历年经典采购案例分析.ppt
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采购管理案例分析ppt
“重”是任务重、难度大、要求多！ 不“要”是因为采购部本身原因和公司管理层认 识水平问题，没有、也不能把采购职能提升到战 略的高度！所以采购部门没有成为关键（要害） 部门、采购职能没有提升到战略的高度、公司管 理层没有提供更多的支持和规划！
质量，杜绝假冒伪劣商品。许多零售企业进货时都坚持五不进一退货”原则，以保证消费者和自身利益。
6、信守合同。即采购商品时，要以经济合同的形式与供货商之间确定买卖关系，保证买卖双方的利益不受损害，并使零售企业的经营能够正常进行。
从两句名言谈起
采购人员不是在为公司讨价还价,而 是在为顾 客讨价还价,我们应该为顾客争取最 低的价钱。
在公司财务状况良好的情况下，管理层对于采购或者物流部门都 会比较宽松。相反，当公司的财务发生严重问题时，管理层会对采 购业务和与采购相关的成本提出比较高的要求。毕竟从管理层的角 度来看，采购部门是个直接花钱的部门。
采购部门在组织中的地位
很不幸，目前公司采购部门在公司的地位是： 比较“重” ，但不“要” 。
-----山姆 沃尔顿 沃尔玛的创 始人
采购原则
采购必须要围绕“价”、“质”、 “量”、“地”、“时”等基本要素 来展开工作。
5R原则：适时(Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)。
2、勤进快销。勤进快销是指零售企业进货时坚持小批量、多品种、短周期的原则，这是由零售企业的性质和经济效益决定的。因为零售企业规模有一定限制，周转
资金也有限，且商品储存条件较差，为了扩大经营品种，就要压缩每种商品的进货量，尽量增加品种数，以勤进促快销，以快销促勤进。
3、以进促销。以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。以进促销原则要求零售企
质量，杜绝假冒伪劣商品。许多零售企业进货时都坚持五不进一退货”原则，以保证消费者和自身利益。
6、信守合同。即采购商品时，要以经济合同的形式与供货商之间确定买卖关系，保证买卖双方的利益不受损害，并使零售企业的经营能够正常进行。
从两句名言谈起
采购人员不是在为公司讨价还价,而 是在为顾 客讨价还价,我们应该为顾客争取最 低的价钱。
在公司财务状况良好的情况下，管理层对于采购或者物流部门都 会比较宽松。相反，当公司的财务发生严重问题时，管理层会对采 购业务和与采购相关的成本提出比较高的要求。毕竟从管理层的角 度来看，采购部门是个直接花钱的部门。
采购部门在组织中的地位
很不幸，目前公司采购部门在公司的地位是： 比较“重” ，但不“要” 。
-----山姆 沃尔顿 沃尔玛的创 始人
采购原则
采购必须要围绕“价”、“质”、 “量”、“地”、“时”等基本要素 来展开工作。
5R原则：适时(Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)。
2、勤进快销。勤进快销是指零售企业进货时坚持小批量、多品种、短周期的原则，这是由零售企业的性质和经济效益决定的。因为零售企业规模有一定限制，周转
资金也有限，且商品储存条件较差，为了扩大经营品种，就要压缩每种商品的进货量，尽量增加品种数，以勤进促快销，以快销促勤进。
3、以进促销。以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。以进促销原则要求零售企
历年经典采购案例分析ppt课件
▪ 5供应商的绩效评价
▪ 这两大数据库建立后，可以开场对供应商进展绩 效评价。企业可以选择模型库中的某一个模型， 利用供应商数据库中的数据进展分析计算，结果 会显示各个供应商的绩效情况。
▪ 6供应商谈判
▪ 绩效评价使企业根本掌握了供应商的情况，且区 分了优劣。企业根据评价结果，与对应的供应商 进展商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他 们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改良。
▪ 7战略选择
▪ 谈判的结果是双方达成一致的供应战略。
▪ 对于目前业绩较好的供应商，应努力于建立长期 的战略协作关系，绩效稍差的，可以实施双方能 接受的改良方案，而对绩效很差的，经过谈判还 无法改良，就可以取消与其的协作。
▪ .案例：西门子分供应商管理战略 ▪ 问题1：列举不适于建立联盟关系的情形。 ▪ 不适宜与供应商建立协作与联盟关系的情形： ▪ 采购商不能从本钱、质量、配送以及新技术开发等方面受
(2)用量大的规范化产品，如印刷电路板、集成 电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需求加工的零 件、继电器、变压器。
(4)低价值的规范化产品，如金属、化学制品、 塑料制品、电阻器、电容器。
▪ 4．不同产品的导购战略 西门子与供应商的关系的性质和亲密性程度由
上述四种分类来决议。 (1)高科技含量的高价值产品 采购战略是技术协作型，其特点是： •与供应商坚持严密关系，包括技术支持和共
▪ 除了完成采购职能的普通义务之外，西门子还有 一个专设的团队进展采购营销。他们的一项主要 职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸 引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研讨， 找出新的供应商并进展评价，还会与现有的供应 商研讨新的协作领域，这样对双方的利益都有益 处，例如，按照最节省本钱的消费批量对订单要 求的数量加以陈列将会使双方获益。另外，供应 商可以会应邀对西门子的产品设计和消费方法进 展技术调查，目的是减少特殊部件的数量，同时 添加规范部件的数量，由于规范部件更易于仓储 和消费。经过这种方式，供应商提高了效率并且 将经过提高效率带来的这部分利益传送给西门子， 使它可以在本人的市场上进展有利的竞争。
▪ 这两大数据库建立后，可以开场对供应商进展绩 效评价。企业可以选择模型库中的某一个模型， 利用供应商数据库中的数据进展分析计算，结果 会显示各个供应商的绩效情况。
▪ 6供应商谈判
▪ 绩效评价使企业根本掌握了供应商的情况，且区 分了优劣。企业根据评价结果，与对应的供应商 进展商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他 们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改良。
▪ 7战略选择
▪ 谈判的结果是双方达成一致的供应战略。
▪ 对于目前业绩较好的供应商，应努力于建立长期 的战略协作关系，绩效稍差的，可以实施双方能 接受的改良方案，而对绩效很差的，经过谈判还 无法改良，就可以取消与其的协作。
▪ .案例：西门子分供应商管理战略 ▪ 问题1：列举不适于建立联盟关系的情形。 ▪ 不适宜与供应商建立协作与联盟关系的情形： ▪ 采购商不能从本钱、质量、配送以及新技术开发等方面受
(2)用量大的规范化产品，如印刷电路板、集成 电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需求加工的零 件、继电器、变压器。
(4)低价值的规范化产品，如金属、化学制品、 塑料制品、电阻器、电容器。
▪ 4．不同产品的导购战略 西门子与供应商的关系的性质和亲密性程度由
上述四种分类来决议。 (1)高科技含量的高价值产品 采购战略是技术协作型，其特点是： •与供应商坚持严密关系，包括技术支持和共
▪ 除了完成采购职能的普通义务之外，西门子还有 一个专设的团队进展采购营销。他们的一项主要 职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸 引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研讨， 找出新的供应商并进展评价，还会与现有的供应 商研讨新的协作领域，这样对双方的利益都有益 处，例如，按照最节省本钱的消费批量对订单要 求的数量加以陈列将会使双方获益。另外，供应 商可以会应邀对西门子的产品设计和消费方法进 展技术调查，目的是减少特殊部件的数量，同时 添加规范部件的数量，由于规范部件更易于仓储 和消费。经过这种方式，供应商提高了效率并且 将经过提高效率带来的这部分利益传送给西门子， 使它可以在本人的市场上进展有利的竞争。
最新《招标采购案例分析》ppt(版课件)课件ppt
43%；
全国四科目全部通过率约为25%，通过率较高的城市如下：
地区 上海 北京 浙江 安徽 江苏 全国
应考人数 1015 3477 2076 1158 2439 39319
通过人数 487 1393 688 376 764 9869
通过率 47.98% 40.06% 33.14% 32.47% 31.32% 25.10%
《招标采购案例分析》 ppt(2010年版课件)
2009各科目考试通过情况
2009年全国招标师职业水平考试成绩一览
4个科目合格标准均为60分（各科目试卷满分均为100分）。各科合格 率如下：
《招标采购法律法规与政策》 48%；
《项目管理与招标采购》
38%；
《招标采购专业实务》
56%；
《招标采购案例分析》
套设备采用国际招标，其他项目均采用国内招标。
某植物油厂有限公司
***年**月**日
（2）本项目招标至少需要划分以下招标批次： <1>工程勘察招标；<2>公路干线至厂区 公
路设计招标；<3>公路干线至厂区公路施工招标；<4>厂区工程设计招标；<5>厂区工程 厂
地平整招标；<6>厂区建筑工程施工招标；<7>工程施工监理招标；<8>工程特殊设备采 购
④招标进度安排 (横道图略)
项目内容
组包
32K接触式IC卡 读卡机具 触摸屏 小型机 存储设备
某品牌服务器 某品牌数据库软件
台式计算机 笔记本计算机
打印机 复印机 电话机 传真机
单独组包 单独组包 单独组包 单独组包 单独组包 单独组包 单独组包
合包
采购管理案例及反思PPT学习教案
第10页/共16页
采购管理案例及 反思
案例六：光缆采购的后续管理。 案例简述：光缆属于集团集采物资，省公司按照市公司上报的需求以框架协议 ＋订单方式进行采购。2012年我们发现，全省竟然有3000多万采购完成的光 缆没有入库，最早的订单是12年5月份完成采购并到货的。其中大同15个订单 1149万，临汾35个订单539万，忻州6个订单424万，朔州5个订单392万,阳 泉4个订单124万。而这些分公司还在向省公司上报光缆的采购需求。据说这些 光缆已经全部借出去了。
第3页/共16页
采购管理案例及 反思
案例二：临汾公司光缆终端盒超范围采购被内控评审通报。 案例反思：一、省公司于2010年10月22日以晋联通采购〔2010〕891号《关 于发布2010年光缆交接箱、光纤分配箱模板采购招标结果的通知》文件下发了 省公司集采结果，其中光纤分配箱终端型就涵盖了临汾公司采购的设备，价格 为55元/个，分配到临汾供应商为杭州中瑞和常州太平。说明分公司没有认真 研究和学习省公司文件，更谈不上严格遵照执行了。 二、其实省公司在执行集团集采结果中也碰到过类似问题，如光缆采购中的混 缆采购、空调采购中的节能空调采购。我们采取了在集采范围内（集团中标并 分配到我省供应商）进行竞争性谈判的办法。如果临汾公司当时去找分配到本 地的供应商去谈判，就不会出现这次超范围采购的问题了。
第6页/共16页
采购管理案例及 反思
案例四：统谈分签物资的采购。 案例简述：为了提高采购效率，减少采购审批流程，我们将部分省公司集中采 购的物资按照统谈分签的模式执行。即省公司下达采购结果，由分公司按照省 公司的地域和份额分配，根据需求完成采购并签订合同。在2012年检查中我们 发现许多分公司没有严格执行省公司的地域分配和份额分配。主要有两种表现： 一种是甲地域向分配到乙地域的供应商采购（突破地域）；一种是只向分配到 本地域甲供应商采购，却从不向乙供应商采购（突破份额）。
采购管理案例及 反思
案例六：光缆采购的后续管理。 案例简述：光缆属于集团集采物资，省公司按照市公司上报的需求以框架协议 ＋订单方式进行采购。2012年我们发现，全省竟然有3000多万采购完成的光 缆没有入库，最早的订单是12年5月份完成采购并到货的。其中大同15个订单 1149万，临汾35个订单539万，忻州6个订单424万，朔州5个订单392万,阳 泉4个订单124万。而这些分公司还在向省公司上报光缆的采购需求。据说这些 光缆已经全部借出去了。
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采购管理案例及 反思
案例二：临汾公司光缆终端盒超范围采购被内控评审通报。 案例反思：一、省公司于2010年10月22日以晋联通采购〔2010〕891号《关 于发布2010年光缆交接箱、光纤分配箱模板采购招标结果的通知》文件下发了 省公司集采结果，其中光纤分配箱终端型就涵盖了临汾公司采购的设备，价格 为55元/个，分配到临汾供应商为杭州中瑞和常州太平。说明分公司没有认真 研究和学习省公司文件，更谈不上严格遵照执行了。 二、其实省公司在执行集团集采结果中也碰到过类似问题，如光缆采购中的混 缆采购、空调采购中的节能空调采购。我们采取了在集采范围内（集团中标并 分配到我省供应商）进行竞争性谈判的办法。如果临汾公司当时去找分配到本 地的供应商去谈判，就不会出现这次超范围采购的问题了。
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采购管理案例及 反思
案例四：统谈分签物资的采购。 案例简述：为了提高采购效率，减少采购审批流程，我们将部分省公司集中采 购的物资按照统谈分签的模式执行。即省公司下达采购结果，由分公司按照省 公司的地域和份额分配，根据需求完成采购并签订合同。在2012年检查中我们 发现许多分公司没有严格执行省公司的地域分配和份额分配。主要有两种表现： 一种是甲地域向分配到乙地域的供应商采购（突破地域）；一种是只向分配到 本地域甲供应商采购，却从不向乙供应商采购（突破份额）。
《采购管理案例分析》PPT课件
对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。
对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货
合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
40 .
家乐福在中国取得了较快的发展。但也 陆续出现了一些不应该有的商品质量问 题。
随着面板业者虚拟垂直整合力量的不断 提升，代工业者从垂直结构链整合及关 键零组件掌握等环节来赚取材料成本价 差的空间受到挤压。但若代工厂想要整 合上游，则又必须承担初期因与上游供 应商竞争而要不到货的风险。
38 .
供应商质量管理和现场管理
大超市应对特大暴风雪 家乐福的采购漏洞 三鹿奶粉的问题
标准化
自动订单设置系统
减少供应商数量
塑料制品、化 学制品
直达生产线或仓库的手续
6
.
技术含量是更关键的因素 配合策略：采购营销（提高西门子对供
应商的吸引力） 配合策略：采购经理的效率
7 .
联想集团2004年年末以12.5亿美元并购 IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研 发、制造、经销和服务。5年的IBM品 牌使用权和Think商标的永久保留使用。
雅戈尔拥有160多家分公司，2800多个 销售网点，包括专卖店、专柜、特许加 盟店等。这样的销售网络是雅戈尔的核 心竞争力，但每年的换季使其库存严重 积压。
营销网络信息化——透明的酒杯 雅戈尔信息化的代表——量身定制业务
24 .
采购成本分析和控制
ECantata国际网络公司网络采购 亚星公司的采购管理
2000年开始建立“星网模式”供应链，由 30多家国内外著名的移动通信设备配套厂 商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成 本，库存成本几乎为零。
对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货
合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
40 .
家乐福在中国取得了较快的发展。但也 陆续出现了一些不应该有的商品质量问 题。
随着面板业者虚拟垂直整合力量的不断 提升，代工业者从垂直结构链整合及关 键零组件掌握等环节来赚取材料成本价 差的空间受到挤压。但若代工厂想要整 合上游，则又必须承担初期因与上游供 应商竞争而要不到货的风险。
38 .
供应商质量管理和现场管理
大超市应对特大暴风雪 家乐福的采购漏洞 三鹿奶粉的问题
标准化
自动订单设置系统
减少供应商数量
塑料制品、化 学制品
直达生产线或仓库的手续
6
.
技术含量是更关键的因素 配合策略：采购营销（提高西门子对供
应商的吸引力） 配合策略：采购经理的效率
7 .
联想集团2004年年末以12.5亿美元并购 IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研 发、制造、经销和服务。5年的IBM品 牌使用权和Think商标的永久保留使用。
雅戈尔拥有160多家分公司，2800多个 销售网点，包括专卖店、专柜、特许加 盟店等。这样的销售网络是雅戈尔的核 心竞争力，但每年的换季使其库存严重 积压。
营销网络信息化——透明的酒杯 雅戈尔信息化的代表——量身定制业务
24 .
采购成本分析和控制
ECantata国际网络公司网络采购 亚星公司的采购管理
2000年开始建立“星网模式”供应链，由 30多家国内外著名的移动通信设备配套厂 商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成 本，库存成本几乎为零。
招投标案例分析ppt
本案例中，招标文件仅列入了简单的评分分值，而没有完整的评分办法及评分标准， 这是一种明显的违规行为。这样让投标人事先无法根据招标文件中评分标准去理解采 购人的采购需求和导向，也无法确定自己的投标策略，而处于盲目投标的状态。
由于评分标准没有在文件中公布，而只是在开标时直接使用，会造成信息的不对称和 暗箱操作。
-
《政府采购法》第三十八条规定，谈判小组从符合相应资格条件的供应 商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。谈 判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的 供应商。
谈判小组的做法在三个方面均不符合采购法的相关规定： 1、谈判小组调整相关技术要求后，没有根据法律规定通知包含C供应商 在 内的所有参与谈判的供应商； 2、未采用书面的形式通知供应商； 3、由于没有通知C，最终的二次报价，实际上只是两家供应商参加，不 符合“不少于三家”的有关规定。
-
由于在谈判过程中，谈判小组仅凭主观推断就认定C没有成交希望，从 而人为的剥夺了C在技术调整后参加二次报价的机会，对C供应商的合法 权益造成了严重损害。
根据政府采购法的相关规定，C供应商如果认为合法权益收到损害，可 在知道受害之日起七个工作日内向采购人提出书面质疑，采购人应当在 收到供应商的书面质疑后七个工作日内做出答复，并书面通知质疑供应 商和其他有关供应商，但答复的内容不得涉及上一秘密。质疑供应商对 采购人、采购代理机构的答复不满意或者采购人、采购代理机构未在规 定的时间内作出答复的，可以在答复期满后十五个工作日内向同级政府 采购监督管理部门投诉。
招标案例分析
2013年4月12日
-
一、政府采购案例分析
（一）政府采购的定义
政府采购：是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金 采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工 程和服务的行为。
由于评分标准没有在文件中公布，而只是在开标时直接使用，会造成信息的不对称和 暗箱操作。
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《政府采购法》第三十八条规定，谈判小组从符合相应资格条件的供应 商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。谈 判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的 供应商。
谈判小组的做法在三个方面均不符合采购法的相关规定： 1、谈判小组调整相关技术要求后，没有根据法律规定通知包含C供应商 在 内的所有参与谈判的供应商； 2、未采用书面的形式通知供应商； 3、由于没有通知C，最终的二次报价，实际上只是两家供应商参加，不 符合“不少于三家”的有关规定。
-
由于在谈判过程中，谈判小组仅凭主观推断就认定C没有成交希望，从 而人为的剥夺了C在技术调整后参加二次报价的机会，对C供应商的合法 权益造成了严重损害。
根据政府采购法的相关规定，C供应商如果认为合法权益收到损害，可 在知道受害之日起七个工作日内向采购人提出书面质疑，采购人应当在 收到供应商的书面质疑后七个工作日内做出答复，并书面通知质疑供应 商和其他有关供应商，但答复的内容不得涉及上一秘密。质疑供应商对 采购人、采购代理机构的答复不满意或者采购人、采购代理机构未在规 定的时间内作出答复的，可以在答复期满后十五个工作日内向同级政府 采购监督管理部门投诉。
招标案例分析
2013年4月12日
-
一、政府采购案例分析
（一）政府采购的定义
政府采购：是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金 采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工 程和服务的行为。
采购案例”的对比分析ppt课件
2
3个“采购案例”的对比分析
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系 给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中， 有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂 生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格 一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵 20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂， 只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任 感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数 涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上 一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品， 只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
8
3个“采购案例”的对比分析
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购 权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及 到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油 田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流 需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已 经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首 席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式 的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
3个“采购案例”的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势， 以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购 环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的 管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提 高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中 的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在 中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解 决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诊释。
3个“采购案例”的对比分析
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系 给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中， 有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂 生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格 一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵 20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂， 只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任 感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数 涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上 一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品， 只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
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3个“采购案例”的对比分析
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购 权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及 到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油 田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流 需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已 经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首 席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式 的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
3个“采购案例”的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势， 以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购 环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的 管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提 高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中 的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在 中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解 决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诊释。
三个比较典型的采购案例分析教材(PPT 180页)_11331
·
客户的个人成就如何? ·客户对自己企业或者个人的评价是什么? ·客户从事商业活动的时间? ·客户过去的经历中，哪些是他们最得意 和最自豪的?
·客户如何评价汽车行业?客户认为汽车行 业的发展趋势是什么? ·客户周围的人对他的评价和认知如何? ·是否认识到客户稳定的价值观和商业观? ·客户平时是否经常会作重要的决定?
关于采购认识的进一步理解 直接、一次性; 寻价、经济性; 合理的总成本; 供应商管理; 最终目的、本质
概述
ITC
学习目标
¨ 列出采购清单中应回答的基本问题 ¨ 给出采购未能正确确认条件下引发问题的例子
ITC
若不正确地确认产品和服务，将导致公司大量的 非常危险的结果。这可能是：
生产过程由于所需投入未能有效地 提供而被迫中断，或者因采购过多 导致库存成本增加和库存商品过期 失效。
复评并批准设计步骤，包括提 供质量保证文件
过程检验
在生产结束、装运或交货前检 测
在接收货物、安装或授权时进 行验收
针对每一情形，必须确认方法和评价标准
ITC
M2:U3:3.2-11
确认服务比确认产品的难度更 大
尽可能清楚明了 根据输出进行描述 输出达成的时间表
ITC ITC 陈述这些输出出现在预计的时 间内未完成的情形
编码
汽车的编码
样品
当所购品很难描述时(如铸模的或不规 则的部件、物品或设计等不展示实物 给供应商)
供应商可能要求提供样品以确保对特 殊目的的适用性。
铅笔 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
椅子 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
ITC
M2:U3:3.2-3
样品可以让供应商 了解需求是什么， 否则很难确认产品
客户的个人成就如何? ·客户对自己企业或者个人的评价是什么? ·客户从事商业活动的时间? ·客户过去的经历中，哪些是他们最得意 和最自豪的?
·客户如何评价汽车行业?客户认为汽车行 业的发展趋势是什么? ·客户周围的人对他的评价和认知如何? ·是否认识到客户稳定的价值观和商业观? ·客户平时是否经常会作重要的决定?
关于采购认识的进一步理解 直接、一次性; 寻价、经济性; 合理的总成本; 供应商管理; 最终目的、本质
概述
ITC
学习目标
¨ 列出采购清单中应回答的基本问题 ¨ 给出采购未能正确确认条件下引发问题的例子
ITC
若不正确地确认产品和服务，将导致公司大量的 非常危险的结果。这可能是：
生产过程由于所需投入未能有效地 提供而被迫中断，或者因采购过多 导致库存成本增加和库存商品过期 失效。
复评并批准设计步骤，包括提 供质量保证文件
过程检验
在生产结束、装运或交货前检 测
在接收货物、安装或授权时进 行验收
针对每一情形，必须确认方法和评价标准
ITC
M2:U3:3.2-11
确认服务比确认产品的难度更 大
尽可能清楚明了 根据输出进行描述 输出达成的时间表
ITC ITC 陈述这些输出出现在预计的时 间内未完成的情形
编码
汽车的编码
样品
当所购品很难描述时(如铸模的或不规 则的部件、物品或设计等不展示实物 给供应商)
供应商可能要求提供样品以确保对特 殊目的的适用性。
铅笔 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
椅子 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
ITC
M2:U3:3.2-3
样品可以让供应商 了解需求是什么， 否则很难确认产品
政府采购案例分析PPT课件
5
案例2
某竞争性谈判采购，共有3家供应商参加。谈判过程中， 谈判采购小组经过仔细研究发现，原先采购文件中提出的 技术要求有较大的偏差，为此经与采购人代表现场商议， 谈判采购小组当场将技术要求做了相应的调整。随后，谈 判小组经过比较，觉得3个参加谈判的供应商中，A和B的 第一次报价较合理，C的价格偏高，因此认定C的成交希望 不大，决定将其排除。于是，谈判小组口头通知了AB两家 供应商关于技术要求的相应调整，并请他们重新报价，最 终根据在满足配置、服务的前提下价格最低的原则，确定 B供应商成交，并当场宣布了采购结果。
2020-01-15
1
案例1
某省举办大型扶贫物资采购，总金额500万元。因为时间 紧急，若采用公开招标的方式无法满足采购需求，因此采 购中心接到任务后，考虑到该批货物规格、标准统一，且 现货货源充足，经中心领导研究，决定采用询价采购的方 式，并迅速成立了项目小组。经过采购中心经办同志的努 力，他们在核实了项目需求后，以最快的速度发出了询价 单，询价单中明确规定最低价成交。5天后，采购大会如 约举行，除了有关部门领导到场外，纪检、监察以及采购 办均派人参加了大会，并进行全程监督。在采购过程中， 根据会场领导要求，采购中心组织的专家组先与每位供应 商进行了谈判，同时还要求他们对自己在询价单上的报价 做出了相应的调整。报价结束后，根据各供应商二次报价 的情况及各单位的资质情况，专家组进行了综合评分，并 根据得分的高低向领导小组推举本次采购各个分包的项目 中标候选人，圆满完成了采购任务。
请问：该采购中心的采购做法有无不妥？若C认为自己的合 法权益受到损害，应采取怎样的做法？
6
《政府采购法》第三十八条规定，谈判小组从符合相应资 格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判 ，并向其提供谈判文件。谈判文件有实质性变动的，谈判 小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。
案例2
某竞争性谈判采购，共有3家供应商参加。谈判过程中， 谈判采购小组经过仔细研究发现，原先采购文件中提出的 技术要求有较大的偏差，为此经与采购人代表现场商议， 谈判采购小组当场将技术要求做了相应的调整。随后，谈 判小组经过比较，觉得3个参加谈判的供应商中，A和B的 第一次报价较合理，C的价格偏高，因此认定C的成交希望 不大，决定将其排除。于是，谈判小组口头通知了AB两家 供应商关于技术要求的相应调整，并请他们重新报价，最 终根据在满足配置、服务的前提下价格最低的原则，确定 B供应商成交，并当场宣布了采购结果。
2020-01-15
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案例1
某省举办大型扶贫物资采购，总金额500万元。因为时间 紧急，若采用公开招标的方式无法满足采购需求，因此采 购中心接到任务后，考虑到该批货物规格、标准统一，且 现货货源充足，经中心领导研究，决定采用询价采购的方 式，并迅速成立了项目小组。经过采购中心经办同志的努 力，他们在核实了项目需求后，以最快的速度发出了询价 单，询价单中明确规定最低价成交。5天后，采购大会如 约举行，除了有关部门领导到场外，纪检、监察以及采购 办均派人参加了大会，并进行全程监督。在采购过程中， 根据会场领导要求，采购中心组织的专家组先与每位供应 商进行了谈判，同时还要求他们对自己在询价单上的报价 做出了相应的调整。报价结束后，根据各供应商二次报价 的情况及各单位的资质情况，专家组进行了综合评分，并 根据得分的高低向领导小组推举本次采购各个分包的项目 中标候选人，圆满完成了采购任务。
请问：该采购中心的采购做法有无不妥？若C认为自己的合 法权益受到损害，应采取怎样的做法？
6
《政府采购法》第三十八条规定，谈判小组从符合相应资 格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判 ，并向其提供谈判文件。谈判文件有实质性变动的，谈判 小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。
采购案例分析
本试卷均为案例分析题(共7题，共100分)，要求分析合理，结论正确；有计算要求的，应简要写出计算过程。
第一题某大型工程项目由政府投资建设，业主委托某招标代理公司代理施工招标。
招标代理公司确定该项目采用公开招标方式招标，招标公告在当地政府规定的招标信息网上发布。
招标文件中规定：投标担保可采用投标保证金或投标保函方式担保。
评标方法采用经评审的最低投标价法。
投标有效期为60d。
业主对招标代理公司提出以下要求：为了避免潜在的投标人过多，项目招标公告只在本市日报上发布，且采用邀请招标方式招标。
项目施工招标信息发布以后，共有12家潜在的投标人报名参加投标。
业主认为报名参加投标的人数太多，为减少评标工作量，要求招标代理公司仅对报名的潜在投标人的资质条件、业绩进行资格审查。
经过标书评审，A投标人被确定为中标候选人，A投标人的投标报价为8000万元。
发出中标通知书后，招标人和A投标人进行合同谈判，希望A投标人能再压缩工期、降低费用。
经谈判后双方达成一致：不压缩工期，降价3%。
问题1.业主对招标代理公司提出的要求是否正确?说明理由。
2.该项目施工合同应该如何签订?合同价格应是多少?第二题某政府资金投资的工程建设项目货物采购，招标人定标过程中，细致审查了评标报告中推荐的三名中标候选人的投标文件，其中：第一中标候选人：产品的质量较好，有12年的生产历史，市场占有率达到了4%左右，同时有较好的社会信誉，但其投标报价在评标委员会推荐的三名中标候选人中最高，也没有承诺中标后额外提供一些优惠条件。
第二中标候选人：产品成熟度不如第一中标候选人，其提供的产品仅有4年左右的生产历史，市场占有率达到1.5%左右，其投标报价为评标委员会推荐的三名中标候选人中最低，也没有承诺中标后额外提供一些优惠条件。
第三中标候选人：为新出品的该类产品，投放到市场不足2年。
其投标报价居中，同时有很好的优惠承诺，即中标后免费提供3年易损件，为招标人免费培训3名操作人员等。
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要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制， 将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一 般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A 级，次高的划归B级，低的划归C级。 ▪ A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效 益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全 系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。 ▪ C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增 加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物 料
▪ 除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有 一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要 职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸 引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究， 找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应 商研究新的合作领域，这样对双方的利益都有好 处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要 求的数量加以排列将会使双方获益。另外，供应 商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进 行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时 增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储 和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且 将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子， 使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。
(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成 电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零 件、继电器、变压器。
(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、 塑料制品、电阻器、电容器。
▪ 4．不同产品的导购策略 西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由
上述四种分类来决定。 (1)高科技含量的高价值产品 采购策略是技术合作型，其特点是： •与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共
是：
•全球寻找供应源； •开发一个采购的国际信息系统； •在全世界寻求相应的合格供应商； •列入第二位的资源政策； •安排接受过国际化培训的最有经验并且 最称职的采购人员。
▪ (3)高技术含量的低价值产品 采购策略是保证有效率，其特点是：
•质量审查和专用的仓储设施Fra bibliotek •保有存货和编制建有预警系统的安全库 存计划；
个方面对这些供应商进行分类： (1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术
复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖 程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不 能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？” 对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：
•供应部有多大程度的非标准性； •如果我们更换供应商，需要花费哪些成本； •如果我们自行生产该部件，困难程度有多大； •该部件的供应源的缺乏程度有多大。 (2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子 的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关 的采购支出的多少。
▪ 问题1：一般的各行业把采购物品分为哪四 类，简要说明对他们进行成本控制的要点； 本案例中西门子的采购策略类似于所学的 ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法 的基本原理。
▪ 答：一般的各行业把采购物品分为 ▪ 战略采购品。与供应商建立合作或伙伴关系。 ▪ 瓶颈采购品。保证供应；寻找替代 ▪ 一般采购品。系统合同；电子商务解决 ▪ 杠杆采购品。竞标管理 ▪ ABC分类控制法，即作业成本法，指采购人员依据的重
同负担研发经费； •长期合同； •共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让； •集中于制造过程和质量保证程序，如内部检
验； •通过电子数据交换( EDI)和电子邮件实现通信
最优化的信息交流； •在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的
支持。
▪ (2)用量很大的标准化产品 采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点
•努力减少供应商和条款的数目。
▪ 在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授 予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排 规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、 向西门．子报告存货和用货量。 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司
都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。 正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面 具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心 客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管 理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作 伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以 某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。
▪ 2．建立评估矩阵 根据供应风险和获
利能力影响的标准可 以建立一个带有四种 可能的供应商分类的 评估矩阵，如图所示：
保证供应
合作
有效经营
优化市场潜 力
▪ 3．对供应商产品的分类 西门子将供应商的产品分为以下四类： (1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中
央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列 （gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻 辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连 接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标 准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目 的的门阵列通常称为用户门阵列。
▪ B物料处于A、C之间，采用常规方法管理。
▪ 问题2：试结合案例运用你所学的知识来总 结西门子采购策略。（15分）
历年经典采购案例分析
▪ 西门子在世界范围内拥有分属于大约2500 名采购职员的12万家供应商，并且在256 个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。 其中的2万家供应商被指定为第一选择，他 们的数据被存储到了西门子内部的电子信 息系统中。
▪ 1．对供应商分类的依据 为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两
•战略性存货（保险存货）； •在供应商处寄售存货； •特别强调与供应商保持良好的关系。
▪ (4)低价值的标准化产品 采购策略是有效地加工处理，其特点是i •通过电子系统减少采购加工成本； •向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、
编制必备需量的计划、报告等工作的经销商或供 应商外购产品；
•增加对数据处理和自动订单设置系统的运用； •即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的 手续；
▪ 除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有 一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要 职能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸 引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究， 找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应 商研究新的合作领域，这样对双方的利益都有好 处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要 求的数量加以排列将会使双方获益。另外，供应 商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进 行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时 增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储 和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且 将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子， 使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。
(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成 电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零 件、继电器、变压器。
(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、 塑料制品、电阻器、电容器。
▪ 4．不同产品的导购策略 西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由
上述四种分类来决定。 (1)高科技含量的高价值产品 采购策略是技术合作型，其特点是： •与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共
是：
•全球寻找供应源； •开发一个采购的国际信息系统； •在全世界寻求相应的合格供应商； •列入第二位的资源政策； •安排接受过国际化培训的最有经验并且 最称职的采购人员。
▪ (3)高技术含量的低价值产品 采购策略是保证有效率，其特点是：
•质量审查和专用的仓储设施Fra bibliotek •保有存货和编制建有预警系统的安全库 存计划；
个方面对这些供应商进行分类： (1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术
复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖 程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不 能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？” 对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：
•供应部有多大程度的非标准性； •如果我们更换供应商，需要花费哪些成本； •如果我们自行生产该部件，困难程度有多大； •该部件的供应源的缺乏程度有多大。 (2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子 的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关 的采购支出的多少。
▪ 问题1：一般的各行业把采购物品分为哪四 类，简要说明对他们进行成本控制的要点； 本案例中西门子的采购策略类似于所学的 ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法 的基本原理。
▪ 答：一般的各行业把采购物品分为 ▪ 战略采购品。与供应商建立合作或伙伴关系。 ▪ 瓶颈采购品。保证供应；寻找替代 ▪ 一般采购品。系统合同；电子商务解决 ▪ 杠杆采购品。竞标管理 ▪ ABC分类控制法，即作业成本法，指采购人员依据的重
同负担研发经费； •长期合同； •共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让； •集中于制造过程和质量保证程序，如内部检
验； •通过电子数据交换( EDI)和电子邮件实现通信
最优化的信息交流； •在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的
支持。
▪ (2)用量很大的标准化产品 采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点
•努力减少供应商和条款的数目。
▪ 在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授 予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排 规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、 向西门．子报告存货和用货量。 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司
都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。 正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面 具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心 客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管 理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作 伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以 某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。
▪ 2．建立评估矩阵 根据供应风险和获
利能力影响的标准可 以建立一个带有四种 可能的供应商分类的 评估矩阵，如图所示：
保证供应
合作
有效经营
优化市场潜 力
▪ 3．对供应商产品的分类 西门子将供应商的产品分为以下四类： (1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中
央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列 （gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻 辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连 接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标 准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目 的的门阵列通常称为用户门阵列。
▪ B物料处于A、C之间，采用常规方法管理。
▪ 问题2：试结合案例运用你所学的知识来总 结西门子采购策略。（15分）
历年经典采购案例分析
▪ 西门子在世界范围内拥有分属于大约2500 名采购职员的12万家供应商，并且在256 个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。 其中的2万家供应商被指定为第一选择，他 们的数据被存储到了西门子内部的电子信 息系统中。
▪ 1．对供应商分类的依据 为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两
•战略性存货（保险存货）； •在供应商处寄售存货； •特别强调与供应商保持良好的关系。
▪ (4)低价值的标准化产品 采购策略是有效地加工处理，其特点是i •通过电子系统减少采购加工成本； •向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、
编制必备需量的计划、报告等工作的经销商或供 应商外购产品；
•增加对数据处理和自动订单设置系统的运用； •即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的 手续；