案例分析：杰克·韦尔奇的改革
高级管理学-案例分析
GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。
GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球 100 多个国家，拥有 30 多万员工。
在 20 世纪风云突变的最后 20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。
韦尔奇就任 GE 掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近 10 年中几乎下降了一半。
公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落,GE 迫切需要变革！1.速度问题，即人们常说的“大企业病”，它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。
2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。
3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思量；那些比你更精明的人已经为你思量好了。
4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。
通用有太多松散杂乱的企业。
从长远看，这些企业不会成功。
1.个人阻力(1) 利益上的影响。
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。
员工面临失去权力的威胁。
(2)心理上的影响。
变革意味着原有的的平衡系统被打破。
对未来不确定性的耽忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。
2.团体阻力(1)组织机构变动的影响。
组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。
(2) 人际关系调整的影响。
组织变革，组织成员之间的关系随之改变。
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力，甚至成为全球最有价值的公司。
外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。
因此，韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革 。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
杰克·韦尔奇的创新变革领导力[5篇]
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杰克·韦尔奇的创新变革领导力[5篇]第一篇：杰克·韦尔奇的创新变革领导力1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（GE），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。
公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。
在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。
在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
获得这样的成就应该归属于时任CEO——杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
1960年加入通用电气塑胶事业部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。
1979年8月成为通用公司副董事长。
1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。
在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。
韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。
他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。
杰克·韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。
变革型领导“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《Leadership》中提出的。
他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
全球第CEO杰克韦尔奇研究之十五GE战略变革历程案例
第1 或 第2 “无界限公司” （内部和外部）
自 信 S1 简 化 S2 速 度 S3
群策群力 （内部和外部）
事业组合变化
质量
3SS
（竞争优势来自市场）
成本
业务流程分析与重组
21
支援部分 Lodd石油 半导体 贸易 Utah国际
Calma 风险投资
三环战略
（环外业务将被重组、出售或关闭）
服务 GECC(信用卡) 信息 建筑和工程 核电服务
➢……
6
GE分权管理的特点
分权管理存在的主要问题
➢部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 ➢系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 ➢销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， 但，如何实现股东价值最大化？
7.重新来过 6.按需要举行额外的会议来完善建议 5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应 4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费 3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性 2.选择一个恰当的跨部门的团队 1.选择一个要讨论的过程问题
37
会议的典型程序
1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场 2. 跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队
总裁：博希
分权方案设计者： 斯密迪
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
3
1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构
4
GE分权经营的特点
管理办法的成功案例分析
管理办法的成功案例分析引言：在现代商业环境中，有效的管理办法对于企业的成功至关重要。
管理办法能够提高组织的效率、激发员工的创造力，并帮助企业适应市场的变化和挑战。
本文将通过分析一些成功的管理办法案例，帮助读者了解并借鉴这些成功经验。
一、杰克·韦尔奇的"6σ"管理方法（GE）杰克·韦尔奇是通用电气（GE）的前任首席执行官，他引入了"6σ"管理方法来改进GE的绩效。
这种管理方法以数据为基础，通过测量和改进过程的稳定性和质量，实现持续的质量和绩效提升。
"6σ"管理方法注重数据分析、问题解决和流程改进，使GE成为全球领先的企业之一。
二、丰田生产方式（Toyota Production System）丰田生产方式是丰田汽车公司所采用的一种管理办法，旨在提高生产效率和质量。
该管理方法强调精益生产和持续改进的理念，通过消除浪费、优化流程和培养员工的参与意识，实现高效的生产和优质的产品。
丰田汽车以其高效、可靠和精确的生产方式在汽车行业树立了榜样。
三、谷歌的20%时间政策（Google）谷歌采用了20%时间政策，鼓励员工将20%的工作时间用于个人创新项目。
这种管理方法激发了员工的创造力和创新思维，鼓励他们提出新的想法和解决方案。
通过这种自由创新时间，谷歌推出了许多重要的产品和服务，如Gmail和Google News等。
四、亚马逊的双门户机制（Amazon）亚马逊采用了双门户机制的管理方法，将组织划分为两个门户：Day 1和Day 2。
Day 1门户关注企业的核心业务，注重快速和高效；而Day 2门户专注于未来的创新和发展。
这种管理方法使亚马逊能够保持创新和执行的平衡，在不同门户中运用不同的管理方法和策略，为公司的长期发展提供了支持。
五、苹果的设计思维（Apple）苹果采用了设计思维的管理方法，将用户体验放在产品开发的核心。
他们注重以用户为中心，关注用户需求和感受，并通过创造性的设计和技术创新来满足用户的期望。
案例4-GE变革20年的领导艺术
GE变革20年：杰克·韦尔奇的领导艺术在1999年3月通用电气（GE）的年度大会上，杰克·韦尔奇满脸荣光。
因为今年公司的总收入首次超过了1000亿美元，营业利润率达到了有史以来的最高水平16.7%，而且每股收益超过了1997年的记录，增长了14%。
作为对通用电气过去20年来突出的业绩表现以及成功变革的肯定，美国《财富》杂志在对美国公司主管的第二次评选中，授予通用电气“最受赞赏的公司”；《金融时报》授予通用电气“世界上最受尊敬的公司”的荣誉。
尽管通用电气年度大会上的气氛非常热烈高涨，但是有些股东仍在为2000年底韦尔奇打算卸任而担心。
如今的通用电气已远不同于1981年韦尔奇接手时的通用。
大多数人的疑问在于是否有人能够让韦尔奇时代快速的变革和业绩增长持续下去。
这将是一个艰难的历程。
通用电气的遗产1878年，托马斯·爱迪生创办了通用电气。
经过一百年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。
公司的核心业务包括能源生产、家用设备、照明，到了1978年，公司涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和内燃机车。
通用电气一直被视作美国管理实践方面的领导者，而且通用电气一直在不断变革。
20世纪30年代，通用电气是那个时代高度集中、严密控制的公司形式的模范。
到了50年代，通用电气赋予了部门经理更多责任，引领了分权化的趋势。
然而，随之而来的60年代的“无利润增长”使得公司加强了对公司员工的管理以及发展了复杂的战略计划系统。
通用电气又一次发现自己站在了管理实践的前沿。
1973年韦尔奇的前任——瑞吉·琼斯成为通用电气的CEO，他接手的是一个刚完成重大组织变革的公司。
公司在原有的10个集团、46个分支和190个部门之上增设了43个以管理过程为中心的战略事业部。
琼斯把战略计划提升到了艺术层次，于是通用电气再一次成为楷模，其他公司纷纷效仿以战略事业单位为基础的结构以及复杂的计划过程。
中欧的案例分析jack welch
9-394-065April 12,1994 Jack Welch: General Electric’sRevolutionary杰克·韦尔奇：通用电气公司的革命**Translated in full with permission of Harvard Business School by Dick Zhao of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “Jack Welch: General Electric’s Revolutionary” (9-394-065), Copyright ©1993 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Joseph L.Bower as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院赵楠全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
原文题为“Jack Welch: General Electric’s Revolutionary” (9-394-065), 版权1994归President and Fellows of Harvard College所有。
领导的影响力管理学案例分析
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为了提高领导的影响力及其有效性，国外许多管理学 家、心理学家通过长期调查实验，提出了许多领导理 论
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领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
1、六类特质 理论
2、十三种特 性理论
3、十大条件 论
1、勒温的三 种领导作风
2、领导行为 四分图
3、管理方格 图
1、菲德勒权 变理论
2、史玉柱二次创业初期，很多 时候身边的人连工资都没的领。 但无论公司如何被误解、陷入何 种困境，追随者始终不离不弃。 在内部人眼中，史玉柱是个重情 重义的人 。“无论什么时候看 到他，你在他眼中看到的都是自 信，我一定能赢的信心。你跟他 在一起就充满了活力。” 最终 继巨人之后又创造了脑白金的神 话。
2、领导生命 周期理论
3、路径—目 标理论
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总结
领导：管理的重要职能 领导本质：影响力
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影响力类型：权力 、非权力性
领导风格：需适合具体情境
领导理论：特质、行为、权变
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总结
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领导 是 管 理 过 程 的 活 的 灵 魂 是一门科学也是一门艺术
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领导风格
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案例
史密斯是一位资深的经理人。有着在不同类型企业管理的经验。
❖ 接任制造企业A公司时，公司处于危机之中，其销售额与利润在不 断的下滑。史密斯通过专制型的领导风格，下达明晰的指令、建立 健全的规章制度、对组织机构、产品类型进行大刀阔斧的改革，成 功的将公司带出了危机。
企业处于不同的情况，一个面临危机急需强有力的措施； 一个处于平稳上升期，领导环境良好。
管理学案例之17-领导变革-劣质机器的案例
领导变革--劣质机器的案例案例聚焦：如果您是他的话，您会首先解决哪个问题呢？您为什么将该问题提到首要地位？您又如何去解决这一问题呢？Universal Machinery 是一家全球性自动化机器公司。
10年前，该公司在上海开设了一家分厂。
多年来，上海分厂一直蓬勃发展，10年间销售额增加了30倍，员工人数上升到6500人。
大部分员工为自己能在一家全球性企业工作、生产先进技术的机器而感到自豪。
该工厂还被誉为合资企业和Universal Machinery全球各分厂的的典范。
但是现在，技术、经济、竞争环境使得Universal Machinery 发生了翻天覆地的变化。
竞争对手们通过技术创新对Universal Machinery 全公司形成了挑战。
它不再是产品创新和技术的领先者，只能算是同行中最优秀者之一。
竞争者的挑战冲击到了各地的工厂。
竞争对手推出了价格更为低廉的同类产品，使得上海厂的产品需求大幅滑坡，销售额一落千丈。
由于工厂固定成本高，人员多，利润受到了很大影响。
这些消极因素使工厂遭受了重创。
中国工厂中的员工人数从6500锐减至1000。
下岗使得工人情绪很大。
很多人已经在另谋出路，这使得缺勤率非常高，有些员工旷工时间高达六个星期。
产品质量也大受影响，劣质产品重新加工所形成的成本增加，客户投诉增加，劳资冲突日趋严重。
为了稳住局面和人员，universal machinery 决定给上海分厂一个新机遇，让它自行生产开发自动柜员机。
总部考虑到上海分厂人员的经验，觉得让其开发是可行的。
总部管理层还觉得，如果有开发新产品的机会，员工的精神风貌可能会有所改观。
果然，上海分厂开发出了新产品--- 型号为2000型。
新机器被引进到当地市场，全球银行(Global Bank)在上海的分行订购了几百台。
随后其它银行也下了自己的订单。
一时间，上海分厂的前途似乎一片光明，工人们又开始投入到努力的工作当中。
但是客户订购的第一批2000型自动柜员机不久就故障频频。
Jack Welch Leading Organizational Change at GE
Company Logo
当在2001年，通用电 年 当在 气（GE）董事长兼首席执 ） 行官杰克·韦尔奇退休后 韦尔奇退休后， 行官杰克 韦尔奇退休后， 他可以回顾一个非常成功 的职业生涯。 的职业生涯。 1981年， 年 他45岁，成为首席执行官 岁 当时， 有一个非常官 。当时，GE有一个非常官 僚准则的，复杂的组织结 僚准则的， 构。 他的第一个变化之一是 启动战略指导方针， 启动战略指导方针，每个 企业应该在各自领域内争 做第1或2。如果情况并非 做第 或 。 如此， 如此，经理们解决了这个 问题的选项可以是， 问题的选项可以是，出售 其特定的业务， 其特定的业务，或关闭它 。
Jack Welch was personally involved in developing managers at GE's training center in Crotonville. Leaders, Welch suggested, are not only those who achieve result but also those who share the values of the company .Managers who shared the company values but did not achieve results got another opportunity to improve performance, while managers who achieved results but did not share the values received coaching aimed at changing their value orientation. There was little hope for managers who did not achieve results nor shared the company's values.
【推荐下载】扁平化管理案例分析
[键入文字]扁平化管理案例分析下面是一篇扁平化管理案例分析，20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇被称为“全球第一CEO”。
1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。
扁平化管理案例分析 20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇被称为“全球第一 CEO”。
1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。
杰克·韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层。
在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别，这也是扁平化的改革;当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。
杰克·韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合作关系。
因为，全世界每天有数十亿美元被浪费在组织间缺乏沟通即互相竞争上面，而这些组织本该为共同的目标而努力：为客户创造价值。
我们认为，杰克·韦尔奇所谓的 “无边界合作”，则正是企业组织与外部环境之间扁平化的最好便证。
杰克·韦尔奇已经将扁平化管理从企业组织内部延伸到企业组织的外部了，因此，企业的规模、资源、边界等就更为广大无比了。
可见，扁平化管理的思想在企业内部与外部可谓随处、随时都可以广泛运用。
扁平化管理案例之二。
美国圣莫尼卡高速公路事件。
1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。
这一事件迫使几百万驾车者改道上班;洛城所有交通因此受到影响，造成大规模塞车。
加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。
考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给1。
杰克#韦尔奇的改革
杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇（Jack Welch ）继任通用电气（GE ）公司总裁。
当时公司广外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们未说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部－精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1．业务重组。
韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司（NBC ）的后台老板美国无线电公司（RCA ）。
案例研究《杰克.韦尔奇》
案例研究《杰克.韦尔奇》精要一、对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”：1、充沛的精力2、激发别人的能力3、要有棱角——敢于提出强硬要求4、执行的能力——不断将远见变为实绩的能力二、归纳杰克.韦尔奇的人格特征和经营理念：1、掌握自己的命运，否则将受人掌握2、面对现实，不要生活在过去或幻想之中3、坦诚待人4、不要只是管理，要学会领导5、在被迫改革之前就进行改革6、若无竞争优势，切勿与之竞争三、GE公司每位员工都有一张“通用电器价值观”卡：1、痛恨官僚主义2、开明3、讲求速度4、自信5、高瞻远瞩6、精力充沛7、果敢地设定目标8、视变化为机遇9、适应全球化四、“成功属于精简敏捷的组织”。
GE人非常讲究速度、简洁和自信。
韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。
最少的监督、最少的决策拖延、最灵活的竞争。
五、培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。
六、韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。
企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。
七、韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。
当员工遭受挫败，我会以正面的奖赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。
若是因为失败而受到处罚，大家就会不敢尝试和行动。
”八、韦尔奇认为，任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。
硬性问题包括财务、营销、技术和生产等方面问题，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等方面的问题。
硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。
韦尔奇认为，每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其需要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。
九、韦尔奇本人认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才，他的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
杰克61韦尔奇的成功之道
杰克·韦尔奇的成功之道1陈维政摘要：随着90年代世界经济的严重衰退。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，但美国的GE公司却一枝独秀，这在很大程度上归功于公司总裁韦尔奇的经营战略。
韦尔奇上任以后开展了精简机构的组织变革、公司文化的革新和战略变革为主的公司改革。
并使公司起死回生，GE和韦尔奇都取得举世瞩目的成就。
关键词：组织变革、公司文化、战略变革案例正文随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国GE公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长：时间1988年1989年1990年1991年1992年销售收入$446亿$491亿$526亿$546亿$571亿税后净利$34亿$39亿$43亿$44亿$47亿该公司规模之大，匹敌者却寥寥。
根据《商业周刊》公布的数据，GE公司在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全美国居第五位，而税后净利在全美国居第三位。
全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万1本案例仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《转型时期的中国企业文化研究》（陈维政等编著）大连理工大学出版社2005年，38页。
户的昔通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到太空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。
它经营的信用卡达六千多万，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。
美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个在收看属于GE公司的全国广播公司(NBC)的电视节目。
GE公司的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。
组织变革案例 GE
公司仍在盈利，塑胶、 公司仍在盈利，塑胶、医疗器械和金 融服务等方面的业务的表现尤为突出， 融服务等方面的业务的表现尤为突出，但 这些业务的利润在通用1 这些业务的利润在通用 9 8 1年的利润总 年的利润总 额构成中仅占1 。 额构成中仅占 / 3。而另外的许多通用业 飞机发动机业是最好例证） 务（飞机发动机业是最好例证）却经常是 入不敷出。 入不敷出。
昔日的工业先驱—美国正走向衰退。 昔日的工业先驱 美国正走向衰退。最 美国正走向衰退 有力的信号来自1 有力的信号来自 9 8 2年，那一年美国的钢 年 铁工业损失了3 亿美元 亿美元。 铁工业损失了 2亿美元。 而与此同时，日本抢占了2 ％ 而与此同时，日本抢占了 0％的美国钢 铁市场。 铁市场。而在钢铁行业发生的情况正同样在 汽车行业重演。 汽车行业重演。 2 0世纪 0年代初期，美国经济日益恶化 世纪8 年代初期， 世纪 年代初期 比如， 年的通货膨胀率只有3 ％， 。比如，1 9 7 1年的通货膨胀率只有 . 4％， 年的通货膨胀率只有 月竟高涨至1 ％。尽管美国仍领 而1 9 8 0年3月竟高涨至 8％。尽管美国仍领 年 月竟高涨至 ％。 导着全球生产力的进步，但自6 年代以来 年代以来， 导着全球生产力的进步，但自 0年代以来， 其领先地位已日渐动摇。到了1 其领先地位已日渐动摇。到了 9 8 1年夏天 年夏天 美国已到了衰退的边缘。 ，美国已到了衰退的边缘。
组织变革案例 GE公司 公司
杰克·韦尔奇 杰克 韦尔奇
“惧怕变革将一事无成。” 惧怕变革将一事无成。 应该考虑变革”“ ”“它能使人们保持清 “应该考虑变革”“它能使人们保持清 醒和警觉，并随时准备行动” 醒和警觉，并随时准备行动”。 变革是现实经营活动的主要组成部。 “变革是现实经营活动的主要组成部。” 经营环境处于不断的变革之中， “经营环境处于不断的变革之中，新的 竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。 竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因 此，任何经营者一旦无视这一事实就注定 要失败。 要失败。 ”
韦尔奇的改革
案例：韦尔奇的改革当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本·韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。
为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上任就大刀阔斧在减重叠机构。
当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达25万人，高层经理500多人，仅副总裁总有130人。
公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。
韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。
有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间的不得超过5个层次。
这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。
公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。
除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金有于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
案例分析：杰克·韦尔奇的改革
案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。
当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。
韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。
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案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。
当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。
韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。
业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会(见图)。
通用电气利润组合的剧烈转变2.管理重组。
韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。
韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。
这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。
但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。
通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。
1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。
杰克·韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层。
在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别，这也是扁平化的改革；当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。
我们可以用杰克·韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。
扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。
韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。
幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题：·所处的全球竞争环境如何？·在最近的3年内，竞争对手有何作为?·在同期内，你的对应措施是什么?·将来他们可能会如何攻击你? ·你准备如何超越对手?3.改革带来的业绩。
在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(AT&T)一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值(GNP)的年增长率一致。
但是到1991年底时，通用电气的利润比10年前增长了10％，是同期GNP 增长率的1．5倍，这对像通用电气这么大规模的公司而言实属不易。
1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标——每股收益而言，高达20％，比美国前500家大企业的12％高出许多。
以2000 年8 月15 日的市值计算，全球100 名上市大公司的总市值排名中，通用电气以5629 亿美元重登冠军宝座（1980年第十一名）。
根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，《财富》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。
讨论题1．为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革?2．通用电气业务重组的出发点是什么?怎么进行业务重组?3．环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何?4．可否设想一下，韦尔奇如何推动通用电气公司的改革?5．韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗?还要增加什么方面的内容吗? 讨论的引导语：结合本章所要学习的“管理的基本问题”内容进行讨论环境变动与组织管理模式的选择问题。
1．为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？答：韦尔奇之所以要对通用电气公司进行改革，是因为他发现了公司的一些弊病，如果不作调整改革，公司将面临窘境，正如在案例中所提到的：通用电器的主管只善于守成，而拙于开创；机构僵硬，公司的诸多程序及制度在外部环境剧烈变动时，显得不合时宜；企业生产率提高缓慢，收益和利润无法提高等等。
2．通用电气业务重组的出发点是什么？怎么进行业务重组？答：通用电气业务重组的出发点是为了获得利润，使公司有更高的回报率回报股东与社会。
韦尔奇认为通用电气属下的所有企业必须在其产品市场上名列第一或第二，以便用市场领导者的支配地位或优势地位，在价格变化、技术创新、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用，在竞争中获得更多的主动权，取得竞争优势。
因此，他出售、关闭了达不到这个标准的企业，另外买进了一些他认为有发展潜力和赢利能力的一些大企业，以便集中优势力量，在将企业不断做大做强的同时，提高效率效益，获取利润。
同时，从案例中给出的通用电气利润组合的剧烈转变示意图中，我们可以清楚的指导，业务重组过后的通用电气逐渐从制造业转变为以技术和服务为导向的公司，而且技术企业在整个通用电气业务领域占据了最大的比重，取代了原先的制作企业。
从中能够看到通用电气开始了多元化的发展经营模式。
3．环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何?对于环境变化，案例中这样提到“许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。
”从这儿可以看出，韦尔奇有着很灵敏的洞察外界环境因素的能力，当公司内部高管还在官僚体制的影响下考虑怎样才能升官进爵时，韦尔奇已经注意到了其他类型的企业对公司构成的威胁，而这种威胁已经到了很严重的地步，如果公司还不采取改革措施的话，那么公司的产品和业务将在市场上逐渐失去占有率。
我们说外部环境长期，持续和重大的变化将迫使公司无论是在计划、控制、组织、激励和人群行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上都必须着手变革。
因此，一个管理系统需要在满足适应外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求之间求得平衡。
而滚里模式实质是特定的异样组织资源配置方式，在不同环境条件下，管理模式应该进行变革和重组。
而处于内忧外患中的韦尔奇，恰恰是朝着这样一个平衡的方向进行改革的，他在考虑外界环境的同时，还得进行公司内部的管理重组。
因此韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。
韦尔奇认为未来环境决定成功将属于那些"精简敏捷"的组织。
这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。
但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。
通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权利控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。
环境变化对通用电气管理模式重组的影响力是巨大的。
环境决定了通用电气管理模式的重组的方向。
所以，他对通用电气的管理模式重组都是朝这个方向进行的，所有的重组都是为了能更好的适应企业所处的环境。
4．韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗?还要增加什么方面的内容吗? 我认为这些内容都是正确的。
能够看出他对企业发展的远见性。
所谓知彼知己百战不殆，五个问题，反应了韦尔奇对外界环境因素的考虑，考虑了竞争对手以及怎么样应付对手的方法。
但是我觉得这还是不都的，因为作为一个企业的主管，不能够仅仅看到公司的外部环境，同时还应该看到公司的内部环境，要随时了解内部环境的动向，这样才能更方便管理。
还可以提出：公司各部门的员工的工作情况，各部门之间合作的情况，是否能都提出一些有利于企业文化建设的想法和建议，如何才能更有效率的提高公司产品和业务的效率。
但是仅有上面几部分，还是不够的。
上面的5个方面更多的是从竞争对手的角度上考虑自己的计划，都是一些被动应激的计划，而没有从主动的角度去观察和思考问题。
所以我认为还要多增加一些关天自己企业的有关问题。
比台：如何让你的部门达到数一数二的地位？今后3年，你将有什么作为？你的竞争对手可能会有什么样的反击行为？你将会如何处理对手的反击行为？5．可否设想一下，韦尔奇如何推动通用电气公司的改革?韦尔奇，认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
为了使企业更具有竞争力，在“硬件“上韦尔奇通过他著名的数一数二原则来裁剪规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业，在软件上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
在全公司范围内推行的三大增长措施---全球化，服务和六西格玛质量标准。