的发展,便逐渐推广应用到商业活动上. 流通系统最终目的在于满足消费者, 流通系统最终目的在于满足消费者,将流通 所讨论的范围扩大, 所讨论的范围扩大,把企业上下游成员纳入 整合范围,就发展出供应链. 整合范围,就发展出供应链.希望能对相关 的企业个体以及流程加以整合, 的企业个体以及流程加以整合,以减少浪费 与重复,并通过各相关企业紧密的合作, 与重复,并通过各相关企业紧密的合作,来 提高经营绩效与服务水平. 提高经营绩效与服务水平.
二,所谓供应链:供应链是围绕核心企业,通过 所谓供应链:供应链是围绕核心企业, 对信息流,物流,资金流的控制, 对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材 料开始,制成中间产品以及最终产品, 料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由 销售网络把产品送到消费者手中的将供应商, 销售网络把产品送到消费者手中的将供应商, 制造商,分销售,零售商, 制造商,分销售,零售商,直到最终用户连成 一个整体的功能网链结构. 一个整体的功能网链结构. 形象一点, 形象一点,我们可以把供应链描绘成一棵枝叶 茂盛的大树:生产企业构成树根; 茂盛的大树:生产企业构成树根;独家代理商 则是主杆;分销商是树枝和树梢; 则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶 红花是最终用户;在根与主杆, 红花是最终用户;在根与主杆,枝与杆的一个 个结点,蕴藏着一次次的流通, 个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉 络便是信息管理 2. 3. 4.
复杂性 动态性 交叉性 需求性
五,供应链的流程
1,物资流通 , 这个流程主要是物资(商品)的流通过程,这是一个发送货物的程序. 这个流程主要是物资(商品)的流通过程,这是一个发送货物的程序. 该流程的方向是由供货商经由厂家,批发与物流,零售商等指向消费者. 该流程的方向是由供货商经由厂家,批发与物流,零售商等指向消费者. 由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的, 由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的,因此目前物资流程被人 们广泛重视. 们广泛重视.许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低 成本将货物送出去. 成本将货物送出去. 2,商业流通 , 这个流程主要是买卖的流通过程,这是接受订货, 这个流程主要是买卖的流通过程,这是接受订货,签订合同等的商业 流程.该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的. 流程.该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的.目前商业流通 形式趋于多元化:既有传统的店铺销售,上门销售,邮购的方式, 形式趋于多元化:既有传统的店铺销售,上门销售,邮购的方式,又有通 过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式. 过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式. 3,信息流通 , 这个流程是商品及交易信息的流程. 这个流程是商品及交易信息的流程.该流程的方向也是在供货商与消 费者之间双向流动的.过去人们往往把重点放在看得到的实物上, 费者之间双向流动的.过去人们往往把重点放在看得到的实物上,因而信 息流通一直被忽视.甚至有人认为, 息流通一直被忽视.甚至有人认为,国家的物流落后同它们把资金过分投 入物质流程而延误对信息的把握不无关系. 入物质流程而延误对信息的把握不无关系. 4,资金流通 , 这个流程就是货币的流通,为了保障企业的正常运作, 这个流程就是货币的流通,为了保障企业的正常运作,必须确保资金 的及时回收.该流程的方向是由消费者经由零售商,批发与物流, 的及时回收.该流程的方向是由消费者经由零售商,批发与物流,厂家等 指向供货商. 指向供货商.
什么叫机理? 什么叫机理?
解释一:是指为实现某一特定功能 功能, 解释一:是指为实现某一特定功能,一定的 系统结构中各要素的内在工作方式以及诸要素在 一定环境条件下相互联系,相互作用的运行规则 一定环境条件下相互联系,相互作用的运行规则 和原理. 原理. 解释二:机理是指事物变化的理由与道理 道理. 解释二:机理是指事物变化的理由与道理. 化学动力学中 所谓"机理" 在化学动力学中,所谓"机理"是指从原子的结 合关系中来描绘化学过程.在化学气相沉积中, 合关系中来描绘化学过程.在化学气相沉积中, 机理的含义更加广泛.如果其过程是动力学 动力学控制 机理的含义更加广泛.如果其过程是动力学控制 机理是指原子水平的表面过程. 的,机理是指原子水平的表面过程.
据统计,在美国的采购量每年为580亿美金, 据统计,在美国的采购量每年为580亿美金,全 580亿美金 球采购金额总共达到1400 1500亿美金 1993年 1400亿美金. 球采购金额总共达到1400-1500亿美金.1993年, 通用汽车提出了全球化采购的思想, 通用汽车提出了全球化采购的思想,并逐步将各 分部的采购权集中到总部统一管理.目前, 分部的采购权集中到总部统一管理.目前,通用 下设四个地区的采购部门:北美采购委员会, 下设四个地区的采购部门:北美采购委员会,亚 太采购委员会,非洲采购委员会, 太采购委员会,非洲采购委员会,欧洲采购委员 四个区域的采购部门定时召开电视会议, 会,四个区域的采购部门定时召开电视会议,把 采购信息放到全球化的平台上来共享, 采购信息放到全球化的平台上来共享,在采购行 为中充分利用联合采购组织的优势,协同杀价, 为中充分利用联合采购组织的优势,协同杀价, 并及时通报各地供应商的情况, 并及时通报各地供应商的情况,把某些供应商的 不良行为在全球采购系统中备案. 不良行为在全球采购系统中备案.
供应链的运作机理
各个企业的特殊资源有可能为某家厂商带来潜在的比较优 在当今竞争空前激烈的环境下, 势.在当今竞争空前激烈的环境下,企业仅仅依靠某一类 型的资源并不足于使一个企业建立起可持续的竞争优势, 型的资源并不足于使一个企业建立起可持续的竞争优势, 所以,企业必须拥有多种资源才能在竞争中立于不败之地, 所以,企业必须拥有多种资源才能在竞争中立于不败之地, 但是,单独一家企业拥有各种各样的资源几乎是不可能的, 但是,单独一家企业拥有各种各样的资源几乎是不可能的, 那么,建立合作或联盟是获取外部资源的一种有效途径. 那么,建立合作或联盟是获取外部资源的一种有效途径. 当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候, 当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候,供应 链可用来与其他企业共享或交换有价值的资源.也就是说, 链可用来与其他企业共享或交换有价值的资源.也就是说, 企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合, 企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合, 从而创造更大的价值.另一方面,联盟本身也是一种资源, 从而创造更大的价值.另一方面,联盟本身也是一种资源, 拥有联盟,就拥有了一种特殊的重要资源, 拥有联盟,就拥有了一种特殊的重要资源,也就具有了强 大的竞争力. 大的竞争力.
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在资源得到合理配置的基础上, 在资源得到合理配置的基础上,通用开发 了一整套供应商关系管理程序, 了一整套供应商关系管理程序,对供应商进行 评估.对好的供应商, 评估.对好的供应商,采取持续发展的合作策 略,并针对采购中出现的技术问题与供应商一 起协商,寻找解决问题的最佳方案; 起协商,寻找解决问题的最佳方案;而在评估 中表现糟糕的供应商, 中表现糟糕的供应商,则请其离开通用的业务 体系.同时,通过对全球物流路线的整合, 体系.同时,通过对全球物流路线的整合,通 用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路 集成为简单的洲际物流线路. 集成为简单的洲际物流线路.采购和海运路线 经过整合后,不仅是总体采购成本大大降低, 经过整合后,不仅是总体采购成本大大降低, 而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了 质的提升. 质的提升.
三,供应链的结构模式:它是由所有加盟的节点 供应链的结构模式: 企业组成的,其中有一个核心企业, 企业组成的,其中有一个核心企业,节点企业 在需求信息的驱动下, 在需求信息的驱动下,通过供应链的职能与合 以资金流,物流, 作,以资金流,物流,信息流为媒介实现整个 供应链的不断增值. 供应链的不断增值.
简述上海通用公司采取怎样的采 购战略? 购战略? 这种采购有什么优势? 这种采购有什么优势?
答:上海通用采取了联合采购战略. 上海通用采取了联合采购战略.
(1)作为世界上最大的汽车集团,通用拥有强大的全球 作为世界上最大的汽车集团, 化采购系统.1993年 化采购系统.1993年,通用汽车提出了全球化采购的 思想,并逐步将各部分的采购权集中到总部统一管理. 思想,并逐步将各部分的采购权集中到总部统一管理. 在资源得到合理配置的基础上. (2)在资源得到合理配置的基础上.通用开发了一整套 供应商关系管理程序,对供应商进行评估. 供应商关系管理程序,对供应商进行评估. 通过对全球物流路线的整合, (3)通过对全球物流路线的整合,通用将繁杂的海运线 路集成为简单的洲际物流线路. 路集成为简单的洲际物流线路.采购和海运路线经过 整合后,不仅使总体采购成本大大降低, 整合后,不仅使总体采购成本大大降低,而且使各个 公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升. 公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升.
优势
由于这种采购战略由于批量大, 由于这种采购战略由于批量大,往往可以 享受优惠价格集中采购便于与更多的供货单 位商洽, 位商洽,原料质量和价格上有更多的选择余 地;集中采购可以减少各企业企业采购员营 私舞弊的机会. 私舞弊的机会. 各企业联合采购有利于建立合作关系, 各企业联合采购有利于建立合作关系,提 高采购绩效