华为技术营销：双轮驱动下的平衡术

华为技术营销：双轮驱动下的平衡术作者：吴越舟来源：《销售与市场·营销版》2019年第03期华为坚持每年投入研发的资金超过销售收入的10%；华为的专利技术申请数量在世界范围内处于领先地位；华为5G技术在商用领域已率先实现突破。

以客户为中心的华为是如何把握营销与技术双轮驱动并实现关键技术适时领先世界的？惊心动魄而又志在必得，华为一路飞车平衡术是如何把握的？—这在当下科技驱动时代尤其具有学习借鉴意义。

在人们印象中，华为是高科技公司，其核心竞争优势在于技术创新。

《华为基本法》第一条即描绘华为的追求是：“成为世界一流的设备供应商”“成为世界级领先企业”。

华为坚持每年投入研发的资金超过销售收入的10%，强调技术领先。

但技术创新如何才能成为华为战略的动力之源？从华为成长史的大量资料分析，任正非的思路是将技术创新作为营销策略的一种手段、一种方法，突破具有一定技术难度的市场领域。

当然，这需要真正做到“以客户为中心”，以客户需求为主要驱动力，从战略营销的高度把控住技术创新的方向、方式与方法。

华为在技术营销之路上也是走过不少弯路的。

唯此，华为探索才更具有可借鉴意义。

一、华为技术营销的战略思维：前后排序从华为早期实践来分析，其技术能力较弱，主要靠关系营销、服务营销黏住客户、稳住客户；随着企业的增长，资金与实力逐渐丰裕，在不断加大自主研发的投入后，新产品新技术频频获得成功。

当然这其中也出现了过度追求技术创新的现象，技术人员闭门造车，埋头追求技术所谓的“先进性”，对客户真正的需求缺少了解，产品的设计附庸风雅，甚至脱离了客户应用稳定性的需求，出现严重的质量问题，受到了市场的惩罚，付出了沉重的代价，交出了昂贵的学费。

如1998年，由于对客户解决方案的理解不准确，数字程控交换机用户板设计不合理，导致对全网一百多万块用户板进行整改；2000年，光网络设备因为电源问题，从网上回收、替换了20多万块板子，损失十几亿；同样由于对西欧某运营商的需求理解的偏差，导致无法及时交付，被迫按合同赔偿；2001年，出现网络泡沫，市场急剧下滑和萎缩，华为没有及时洞察外部环境的巨大变化，造成了5亿元的器件库存和积压，NGN亏损超过10亿、3G亏损超过40亿，导致2002年，公司销售出现发展史上唯一的负增长。

痛定思痛，2003年后，任正非反思了自身发展中的失误与教训，提出了“营销为先，技术为后”基本理念。

即市场需求是研发的路标，客户需求是技术的方向。

在PIRB（产品投资评审委员会）产品路标规划评审会上，他提出要转变思路，从以往的“技术—产品—销售”模式，转成“客户需求—技术—产品”模式；并强调前后排序是战略问题，不是战术问题，要认识到基于客户需求的营销导向是企业生存发展的唯一正确之路，要永远坚守这一排序不动摇。

技术固然重要，但如果一味像宗教一样崇拜，忽视了基于客户需求的营销导向，恰恰是大公司最大的战略风险。

对于2B类企业来说，产品与技术的复杂性高，技术的先进性与稳定性往往成为企业的核心竞争力之一，如果把企业比喻成一部四轮驱动的汽车，前轮驱动就是营销驱动，后轮驱动就是研发驱动。

这就是华为技术营销的战略密码。

二、华为技术营销的辩证思维：大小比例据华为资料研究可知，华为在技术营销上的策略是“支起两只耳朵，瞪起一双眼睛”。

一只耳朵倾听客户需求，技术更需懂市场；一只耳朵倾听行业技术趋势，创新更需有效性；一双眼睛是指盯紧竞争对手，领先半步。

要将技术作为营销的驱动力，既要发挥倾听客户深度需求的市场策略，又要用好倾听行业技术趋势的创新策略，还要设计好透视竞争的领先策略，三者的轻重比例与兼顾平衡都是至关重要的。

策略1：百万儿女上前线，技术更需懂市场1995年之后，华为C&C08机的市场稳定放量，开发这款产品的第一任项目经理毛生江，就被派到了营销体系，担任山东省区经理。

由于毛经理具有厚实的技术功底，将商务、技术与运营三种思维有机融合起来，征服了一个又一个的关键客户，一年之后取得了骄人的战绩，成为华为全体技术人员学习的榜样，之后他被提升為华为市场部副总裁。

榜样的力量是无穷的，大机会在市场前线，快速成长在营销体系，技术的“高大上”必须经过市场的“蹂躏与摧残”。

之后的华为明确了技术营销的策略方向，有计划、有组织与大规模地派遣研发技术人员进入市场营销体系，号称“百万儿女上前线”。

任正非有一句名言：“烧不死的鸟是凤凰”，就是技术营销策略的生动写照。

华为内部文化也非常提倡跨部门的频繁交流，尤其是研发部与市场部的交流，任总多次要求研发部要多交朋友，学习市场部人员的“喜群居，吃杂食”作风，出差住同一宾馆，出门同吃大排档，没事多打电话。

产品经理之所以进步快，就是他们常在一线，和客户交流多、吃饭多、感情深。

华为从早期营销人员数量超过技术人员，到中期的研发人员超过营销人员，之后营研两大体系的相对占比长期稳定在35∶45左右，研发体系是营销体系后备军与预备队，这说明华为在把控前轮“营销驱动”与后轮“技术驱动”的大小比例上、快慢切换上，表现得游刃有余，得心应手。

策略2：切准行业技术趋势，创新紧贴实效性通信行业属于技术含量较高的行业，其技术创新路径有两类：一类基于客户应用需求的小创新，另一类是基于核心技术突破的大创新。

前者投资小、周期短，对研发体系要求低；后者则投资大，周期长，对研发体系的规模要求高。

华为的成长，演绎了从以前者为重到以后者为重的过程。

在这个过程中，华为始终将技术创新的有效性放在首位，拒绝虚荣性的“叶公好龙”创新。

1993年华为的C&C08机初步稳定，华为如何才能在中国市场实现“农村包围城市”的战略？低密度市场的“设备成本”成为突破的关键。

当时国外的万门交换机都是电缆连接的，成本高，在农村缺少实用性，而李一男和郑宝用是学光通信的，他们建议用光纤代替电缆，当时国内光纤通信技术（SDH）尚不成熟，没有统一标准，华为大胆实践，自己搞了个标准，将交换机母机放在县里，通过光纤将终端模块先是设在乡里，最后延伸到村里，在中国农村广大低密度市场上惊奇地实现了高覆盖；在无线通信方面，华为基于中国国情，强化了ETS产品的应用性开发，使得有线与无线设备相互补充，将中低密度市场的点、线、面的通信效率发挥到了极致，为华为在中国围攻高密度的大城市市场与走向世界市场奠定了坚实的战略基础。

华为在处理技术创新的“大方向”与“小突破”的矛盾上，既高屋建瓴地顺应了行业技术的发展趋势，又紧贴了市场需求与客户应用的地气，辩证统一地将技术创新火候聚焦到营销策略的关键点上。

策略3：紧盯竞争对手，领先半步控比例超越一个又一个竞争对手是华为成长的路径标志，一路走来华为在不断吸取竞争对手有价值的经验与教训。

在二十年前，美国贝尔实验室最早发现波分，北电首先进行产业化，结果北电的40G投入过早、过猛，遭遇失败，相当于领先了市场三步。

无独有偶，日本的400G？ATM（异步转移模式）交换机在香港投入市场时，客户对这种模式还缺乏认识，相当于领先了客户需求的两步，最终夭折。

任正非认识到，领先一步都可能成先烈，领先半步才能成先驱。

当你领先太早，加大市场宣传和开发力度，逐步赢得消费者认可时，竞争对手则快速跟进，后发制人，反而可能成为市场的最后赢家。

在上个世纪末最后的几年里，郭士纳接任IBM总裁后，实施的就是这一竞争策略，苹果的个人电脑推出市场4年后，IBM才突然发力，很快就在个人电脑系统的市场份额与影响力上反超了苹果。

当时刚刚走进国际市场的华为深受启发，将后发制人作为技术营销的主策略。

当然这一策略的运用需要多种前提，还需要决策者的战略定力与把控功力。

前提一，具有世界级的宏观行业视野比具有世界级的领先技术水平更重要，能客观准确评估技术先进度与市场接受度的空间差距；前提二，要跨越時空进行战略投入，在研发体系上早投入、持续投入，孕育足够的能弯道超车的潜在技术动能；前提三，把控好超越竞争对手的切入时机（市场机会窗），突然爆发自身整体潜力，高比例大尺度超越竞争对手，使得竞争对手仅有招架之功，全无还手之力。

三、华为技术营销的创新思维：基因融合1.现实基因与理想基因的融合华为当前的技术团队是世界级的，他们的理想就是揭开上帝的面纱。

这个上帝来自大自然，来自产品技术，充满着有序、规则、理性与逻辑，包含着理想的基因。

华为的营销体系也是世界级的，他们的理想是揭开另一个上帝的面纱。

另一位上帝来自人间、人性与人情，来自市场、江湖、运营商与客户，这里充满着无序、随机、感性与直觉，包含着现实的基因。

华为技术营销的动力源泉恰恰来自这两类基因的融合，在商业世界中，现实基因是第一位的，理想基因是第二位的，前者可能决定后者。

用任正非的话说，就是“以技术为中心和以客户为中心两者像是拧麻花一样，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台”。

用满足客户需求的技术创新体系来科学加艺术地响应这个世界，将现实基因与理想基因有机融合，推动着华为公司业绩的持续增长。

当前的华为在技术上已走向“无人区”，有能力进行前瞻性研究，构建未来十年、二十年的技术理论基础，吸引世界顶尖的科学家加入华为创新，鼓励科学家和专家探索行业的主航道，揭秘未来技术的秘密。

另外，技术创新何时、何地以何种方式实施商业化运营？要取决于市场营销与客户需求的现实。

华为在产品投资决策上，坚定不移地坚持客户需求导向优先于技术导向的原则，已成为企业的核心竞争力。

2.本土基因与国际基因的融合1998年华为的研发部、产品部和市场部相互分离，研发部依据技术的发展趋势设定技术路标，产品部根据技术路标形成产品路标，开发产品，市场部再将产品销售推广给客户。

任正非认为这一模式效率低下，难以及时洞察市场和客户需求，难以提高客户的满意度，本质上是一种技术驱动模式，必须改变。

华为以“削足适履”的精神，花费数亿美元，不折不扣地从IBM 公司引进了IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理），通过流程变革来实现从“技术导向驱动”转向“客户需求导向驱动”，从根本上改变了全体华为人的狭隘的经营理念与局限的管理基因，IPD和ISC的新模式，使分离的各部门在客户需求导向下，实现了高效一体化协同，市场部、研发部、采购部、供应链、财务部、服务部等全过程、全要素参与协同，确保运营体系的持续高效升级，使得充满本土文化基因的华为蜕变为一家具有国际商业基因的世界级企业。

任正非在2019年元旦前夕《致全体员工的一封信》中说：“二十年前的IPD变革，重构了我们的研发模式，实现了从依赖个人、偶然性推出成功产品，到制度化、持续地推出高质量产品的转变。

至今为止，我们的产品和解决方案已经在170多个国家安全稳定运行，并因此积累和赢得了全球数万客户的信任。

今天，我们又处在一个新的起点，全面云化、智能化、软件定义一切等发展趋势，对ICT基础设施产品的可信提出了前所未有的要求。