海尔战略决策的成功之道
黄少龙：“先谋势”,谋的到底是什么势？
黄少龙：“先谋势”，谋的到底是什么势？中国兽药策划网编辑“先谋势，后谋利”，这是海尔创始人张瑞敏一个卓越战略思想。
很多人都知道，海尔之所以能由一个濒临绝境的小冰箱厂变为全球首屈一指的家电企业，很大程度上源于这一思想。
由于海尔传奇的铸就，这六个字被众多的企业家奉为金科玉律。
“先谋势”到底谋的什么势？一般的看法是“长远之势、全局之势”，所谓“善弈者谋势，不善弈者谋子”。
因为“先谋势”思想诞生于海尔，并在海尔的成长途中获得完美演绎，所以寻求此答案的最佳途径莫过于分析海尔的成功之道。
而根据企业界的共同意见，海尔成功的最大秘诀可以浓缩为两个字——超前：首先是质量超前。
1985年当别的厂家都在忙着上生产线时，海尔已预料到质量在未来竞争中的份量，当时张瑞敏以一把大铁锤砸了76台存在质量缺陷的冰箱，同时也砸醒了海尔人的质量意识；其次是品牌超前。
1989年国内冰箱市场发生“雪崩”期间，各冰箱厂纷纷降价以求生存，只有海尔反而作出将价格提高10%的相反决策，坚定地维护其品牌价值；再次是服务超前。
1995年当不少家电企业如梦方醒开始狠抓质量、大树品牌之时，海尔又已察觉到服务商机，开始以高效的服务去最大限度地开发客户；接着，1999年当多数企业还在高谈阔论“宁在国内喝汤，不到国外吃肉”时，海尔又毅然决然地迈步海外，勇敢地去开辟国际市场；同样，在同行们还在对互联网感到好奇之际，张瑞敏又已提出“要么触网，要么死亡”，开始下大成本打造基于互联网的业务流程……由以上叙述可以看出，海尔的成功确非偶然，而所谓“超前”的背后即为对时势的准确把握，因此，真正需要谋的实际上是对时势的分析、判断以及把握，也只有在此基础上，才谈得上制定企业战略，打造长远和全局之势。
拿兽药行业来说，养殖业规模化、集约化趋势的加剧、国家对“药残”监管力度的加大、食品安全重锤的不断落下、还有行业大变革背景下的所谓“洗牌”、电商的兴起、这些都是当下比较热门的“势”，都需要企业认真去“谋”。
海尔成功分析
成功企业案例分析---海尔的成功之路摘要：海尔集团是世界五百强企业，其从亏损到成功挺进世界五百强的路程值得借鉴。
通过对海尔集团不同时期成功经验的总结，并着重分析海尔的电子商务成功之路和“吃休克鱼”策略，说明好的策略对企业成功的重要性。
关键词：电子商务吃休克鱼策略1 海尔集团简介：海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司.2 海尔集团的发展战略：2.1名牌战略阶段（1984年—1991年）海尔集团创业期以名牌发展为战略，只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
2.2多元化战略阶段（1992年—1998年）海尔奠定基础期，从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
“吃休克鱼”简单地说就是挑选硬件好但软件不好，即经营管理不好的企业作为兼并对象。
2.2.1建立健全品牌防御系统在经济高速发展的现代化环境下，大多数企业都高管都认为现在企业随时都面临着危机，因此我们应实时做好危机防御，并且这已经成为现代企业管理重要的一部分。
因此，企业应该从下面几个方面做好品牌防御：第一，成立专门的品牌危机管理小组，小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成，在企业遇到危机时能及时做出防御。
第二，建立品牌危机防御系统，它是指企业为了预先感知危机的出现，而建立的一套感应体系，通过危机的相关参数判别危机是否已经发生。
第三，建立品牌自我检测系统，在品牌管理上要定期检查、分析和修正，定期找出品牌管理的缺陷，从根本上避免危机的发生。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔集团的发展战略解析
海尔集团的发展战略解析1. 引言海尔集团作为中国家电行业的领军企业，一直以来都以其独特的发展战略在市场上居于领先地位。
本文将对海尔集团的发展战略进行解析，以揭示其成功的原因。
2. 品牌战略海尔集团一直以来都非常重视品牌建设，将品牌视为企业的核心竞争力之一。
海尔集团不仅注重产品质量和创新，还致力于提升品牌形象和品牌价值。
通过品牌战略，海尔成功塑造了高品质、可靠性和创新性的品牌形象，赢得了消费者的信任和认可。
海尔集团早在上世纪90年代就开始了国际化战略，积极拓展国际市场。
通过与全球知名企业的合作和收购，海尔集团快速进入了全球市场。
而在国际化过程中，海尔集团也注重本土化战略，根据不同国家和地区的市场需求进行产品定制和营销策略调整，以适应当地市场的需求。
4. 创新驱动战略创新是海尔集团发展的动力之一。
海尔集团一直致力于技术创新和产品创新，通过投入大量资源和人力，不断推出具有突破性的产品和解决方案。
此外，海尔还积极推动组织创新和管理创新，在企业内部建立创新驱动的文化氛围和机制。
海尔集团在市场竞争中十分重视售后服务。
海尔集团将服务视为关键竞争要素之一，并建立起完善的服务体系。
通过建立全球售后服务网络和提供多种形式的服务，海尔集团能够更好地满足消费者的需求，提升消费者体验，从而提高品牌忠诚度和市场竞争力。
6. 研发投入战略海尔集团一直将研发投入作为发展战略的重要组成部分。
海尔集团不仅在技术研发上投入大量资源，还积极与高校和科研机构合作，建立起开放式创新平台。
通过持续的研发投入，海尔集团能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案，保持在市场上的领先地位。
7. 全球化组织架构战略海尔集团在全球化发展过程中注重建立适应全球市场需求的组织架构。
海尔集团建立了多元化的全球化团队，并推动各个业务单元的协同合作。
通过建立全球一体化的组织架构，海尔集团能够更好地利用全球资源，提高运营效率，进一步提升市场竞争力。
8. 结论海尔集团凭借其品牌战略、国际化战略、创新驱动战略、服务战略、研发投入战略和全球化组织架构战略等多方面的优势，成功地实现了持续快速发展。
海尔品牌成功的总结
海尔品牌成功的总结1. 引言海尔品牌作为中国家电行业的领军企业，取得了令人瞩目的成功。
本文将从市场定位、品牌建设、创新战略和国际化发展等方面对海尔品牌的成功进行总结和分析。
2. 市场定位海尔品牌成功的关键之一是准确的市场定位。
海尔始终专注于家电领域，通过提供高品质、智能化的产品和服务，满足消费者的需求。
海尔在产品定位上注重个性化和多元化，不仅提供传统家电产品，还开发了智能家居解决方案，满足了不同消费者的需求。
3. 品牌建设海尔品牌的成功离不开其强大的品牌建设能力。
海尔通过大规模的广告宣传、赞助体育赛事和文化活动等方式，提高了品牌知名度和美誉度。
此外，海尔注重用户体验，积极回应用户反馈，建立了良好的品牌形象和口碑。
4. 创新战略海尔在创新方面一直保持领先地位。
公司不断投入研发，推出了许多创新产品和解决方案，如智能家电、物联网技术等。
海尔还与国内外高校和研究机构合作，进行技术创新和人才培养，不断提升自身的创新能力。
5. 国际化发展海尔通过积极的国际化战略，成功进军全球市场。
公司在全球建立了广泛的销售网络和生产基地，产品销往200多个国家和地区。
海尔注重本土化经营，根据不同国家和地区的需求，进行产品定制和市场推广，取得了良好的销售业绩和品牌声誉。
6. 品牌管理海尔在品牌管理方面也做出了积极的努力。
公司建立了完善的品牌管理体系，确保产品质量和服务的一致性。
海尔注重员工培训和激励，建立了一支专业、高效的团队，为品牌的持续发展提供了有力支持。
7. 社会责任海尔品牌的成功还得益于其积极履行社会责任。
公司致力于环境保护和可持续发展，推动绿色制造和循环经济。
此外，海尔积极参与公益事业，捐资助学、救助灾区等，为社会做出了贡献，树立了良好的企业形象。
8. 结论海尔品牌的成功得益于准确的市场定位、强大的品牌建设、创新的战略和积极的国际化发展。
海尔通过不断提升产品质量和用户体验，赢得了消费者的信任和支持。
同时，海尔注重社会责任，树立了良好的企业形象。
运用经典管理学原理分析海尔
在我们看来，海 尔的成功是由三 种力量决定的： 一种向上的牵引 力；一种向下的 制约力；还有一 种支撑力。
点击添加文本
点击添加文本
1.波特的竞争战略理论 1.波特的竞争战略理论
海尔是中国的代表，是中国的骄傲。 海尔是中国的代表，是中国的骄傲。它又亏损的集体所 有制小厂发展到具有世界先进水平的集体公司，被外界誉为“ 有制小厂发展到具有世界先进水平的集体公司，被外界誉为“中国企 业界的长征” 那么它管理成功的原因在何？ 业界的长征”，那么它管理成功的原因在何？ 在我们看来，海尔的成功是由三种力量决定的： 在我们看来，海尔的成功是由三种力量决定的：一种向上 的牵引力；一种向下的制约力；还有一种支撑力。 的牵引力；一种向下的制约力；还有一种支撑力。 海尔集团CEO张瑞敏曾说：一个没有品牌的企业， CEO张瑞敏曾说 海尔集团CEO张瑞敏曾说：一个没有品牌的企业，只能为 别人做产品加工，没有品牌就没有自己的企业，更没有自己的市场！ 别人做产品加工，没有品牌就没有自己的企业，更没有自己的市场！ 那么，什么是品牌？品牌并不是自封的，也不是政府授予的， 那么，什么是品牌？品牌并不是自封的，也不是政府授予的，而是市 场自发认可的。海尔坚持“先卖信誉再卖产品” 比如， 场自发认可的。海尔坚持“先卖信誉再卖产品”。比如，按国家规定 冰箱表面检测时在半米之内看不见划痕就合格， ，冰箱表面检测时在半米之内看不见划痕就合格，而海尔却坚持贴近 同时对规定的保修三年就一定会保修三年。 看。同时对规定的保修三年就一定会保修三年。同时为了扩大知名度 在各大有影响力的媒体上做广告也是举措之一。因此， ，在各大有影响力的媒体上做广告也是举措之一。因此，海尔成为家 喻户晓的品牌！ 喻户晓的品牌！ 众所周知，服务是从销售开始的。面对供大于求的市场， 众所周知，服务是从销售开始的。面对供大于求的市场， 优良的服务就成了拥有顾客的重要因素。 优良的服务就成了拥有顾客的重要因素。海尔建立了与国际接轨的一 条龙服务，并建立了全国售后服务网络， 条龙服务，并建立了全国售后服务网络，为消费者购买海尔产品提供 了强大的心理支撑！ 了强大的心理支撑！
海尔集团成功的经验
海尔集团成功的经验-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1国际企业管理案例：海尔集团的跨国经营一、海尔集团成功的经验（1）、实施国际化战略的目的要明确。
企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。
海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。
随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。
海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企业自身竞争力。
（2）、合理采用市场进入战略。
在开发海外市场的过程中，海尔采取了一种独特的战略，即所谓的“先难后易”，即先进入国外最挑剔、最讲究的是市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。
成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，为海尔的国际化之路打下坚实的基础。
从海尔在美国的发展路线来看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。
这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。
这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
（3）、实施当地化战略，即所谓“国际化的思维，当地化的行动”。
当地化重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。
这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。
对于家电行业，当地化尤为重要。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。
海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。
美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。
生产、销售、人才当地化，带动当地经济发展，帮助解决就业问题，得到当地政府大力支持，同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔集团三步曲战略案例
海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。
从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。
一、1984--- 1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱厂生产企业林立，国外产品蜂拥而入。
张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出＂创名牌、高起点＂的战略，在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，＂质量是企业的生命＂、＂质量高于利润＂、＂只有一等品，没有二等品、三等品＂，就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。
经过严格健全的质量管理制度，1985年，以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。
1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。
此后，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务，从不低价促销。
二、1991----1998年：多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如果有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。
于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。
1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器厂，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希宝实业60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司；同年八月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（比如电熨斗）市场。
海尔品牌成功的总结
海尔品牌成功的总结一、引言海尔是中国家电行业的领军品牌之一，以其独特的品牌战略和创新的产品设计赢得了全球消费者的认可。
本文将对海尔品牌成功的原因进行总结和分析，并探讨其在市场竞争中的优势。
二、品牌定位与战略1. 品牌定位海尔品牌定位于高端家电市场，注重产品的品质和创新，以满足消费者对高品质生活的需求。
2. 品牌战略（1）全球化战略：海尔积极拓展海外市场，通过建立全球研发和生产基地，提高产品的竞争力和适应性。
（2）创新驱动战略：海尔注重技术创新和产品设计，不断推出具有差异化竞争优势的产品，满足不同消费者的需求。
（3）用户体验战略：海尔致力于提供优质的用户体验，通过完善的售后服务和用户反馈机制，不断改进产品和服务。
三、产品质量与创新1. 产品质量海尔将产品质量放在首位，通过严格的质量控制和生产流程管理，确保产品的可靠性和耐用性。
海尔还与国际知名机构合作，获得了ISO等质量认证。
2. 创新设计海尔注重产品的创新设计，与多所知名设计机构合作，引入了先进的设计理念和技术。
海尔的产品外观设计简约时尚，功能设计人性化，满足了消费者对美观和便利性的需求。
四、市场拓展与营销策略1. 市场拓展海尔通过积极的市场拓展策略，迅速进入全球市场。
海尔在全球范围内建立了广泛的销售网络和渠道，提高了产品的市场覆盖率和销售量。
2. 营销策略（1）品牌推广：海尔通过大规模的广告宣传和赞助活动，提高了品牌知名度和形象。
（2）市场定位：海尔根据不同市场的需求和消费习惯，针对性地推出产品和营销活动，提高了产品的市场竞争力。
（3）电商渠道：海尔积极拓展电子商务渠道，与电商平台合作，提供便捷的购物体验和优惠政策。
五、用户体验与售后服务1. 用户体验海尔注重用户体验，通过市场调研和用户反馈，不断改进产品和服务。
海尔的产品易于操作，功能齐全，为用户提供了便捷和舒适的使用体验。
2. 售后服务海尔建立了完善的售后服务体系，包括24小时客户服务热线、在线咨询和上门维修等服务。
海尔的成功之道
海尔的成功之道 海尔是我们中国的神话，同时也是我们中国企业要学习的榜样，我们要汲取海尔⾝上的成功之道，运⽤到我们的经营中。
以下是店铺分享给⼤家的关于海底捞成功之道，供⼤家阅读! 海尔成功之道： 每当提起海尔，总会想起它创造的那个⼏乎让⼈不敢相信的神话——从⼀个亏损147万元濒临倒闭的⼩⼚到今天成为全国家电⾏业的龙头⽼⼤，并且⾛上了国际化的道路。
2005年，海尔电冰箱全球销量第⼀，海尔仅仅⽤了20年的时间就完成了百年企业所达到的⽬标。
当我们谈起企业管理的时候，也会想到海尔的管理模式，并且许多企业⼀直在学习。
那么海尔的成功之路是如何的呢?它的品牌是怎样建⽴起来的?看了《海尔的企业管理战略》后，我们可以从中找到了答案。
成功之道⼀、⾃张瑞敏成为海尔的总裁后，开始抓质量管理。
谈起质量两字，⾃然的想起了海尔那闻名中外的砸冰箱事件。
海尔能够从当时⼤多数企业以规模⽣产定位的热潮中脱离开来开始抓质量管理，是海尔成功之路的第⼀步。
众所周知，质量是产品的⽣命，没有质量的家电产品要成为名牌产品，⽆异于痴⼈说梦。
中国许多企业昙花⼀现的现象很⼤的程度上的原因是因为他们忽视了质量管理，只注重规模经济。
成功之道⼆、⾛产品差别化的道路，不断推进技术进步和技术创新，开发满⾜消费者需求的新产品。
虽说质量是企业的⽣命，但光有质量却没有个性特⾊的产品，市场占有率也就不会⾼，更不可能成为名牌产品。
改⾰开放以来，我国⼈均收⼊⽇益增加，⽣活⽔平不断提⾼，⼈们的消费观念部长局限于过去地层次的需求⽔平上，⼈民在消费⼼理上体现出求新、求奇、求异的特点。
基于这，海尔不断推进技术进步和技术创新，开发⼀系列新产品。
⽽且根据“没有淡季市场，只有淡季思想”，开发了适合夏天使⽤的⼩型洗⾐机，占据了很⼤的市场空间。
⾛产品差别化的道路，可以使海尔在家电⾏业中脱颖⽽出，并很快被消费者所认同。
成功之道三、细分市场，确定⽬标顾客，做好正确的市场定位策略。
海尔把⾃⼰的产品定位在名牌产品的⾼层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有⼀定的消费群。
海尔集团成功的因素
海尔集团成功的因素万科等大公司为何组团去海尔学习?又要学习它的什么?那么，海尔集团成功的因素是什么?店铺精心为大家搜集整理了海尔集团成功的因素，大家一起来看看吧。
海尔集团成功的因素篇1：消灭中层，让每个员工都可能当CEO什么是人单合一双赢模式?张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。
人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了2000多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。
这就是海尔的消灭中层。
以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。
而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。
海尔互联网创新应用经营体在2007年成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。
“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。
”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。
“倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。
所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。
”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索，他认为组织扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。
在新的网状组织里，员工由市场驱动价值，如果他们发现好的市场机会，就可以自行组建团队，在公司内部招募成员，甚至可以从组织内部到组织外部，创办一种在线的小微企业，如此一来，每一个员工都有可能当CEO。
海尔集团成功的因素篇2：海尔互联网战略的重心：紧抓用户事实上，海尔互联网战略的重心不是产品，而是用户，变革组织管理，提高效率，最终是为了让一切价值都绕着客户转，这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛，从产品导向到用户导向。
海尔品牌成功的原因是什么
海尔品牌成功的原因是什么 海尔品牌的成功之路是⼗分艰⾟的，分析海尔品牌成功原因要从多⽅⾯⼊⼿。
今天⼩编就与⼤家分享海尔品牌成功的原因，仅供⼤家参考! 海尔品牌成功的原因 ⼀、海尔的成功是张瑞敏先⽣个⼈的成功; ⼆、海尔的成功是品牌战略的成功; 三、海尔的成功是服务战略的成功; 四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC(⽇事⽇毕，⽇清⽇⾼)的结果; 五、海尔的成功是不断创新的结果。
以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。
根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是⼈⼒资源开发和企业⽂化建设相结合的成功。
在市场经济条件下，两种⼒量是最可怕的，⼀是资本的⼒量;⼆是⽂化的⼒量。
资本主要解决“物”的问题，是物质⽅⾯的事情;⽽⽂化主要解决“⼈”的问题，是精神、追求和创造⼒⽅⾯的事情。
当⼆者结合到⼀快的时候，企业就会产⽣巨⼤的能量，推动企业快速发展。
企业在初创时，⼀般的情况是资本⽐较匮乏，当企业完成⼀定的资本积累后，社会各⽅⾯的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。
这时，企业最缺乏的是精神、追求、向⼼⼒和凝聚⼒，这就是企业⽂化。
管理不是万能的，它可以不让员⼯出错误，但它同时也能扼杀员⼯的主动性和创造性，创新也就是⼀句空话。
如何让员⼯在“遵纪守法”的前提下进⾏创造，⼀直是经营者、管理者⼒图解决的问题，⽽这恰恰是企业⽂化建设和⼈⼒资源管理要⼒图达到的⽬标。
在这样⼀个⽆形胜有形的时代，对⼀个初步完成资本积累的企业来说，⽂化的⼒量远远胜过资本的⼒量。
很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业⽂化是因为它们没有很好的企业⽂化体系，更没有保证企业⽂化体系得以落实的⼈⼒资源系统。
企业是⼀个完整的价值体系，⼀个企业⽂化系统⾄少应包括四⽅⾯的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员⼯的⼒量，是企业的价值源泉;企业的愿景⽬标，它是企业的发展⽅向和未来⽬标，是员⼯发⾃内⼼的渴望;企业的核⼼价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有⾏为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、⽅式和⽅法;企业核⼼⼝号，它是指企业如何把⾃⼰的价值同社会实现良好沟通，是对社会(尤其是客户)的⼀种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同⾏相区别。
海尔的成功之道
一.海尔公司简介
• 海尔是全球大型家电第一品牌，也是中 国电子信息百强企业之首。1984年创立 于青岛，现任董事局主席、首席执行官 张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔旗下 拥有240多家法人单位，在全球30多个 国家建立本土化的设计中心、制造基地 和贸易公司，全球员工总数超过五万人， 重点发展科技、工业、贸易、金融四大 支柱产业。
营业总成本的结构分析
年份 2010（%） 成本项目 2009（%）
营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失
80.22 0.27 13.5 5.9 0.01 0.32
76.98 0.43 15.8 6.71 -0.025 0.525
通过以上数据看出，营业成本、财务费用略有 上升，其他成本项目均有下降，期间费用控制较好， 说明公司加大管理力度，降低了成本，应保持下去。
2.优秀的服务态度，客户至上
• 除了“砸冰箱”事件，海尔还有一件事同样让人难以 忘怀，那就是生产了“大地瓜”洗衣机。张瑞敏发现 四川那里频频有人反映海尔的洗衣机会发生管道堵塞 情况，后来查明是因为农民用洗衣机洗地瓜造成的。 看到这个事例，大多数人想的应该都是“这农民怎么 这样啊，好端端的洗衣机拿去洗地瓜，堵了活该嘛。” 可是，张瑞敏不这么想，他说了“用户的难题就是我 们的课题”。于是，海尔研制了专门洗地瓜的“大地 瓜”洗衣机。在近来，海尔又开始转型，更多的生产 节能冰箱和多门冰箱，节能是响应社会号召，而多门 是因为当今的用户普遍青睐多门冰箱，不用说，海尔 又获得了不少的市场份额。
• 出口冰箱时，海尔就给冰箱喷盐水检查其耐腐 蚀的能力，因为他考虑到有些国家的气候特殊， 冰箱很容易受腐蚀。海尔还向洗衣机内投入各 种硬币，看洗衣机的排水泵是否在吃了钢镚儿 的情况下仍然正常运转，只有过了这一关，不 “闹肚子”的洗衣机才被允许出厂销售给用户。 这是因为他考虑到有些用户会比较粗心衣服口 袋清理不彻底，衣袋里可能有硬币在，这样就 有可能影响排水泵的正常运转。 • 这就体现了海尔成功之道的第二条——优秀的 服务态度，客户至上。
研讨海尔国际化战略成功原因
事件解读 据此，结合背景研究海尔所采取的国际化战略更为重要
通过分析研究海尔集团的国际化战略，我们能够更好地理解 企业的国际化经营，并得出企业国际经营的有效策略与思想。从 而对我国企业更好地适应全球化的时代潮流起到有效的指导作用 促进我国企业国际化的顺利进行与国家经济实力的提升。。
策的基础上大力创新，逐 渐形成了可持续、合作共 赢的国际商务生态圈。经 过一系列的不懈努力，海 尔集团的海外市场份额不 断扩大，企业国际影响力 出于加速提升的状态
我 国 国 际 政 策
6
事件评论
录入说明
后 记
海尔集团通过其在品牌信仰、集团战略、企业文化、创新能 力、海尔的本土化经营和与国家“一带一路”等新时期政策 据此，结合背景研究海尔所采取的国际化战略更为重要 等方面的探索和努力实现了其国际化战略的成功，而这正是 现今很多企业所需要学习、改进并加以创新运用的关键方面。 通过分析研究海尔集团的国际化战略，我们能够更好地理解 企业的国际化经营，并得出企业国际经营的有效策略与思想。从 当今的国际市场中机遇与挑战并存，企业只有在立足于自 身实际综合情况的基础上顺应时代潮流，努力创新，从多角 而对我国企业更好地适应全球化的时代潮流起到有效的指导作用， 度优化企业的国际经营，才能更好地把握住国际市场的机遇， 促进我国企业的国际经营的顺利进行与国家经济力量的提升 实现企业国际化战略的成功和企业综合实力的质的飞跃。
大 事 件
海尔国际化战略核心研究
品牌信仰 本土化经营
深 度
集团战略
创新能力
企业文化
我国国际政策
信仰像船舶在海上航行时的指
示灯塔，往往会对企业自身的成 长与发展产生关键的影响，在一 个人的精神层面占据着重要地位 对一个企业品牌而言，品牌信 仰对企业的发展与战略方向至关 重要，同样能够给外界传递有关 企业的价值观与企业追求。海尔 集团的经营以及国际化战略与其 恰当的品牌信仰是相互联系的
海尔战略决策的成功之道
再看《首席执行官》——海尔战略决策的成功之道《首席执行官》电影中主人公化名为凌敏，历任班组长、车间主任、厂长，1984 年临危受命，接手青岛电冰箱厂。
在接手之初，厂子欠147万元巨债，拖欠员工半年工资，在这样的情况下，由于他敏锐的眼光和果断的决策能力，贷款230万美元引进德国先进的生产线和生产设备，引领海尔走上了高速发展的道路。
在引进生产线，第一批产品下线后受到了社会的认可，但是凌敏没有盲目扩产，而是严格组织员工培训，将一切损害产品质量的思想和行为抹杀在萌芽状态，甚至不惜亲自砸毁76台问题冰箱，这次决策保证了海尔追求质量的优良传统。
在看到邓小平同志的南巡讲话后，凌敏抢抓时机建工业园，为海尔实现长期目标提供了基础平台。
在为了建立工业园遇到资金困境的时候，与AE的谈判中再次体现出了科学决策的重要性，不接受美国AE近乎吞并的注资。
在成为国内电器行业领头羊后，凌敏招聘应届大学生组成了海外营销团队，选择从最难接受外国品牌的欧洲、法国开始，最终取得成功。
这个决策中亮点有二，一是大胆用人，用新人；二是赶啃硬骨头。
在开拓北美市场的时候遇到困境，AE趁机想给海尔下套，以达到阻止海尔进入美国市场的目的。
但是凌敏敏锐的识破了AE的目的，决定在海外建厂来彻底规避可能存在的各种风险。
在建厂过程中，时值1999年美国炸毁我兰斯拉夫大使馆，政府取消原计划用于海尔投资美国南卡州建厂的300万美元的计划。
为了保证海尔在国际世界的信誉，凌敏多方沟通，果断的押上了海尔的全部资产以得到银行300万美元的贷款，保证了海外建厂的顺利落实，为以后海尔的国际化发展奠定了基础。
每个阶段，以凌敏为首的海尔管理团队都做出了科学的决策，这才保证了海尔的高速稳定发展，出售生产线给海尔的德国公司1999年承认其对海尔的发展估计不足，海尔用14年时间完成了在德国人心目中需要50年才能完成的发展历程。
凌敏其实就是张瑞敏的化身，让我们一起回顾一下张瑞敏的简介：海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
海尔成功的关键因素
海尔成功的关键因素 海尔集团创业于1984年，是全球⼤型家电第⼀品牌，⽬前已从传统制造家电产品的企业转型为⾯向全社会孵化创客的平台。
以下是店铺分享的海尔成功的关键因素，⼀起来和⼩编看看吧。
海尔成功的关键因素 ⼀、品牌决定⼀切 张瑞敏⼀上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。
1985年4⽉，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。
事后许多⼈都佩服张瑞敏抓质量的决⼼，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。
单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使⽤。
但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量⼀丝不苟!⼏⼗台冰箱造成的经济损失和塑造⼀个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来⽴马见分晓。
但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就⾮常难能可贵了。
当下有许多企业认为⾃⼰还太⼩，没有资⾦能⼒来实施品牌战略。
殊不知当年的海尔前⾝——青岛电冰箱总⼚只是⼀个集体⼩⼚，亏空达⼀百多万元，年销售收⼊仅三百多万元。
在这样的情况下，张瑞敏⾛马上任，在⼗多年的时间⾥就将海尔打造成国内甚⾄国际⼤品牌，靠的是什么? 因为他明⽩，企业不是等做⼤了再搞名牌战略，⽽是利⽤名牌战略做⼤企业。
这⼀点，值得每⼀个中⼩企业深思。
⼆、突破传统套路 2001年3⽉底，座落在海尔开发区⼯业园的海尔国际物流中⼼正式启⽤。
该物流中⼼具有海尔特⾊的“⼀流三⽹”管理模式可实现四个⽬标： 1、为订单⽽采购，消灭库存。
2、双赢，赢得全球供应链⽹络。
3、三个JIT(准时⽣产⽅式)——采购、配送、分拨物流，实现同步流程。
4、计算机⽹络连接新经济速度。
张瑞敏从⼀开始的以物流为中⼼到把物流发展成为企业的核⼼竞争⼒，再到创造性地提出三同步模式，是中国⼯业企业的创举。
这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨⼤基础资源息息相关。
1、著名的OEC管理模式和市场管理。
2、借⼒发展。
邀请专家提供⽅案、借鉴国外成熟模式拿来就⽤。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
再看《首席执行官》
——海尔战略决策的成功之道
《首席执行官》电影中主人公化名为凌敏，历任班组长、车间主任、厂长，1984 年临危受命，接手青岛电冰箱厂。
在接手之初，厂子欠147万元巨债，拖欠员工半年工资，在这样的情况下，由于他敏锐的眼光和果断的决策能力，贷款230万美元引进德国先进的生产线和生产设备，引领海尔走上了高速发展的道路。
在引进生产线，第一批产品下线后受到了社会的认可，但是凌敏没有盲目扩产，而是严格组织员工培训，将一切损害产品质量的思想和行为抹杀在萌芽状态，甚至不惜亲自砸毁76台问题冰箱，这次决策保证了海尔追求质量的优良传统。
在看到邓小平同志的南巡讲话后，凌敏抢抓时机建工业园，为海尔实现长期目标提供了基础平台。
在为了建立工业园遇到资金困境的时候，与AE的谈判中再次体现出了科学决策的重要性，不接受美国AE近乎吞并的注资。
在成为国内电器行业领头羊后，凌敏招聘应届大学生组成了海外营销团队，选择从最难接受外国品牌的欧洲、法国开始，最终取得成功。
这个决策中亮点有二，一是大胆用人，用新人；二是赶啃硬骨头。
在开拓北美市场的时候遇到困境，AE趁机想给海尔下套，以达到阻止海尔进入美国市场的目的。
但是凌敏敏锐的识破了AE的目的，决定在海外建厂来彻底规避可能存在的各种风险。
在建厂过程中，时值1999年美国炸毁我兰斯拉夫大使馆，政府取消原计划用于海尔投资美国南卡
州建厂的300万美元的计划。
为了保证海尔在国际世界的信誉，凌敏多方沟通，果断的押上了海尔的全部资产以得到银行300万美元的贷款，保证了海外建厂的顺利落实，为以后海尔的国际化发展奠定了基础。
每个阶段，以凌敏为首的海尔管理团队都做出了科学的决策，这才保证了海尔的高速稳定发展，出售生产线给海尔的德国公司1999年承认其对海尔的发展估计不足，海尔用14年时间完成了在德国人心目中需要50年才能完成的发展历程。
凌敏其实就是张瑞敏的化身，让我们一起回顾一下张瑞敏的简介：海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
1949年1月生于青岛，接父亲班当工人。
历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。
1984年受命，接手青岛电冰箱厂。
每天工作12小时以上，经常选在周四出差，充分利用双休日办事。
有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。
座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。
喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。
海尔的崛起堪称一个“神话，从1984 年底到2000 年，海尔创下了营业额年均增长80% 的神奇速度，1995 年以来累计上缴税收52 亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000 年又创下了全球营业额406 亿元、出口创汇2.8 亿美元、利税30 亿元这一令人惊叹的数字。
回顾海尔的成长历程，1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147 万元、年销售收入仅348 万元。
守着一个烂摊子的600 名职工，已是人心涣散。
1984 年12 月26 日，35 岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长，对那时的张瑞敏来说，这绝对是“临危受命”。
他确
立了“名牌战略”思路，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
那么张瑞敏作为一个企业的管理者，把海尔做大做强的秘诀到底是什么呢? 毫无疑问，正是他卓越的领导力。
《领导力》课程上，我们都熟知领导力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。
领导力被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
正是张瑞敏卓越的领导力，凝聚了涣散的人心，抓住了改革开放的机遇，激发了海尔广大员工的潜力。