角色认知--自我认知完成版讲义
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目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
5 领导者的角色转换——打造你的管理
1．职业管理者 职业主管——职业管理者——职业经理人
2．角色——有岗位才有角色——有关系才有角色 3．角色的重要性 有利于管理的流程顺畅 有利ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ认知角色、进入角色、扮演角色、履行职
行
解决问题的 执行能力
力
完成业务的专业和 分析能力
5 领导者的角色转换——打造你的管理
心态浮躁 借口太多
• 向上推卸责任 • 向下推卸责任 • 平行推卸责任 • 向外推卸责任 • 充当老好人
三大内伤
• 拒绝学习
危机感淡泊
• 缺乏危机感
学习力不够
• 眉毛胡子一把抓
• 只身打仗
缺乏总 经理意识
• 等领导催 • 等下属报告 • 本位主义
不做“三拍干部”
群众 领袖
认为自己 更具权威 和威信
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
屁股决定脑袋，说的是在其位就要谋其政，也就是坐在 什么位置上，就要知道应该为谁出谋划策，清楚为谁服务。 屁股决定脑袋是定位的问题。任何人在任何时候都有定位的 问题。
2.角色定位—同级角色
角色定位：内部客户
责 有利于避免和解决管理中的矛盾 有利于发挥管理的效益 有利于避免和解决管理中的矛盾
目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
5 领导者的角色转换——打造你的管理
经营 决策者
组织监督者
执行者
替身
职务代理人
学生 报告人
下级 角色
职责履行者 执行者
怎
到下图
么
可
能
？ 每一部分与 上面完全相同
那这个洞是从哪来的呢？
前提
关键
事事有人管 事事有人做
事事有标准 事事有责任人
基础
保障
事事是“核心”
管
理
适应市场变 化能力
者
创新和突破
须
自我能力
人际关系沟通 能力
具
准确辨识经济
备 的
正确的成本 观念
信息能力
综合判断能力
十
全面提高部下综合
种
素质能力
执
对技术创新 的适应力
不能伤其自尊心， 需求帮助时， 提供支援
缺乏经验， 需要学习 进行培养和帮助 提供锻炼机会
4.授权和控权
决策
领 导 者
工作 目标
执行
被
控权
领
导
授权
者
领导环境
有领导就会有授权和控权
授权与控权原则
1. 权责一致原则 2. 授权后提供帮助和支持 3. 相互信赖原则
控权的最高境界：无为而治 自学习、自创新、自管理、自控制
3.角色定位—上级角色
在下属面前有五大角色 管理者 领导者 变革者 教练
角色错位
劳动模范
任何事都亲自动手， 忽视自己的管理职能
“官”
居高临下，发号施令 过分看重自己的级别
中层是什么？
信息沟 通方面
传达Te、xt反in馈h、er交e 流 监听者、传播者、发言人
人事关 系方面
命令的执行者 企业形象的代表
合作伙伴
企业决 策方面
情报Te的xt提in供h者er和e 支持者
企业文化的传播者和建设 者
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
中层管理者的三个特点
承上启下
承点启面
承前启后
目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
形成习惯 只需巡视
做好督察 教导工作
确定质量、流 程、规范
非常有为
有所为 有所不为
无为而治
5.激励员工
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力 引爆活力
管理工具
调动积极性 领导魄力
领导权力 处事圆滑
目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
5 领导者的角色转换——打造你的管理
作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层
上级永远
是对的
1
3
恰现恰会当当议的的表会现议表
站在上级的
2
高度思考问题
4
Add your title in here
- Your text in here
合理坚持 - Your text in here
圆满沟通
别用挑剔的眼光看上级 要用欣赏的眼光看优点
1
拍脑袋决策
不做调查，没 有研究，就出 主意，做决策
2
拍胸脯表态
上级询问，信 誓旦旦，表示 “没问题”
3
拍屁股走人
问题来了，推 卸责任，溜之 大吉
目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
5 领导者的角色转换——打造你的管理
管理= 管事 + 理人 + 安人
业
务
能
业务员型
力
堕落型
精英型 官僚型
管理能力
角色转换——从个人业绩到团队业绩
2.如何指导？
检查监督 过程， 并注意 总结
“做不到”是“做得到”的开始
3.如何管理？
有一定经验，但 需要支持和鼓励 监察工作进步， 及时鼓励
将帅型
黑马型
士兵型
具有特殊技能， 能弥补不足 应急时提供救援
能人型
经验丰富，完全放手
一种出人 意料的高明 “出奇制胜”
别“犯 傻”
有意试探和考验你 甚至是想提拔你
正好是你最大的机会
着眼全 局看问题
M1
考虑意见 的可行性
M2
M3
建设性力量 VS
破坏性力量
M4
领导喜欢做 选择题
脚踏实地， 一步步进行
好建议需要遇 上好时机
从大局出发， 把组织需求放 在第一位
考虑公司整体 的环境和氛围
管理的4R原则:
找对的人 放在对的位置 用对的方法 去做对的事
Right People Right Position Right Ways Right Things
怎样才算把对的人放在对的位置？
系统化 标准化 普通人 足以胜任
80%
疑难杂症 优秀人才
5%
需要专业和 经验判断
15% 专业人才
这
将图上的四 部分拆开移
放低
组织 需求
审时 度势
顺理成章 水到渠成
协调合作的步骤
步骤一：收集资料 步骤二：明确目标 步骤三：选定正确的协调对象 步骤四：沟通与倾听 步骤五：达成共识目标 步骤六：以共同负责的立场
赢得其他中层的尊重
展现合作者的态度来获得双赢 把同级看成“内部客户” 了解其他同级中层 注意沟通技巧
1.角色转换——管理能力与业务能力
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
5 领导者的角色转换——打造你的管理
1．职业管理者 职业主管——职业管理者——职业经理人
2．角色——有岗位才有角色——有关系才有角色 3．角色的重要性 有利于管理的流程顺畅 有利ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ认知角色、进入角色、扮演角色、履行职
行
解决问题的 执行能力
力
完成业务的专业和 分析能力
5 领导者的角色转换——打造你的管理
心态浮躁 借口太多
• 向上推卸责任 • 向下推卸责任 • 平行推卸责任 • 向外推卸责任 • 充当老好人
三大内伤
• 拒绝学习
危机感淡泊
• 缺乏危机感
学习力不够
• 眉毛胡子一把抓
• 只身打仗
缺乏总 经理意识
• 等领导催 • 等下属报告 • 本位主义
不做“三拍干部”
群众 领袖
认为自己 更具权威 和威信
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
屁股决定脑袋，说的是在其位就要谋其政，也就是坐在 什么位置上，就要知道应该为谁出谋划策，清楚为谁服务。 屁股决定脑袋是定位的问题。任何人在任何时候都有定位的 问题。
2.角色定位—同级角色
角色定位：内部客户
责 有利于避免和解决管理中的矛盾 有利于发挥管理的效益 有利于避免和解决管理中的矛盾
目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
5 领导者的角色转换——打造你的管理
经营 决策者
组织监督者
执行者
替身
职务代理人
学生 报告人
下级 角色
职责履行者 执行者
怎
到下图
么
可
能
？ 每一部分与 上面完全相同
那这个洞是从哪来的呢？
前提
关键
事事有人管 事事有人做
事事有标准 事事有责任人
基础
保障
事事是“核心”
管
理
适应市场变 化能力
者
创新和突破
须
自我能力
人际关系沟通 能力
具
准确辨识经济
备 的
正确的成本 观念
信息能力
综合判断能力
十
全面提高部下综合
种
素质能力
执
对技术创新 的适应力
不能伤其自尊心， 需求帮助时， 提供支援
缺乏经验， 需要学习 进行培养和帮助 提供锻炼机会
4.授权和控权
决策
领 导 者
工作 目标
执行
被
控权
领
导
授权
者
领导环境
有领导就会有授权和控权
授权与控权原则
1. 权责一致原则 2. 授权后提供帮助和支持 3. 相互信赖原则
控权的最高境界：无为而治 自学习、自创新、自管理、自控制
3.角色定位—上级角色
在下属面前有五大角色 管理者 领导者 变革者 教练
角色错位
劳动模范
任何事都亲自动手， 忽视自己的管理职能
“官”
居高临下，发号施令 过分看重自己的级别
中层是什么？
信息沟 通方面
传达Te、xt反in馈h、er交e 流 监听者、传播者、发言人
人事关 系方面
命令的执行者 企业形象的代表
合作伙伴
企业决 策方面
情报Te的xt提in供h者er和e 支持者
企业文化的传播者和建设 者
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
中层管理者的三个特点
承上启下
承点启面
承前启后
目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
形成习惯 只需巡视
做好督察 教导工作
确定质量、流 程、规范
非常有为
有所为 有所不为
无为而治
5.激励员工
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力 引爆活力
管理工具
调动积极性 领导魄力
领导权力 处事圆滑
目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
5 领导者的角色转换——打造你的管理
作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层
上级永远
是对的
1
3
恰现恰会当当议的的表会现议表
站在上级的
2
高度思考问题
4
Add your title in here
- Your text in here
合理坚持 - Your text in here
圆满沟通
别用挑剔的眼光看上级 要用欣赏的眼光看优点
1
拍脑袋决策
不做调查，没 有研究，就出 主意，做决策
2
拍胸脯表态
上级询问，信 誓旦旦，表示 “没问题”
3
拍屁股走人
问题来了，推 卸责任，溜之 大吉
目录
1 角色认知的重要性 2 中层管理者角色定位 3 中层管理的三个维度 4 中层管理的三大内伤
5 领导者的角色转换——打造你的管理
管理= 管事 + 理人 + 安人
业
务
能
业务员型
力
堕落型
精英型 官僚型
管理能力
角色转换——从个人业绩到团队业绩
2.如何指导？
检查监督 过程， 并注意 总结
“做不到”是“做得到”的开始
3.如何管理？
有一定经验，但 需要支持和鼓励 监察工作进步， 及时鼓励
将帅型
黑马型
士兵型
具有特殊技能， 能弥补不足 应急时提供救援
能人型
经验丰富，完全放手
一种出人 意料的高明 “出奇制胜”
别“犯 傻”
有意试探和考验你 甚至是想提拔你
正好是你最大的机会
着眼全 局看问题
M1
考虑意见 的可行性
M2
M3
建设性力量 VS
破坏性力量
M4
领导喜欢做 选择题
脚踏实地， 一步步进行
好建议需要遇 上好时机
从大局出发， 把组织需求放 在第一位
考虑公司整体 的环境和氛围
管理的4R原则:
找对的人 放在对的位置 用对的方法 去做对的事
Right People Right Position Right Ways Right Things
怎样才算把对的人放在对的位置？
系统化 标准化 普通人 足以胜任
80%
疑难杂症 优秀人才
5%
需要专业和 经验判断
15% 专业人才
这
将图上的四 部分拆开移
放低
组织 需求
审时 度势
顺理成章 水到渠成
协调合作的步骤
步骤一：收集资料 步骤二：明确目标 步骤三：选定正确的协调对象 步骤四：沟通与倾听 步骤五：达成共识目标 步骤六：以共同负责的立场
赢得其他中层的尊重
展现合作者的态度来获得双赢 把同级看成“内部客户” 了解其他同级中层 注意沟通技巧
1.角色转换——管理能力与业务能力