项目经理与项目团队

项 目 经 理 与 项 目 团 队

特纳唐逊工程项目咨询特纳唐逊工程项目咨询（（上海上海））有限公司北京分公司 范红生

0前言

如果把项目经理比作一位将军，那么项目团队就是他的部队，团队的成员就是这支部队里的士兵。

一个有勇有谋、作战勇敢的将军，他所带领的部队一定是训练有素、纪律严明、作战勇敢，打起仗来往往是攻无不克、战无不胜、所向披靡，是谓“强将手下无弱兵”。反之，一个草包无能的将军，首先不可能带出一支好的队伍，即使给他配备了非常优秀的士兵，打起仗来也往往是顾此失彼、破绽百出，用不了几个回合就败下阵来，是谓“兵熊一个，将熊一窝”。

同样的道理也适用于项目管理。一个成功的项目管理，必然是职责分明、管理有序、团队合作、团队成员关系融洽、工作开展得有条不紊。反之，失败的项目管理则往往是职责不清、管理混乱、团队内部纷争不断、士气低落、团队成员之间互相抱怨、各项工作停滞不前。对于这种情况，项目经理往往会抱怨下属能力不够或工作不力。但依笔者看来，对项目管理的任何失败或不成功，项目经理毫无疑问应该承担主要的责任。

以下结合本人多年从事项目管理的工作经验和体会，来探讨项目团队构建与管理这个话题，与同行交流和共勉。

1 团队构建

1.1 项目经理的选择

团队构建的第一步工作是选择和任命适当的项目经理。如果说好的开始是成功的一半，那么我认为，项目经理选择的适当与否在一大半的程度上已经决定了项目管理的成败，因此必须要十分慎重。

项目经理的选择应该坚持任人唯贤的原则，防止任人唯亲。具体而言要重点考虑以下几方面的因素：

1.1.1 领导能力领导能力：：

项目经理是项目团队的负责人，项目的计划、组织、实施、检查、调整等都在项目经理领导下完成，团队成员的积极性也需要项目经理来带动，因此项目经理在组织、指挥、协调、监督、激励等方面表现出的能力就成为项目经理必须具备的能力之一。

1.1.2 决策能力

决策是项目经理工作的重要一环，项目的进展日新月异，每天都可能出现新情况，每件事都可能有不同的应对方案，因而需要决策者当机立断，及时做出适当的决策。如果优柔寡断、迟疑不决，就会对项目的实施产生不利的影响，就像是打仗贻误战机一样。因此较好的决策能力对于项目经理来说也十分重要。

1.1.3 管理管理知识和知识和知识和能力能力

有人说“管理” 就是通过别人来做工作，项目经理就是通过他的团队来开展项目管理的各项工作，完成项目目标。因此项目经理需要在团队内进行适当、合理的分工，建立和维护一套有效的管理系统，这都需要适当的管理知识和能力。

在管理实践中，我们会遇到这样的项目经理，或者因为自己业务能力非常强，或者因为对部下不信任，因此什么事都自己干，用一句歌词来说就是“把所有问题都自己扛”，结果是他自己整天累得不行，恨不能一天24小时都在工作，而他的部下却什么事都插不上手，完全成了旁观者和打杂的。对于这种情况，我们可以说这个项目经理是个模范员工，但却不是个称职的项目经理，因为他没有意识到他对于领导团队工作的责任。从项目方面说，这样的项目经理往往会延误项目的实施；从员工方面看，他们没有从项目中获得业务上的经验，个人的社会价值没有得到体现，因而没有任何的收获和成就感。

还有一种项目经理，不能进行系统的分工，安排什么工作都是临时抓差，同一件工作，今天找了张三干，明天又派给李四，后天可能让王五报告，然后又抱怨张三李四王五都干不好，却没有意识到问题出在自己的工作安排上。这种项目经理，需要从基本的管理知识开始补课。

1.1.4 沟通能力

参加过项目管理培训的人大概都记得这样一个说法，即项目经理应该将70%的时间用在沟通上。以房地产项目为例，项目经理对外要经常同政府部门、业主、承包商、供应商、监理、设计单位等接触、谈判、合作，对内要每天与不同的部门、员工交换信息、讨论问题、推进工作。这就要求项目经理必须具备出色的沟通能力（口头的和书面的），保证各种信息在不同团队和个人之间得到正确的传递、解读、处置和应对，避免因错误信息和沟通不畅给项目带来的不良影响和损失。

1.1.5 专业背景

一定的专业背景是项目经理进行决策所必不可少的，一个对专业一无所知的项目经理，在日常工作中所作出决策的适当性就要大打折扣，更无法在出现突发事件时采取适宜的应变对策。假设有一个优秀的项目经理，专业背景是土建，派他去领着盖大楼应该没有什么问题，派他去领着安装机电系统就不太合适，而要让他担任开发软件的项目经理就近乎荒唐了。

1.1.6 个人品德

个人品德包括良好的社会道德和高尚的职业道德。

项目经理是社会的一员，良好的社会道德作为对公民的基本要求，同时也是对项目经理的职业要求。项目经理所承担的项目大多是以社会公众为服务对象的，没有良好的社会道德，很难在利益选择面前进行正确的把握。

项目经理是在一定时期内掌握一定权力的职业，这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响。因此要求项目经理必须正直、诚实、勇于负责，心胸坦荡，表里如一，言行一致。

1.1.7 个性

项目经理的工作性质，要求其在性格上要心胸宽广，性格开朗，宽容大度，能够与各种各样的人相处，善于协调和化解各种矛盾。项目经理所承担的巨大责任，决定了其需要性格坚韧，个性刚毅，勇于面对各种困难和挑战，经得起任何失败和挫折的

打击。项目经理的独特地位，要求其既要有主见自信，又不能刚愎自用；既要善于吸收各种意见，作风民主，又要果断决策，不能犹豫不决。

具备了上述个性，我个人认为这样的项目经理已经自然而然地具备了一定的人格魅力，让周围的人感觉到与其一起工作是一种快乐。有的项目经理还有一种独特的幽默气质，不时能给枯燥繁重的工作增加一丝乐趣，但这是可遇而不可求的。

风格

个人风格

1.1.8 个人

从管理风格来讲，一般有三种风格，即独裁式、放任式和民主式。

独裁式的项目经理个人非常自信，一切以自我为中心，不听取和尊重别人的意见，怀疑一切与自己不同的观点和方法，通常会产生错误的决策。放任式的项目经理与前者完全相反，实际上是一种无人负责的管理风格。而民主式的风格是一种参与式的管理风格，决策建立在足够多的信息的基础上，项目团队成员参与决策，因而愿意承担更多的义务和责任。

从以上条件看出，要选择一个合适的项目经理，不是一个简单和容易的事情。而事实上有很多的时候，很多项目经理的选派和任命并没有经过认真的对待和考核，往往是看手头有什么人闲着就派到项目上，即“任人唯闲”而不是任人唯贤。还有的项目是任人唯亲——领导派自己的亲信甚至亲戚去担任项目经理，而不去管他有没有这样的能力和素质，其结果往往只能是使项目本身遭受损失。

组织结构图图与岗位职责

1.2 组织结构

项目经理到位以后，应该结合项目目标和项目管理环境，立即着手建立自己的管理团队。其中有两项工作最为重要，组织结构图的设计和岗位职责的确定。

组织结构图（（Organization-chart）

1.2.1 组织结构图

每个组织内部都有正式和非正式的组织结构。正式的组织结构可以用组织结构图来展示，它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。

组织结构图的作用在于能够直观地帮助有关人员理解组织的功能和结构，明确工作关系、报告关系与对象。因此对于组织内部建立高效的管理系统是必不可少的第一步工作。

组织结构有多种类型，如等级式、直线职能式、功能式或部门式、矩阵式等。以笔者接触较多的房地产开发行业为例，多为第三种，即功能式或部门式。但实践中中国和西方国家的模式又有所不同。国内的公司多以房地产开发过程中的系列活动（activities）来划分不同的部门，如设立开发部（有的公司叫前期部）、设计部（有的叫技术部、总工办等）、工程部、采购部、预算部（有的叫商务部、合约管理部等）。而国外的公司则多以项目交付物（deliverables）来划分不同的工作包（package）, 如土建包、机电包、幕墙包、精装包等，每个包由一个“工作包经理”（Package Manager）或部门负责，其工作涵盖了从设计、施工、验收、移交等一系列活动。“工作包经理”之外可能还设一些专业职能经理，如计划经理、质量经理等。

下面两张组织结构图，分别来自国内一个房地产公司和国外一个项目管理公司。