2004年下半年高等职业教育郑州科技职业学院统一考试

A.战略

B.规划

C.程序

D.规则

７．某企业生产某种产品，固定成本为16万元，单位变动成本为1万元，每台售价12000元，该产品的盈亏平衡点是【】Ａ．60台Ｂ．70台Ｃ．80台Ｄ． 90台

８．根据领导生命周期理论，推销型领导方式适用于【】Ａ．高任务、高关系Ｂ．高任务、低关系

Ｃ．低任务、高关系Ｄ．低任务、低关系

９．当组织结构呈现金字塔状，越往上层【】

A.其管理难度与幅度都越小。

B.其管理难度越小，而管理幅度则越大

C.其管理难度越大，而管理幅度则越小。

D.其管理难度与幅度都越大。

１０．为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，依据的是泰罗科学管理的什么原理【】Ａ．差别计件工资制Ｂ．标准化

Ｃ．能力与工作相适应Ｄ．工作定额

１１．企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制，这种战略类型属于【】Ａ．前向一体化Ｂ．后向一体化

Ｃ．混合一体化Ｄ．横向一体化

１２．管理学中有一原则叫“跳起来，摘桃子”，这一原则可用来描述目标的【】Ａ．可接受性Ｂ．挑战性

Ｃ．可实现性Ｄ．可考核性

１３．市场占有率低、业务增长率高的经营单位是【】Ａ．金牛Ｂ．瘦狗

Ｃ．明星Ｄ．幼童

１４．下列哪种正强化方式更有利于组织目标的实现【】

Ａ．连续的、固定的正强化Ｂ．连续的、不固定的正强化

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Ｃ．间断的、不固定的正强化Ｄ．间断的、固定的正强化

１５．某企业到了2月底，发现甲产品一季度计划才完成50％，便采取日夜轮班生产来平衡实际与计划之间的偏差；发现乙新产品供大于求，价格下降，这时决定立即减少或停止这种新产品的生产，这些措施【】Ａ．均属于前馈控制Ｂ．均属于反馈控制

Ｃ．前者属前馈控制，后者属反馈控制Ｄ．前者属反馈控制，后者属前馈控制16．美国心理学家马斯洛认为人类的需要可分为五个层次，其由低到高的顺序为

【】Ａ．生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要

Ｂ．安全需要、生理需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要

Ｃ．尊重需要、生理需要、安全需要、社交需要、自我实现需要

Ｄ．生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我实现需要

１７．从期望理论中，我们得到的最重要的启示是【】Ａ．效价高低是激励是否有效的关键

Ｂ．期望值高低是激励是否有效的关键

Ｃ．由于存在着负效价，应引起领导者注意

Ｄ．应把效价和期望值进行优化组合

１８．组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度，沟通渠道不多。具有这种特点的正式沟通形态是【】Ａ．全通道式Ｂ．Y式Ｃ．环式Ｄ．轮式

１９．计划工作的第一步是【】A.估量机会 B.确定目标 C.确定前提 D.做好预算

２０．总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的总经理，由其负责所在地区的经销办事处，但同时总经理有要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向经销办事处经理门下命令。总经理的这种做法违反了什么原则？【】

A.权责对等

B.指挥链的指挥统一性原则

C.集权化原则

D.职务提高、职能分散原则

2１．商场经理为了提高商场的服务质量，聘请有关专家到售货现场对销售人员的售货进行指导，这是一种【】

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【 】

】 B.计划、领导、组织、控制。

D.计划、组织、领导、控制。 如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具

反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握“这句话说明 【 】

二、判断题（每小题2分，共2０分） 你认为正确的在题后括号内划“√”，反之划“×”。 有意识、有组织的群体活动，是一个静态的协作过程。 对专家成员的一件采用统计方法予以定量处理，所以说德尔

（ ）

（ ） （ ） （ ） “彼得现象”的发生。 （ ） 亦即规定了行动的时间顺序。程序既是行动的指南，

也是思想的指南。（ ）

38．组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调，这种观点属于冲突的人际关系

观点。 （ ）

39．在赫兹伯格的双因素理论中认为，保健因素能够给员工带来满意感。 （ ） 40．根据菲德勒权变理论，在环境最有利和最不利的情况下宜采用人际关系型领导方式

（ ）

三、简答题（每小题6分，共30分） 41．简述非正式沟通的优缺点。

42．简述影响组织分权的主要因素。

43．简述计划工作的过程。

４4．简述授权原则。

45 简述X理论的主要观点。

四、论述题（24分）

46．试述决策为何遵循满意原则而不是最有原则。47. 试述目标管理的特点与局限性。

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五、案例分析题（16分）

保罗的领导方式

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制

定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显

著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了

短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：

1

．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？（5分）

2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？（5分）

3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？（6分）