组织行为学陈春花领导第版华南理工大学工商管理学院
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组织行为学陈春花十一组织理论与组织设计版华南理工大学工商管理学院PPT课件
一、组织理论
2
.
行 社会系统学派的
为
组织理论
科
学
时
期
的 组
行为科学学派 的组织理论
织
理
代表人物是巴纳德，运用社会学的观点来 研究管理理论，其代表作《经理人员的职能 》一书是组织理论的经典著作之一。
组织 行 为学
一、组织理论
2
.
行 社会系统学派的
为
组织理论
科
学
时
期 的
行为科学学派的 组织理论
组
织
理
经验主义学派 的组织理论
这一学派在组织理论方面的主要观点和贡献是：
代
系统管理学派
组
的组织理论
织
理
权变理论学派
论
的组织理论
没有一成不变的、“最好” 的组织设计，不 同的企业以及同一企业在不同的发展阶段，都应 当根据当时的具体条件来设计相适应的组织结构 。
阶 段
新使组的用织组外结织部构理学论专派家
强调外部环境对组织机构设计的影响。
一、组织理论
20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论 作为一个社会科学的学科出现。
按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以 分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时 期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
组织 行 为学
一、组织理论
泰勒的组织理论
1 . 古 法约尔的组织理论 典 组 韦伯的组织理论 织 理 论 厄使威用克的外组部织专理家论
组织中的劳动任务分工的三种方式
工作被分解成不同的个人专业
工作可被分解成不同的活动
工作可在组织的纵向进行分解
组织 行 为学
组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理学院【实用参考】
➢组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行 为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理
学院
组织 行为学
一、知觉
知觉者自身
知觉对象特征 知觉发生的情境
兴趣和爱好 需要和动机 知识和经验
自我概念
自我概念分为两种：实 际的自我，指个体如何看待 和评价自己；理想的自我， 指个体期望他自己成为什么 样的人的知觉。
• 情绪、态度与行为的关系
2.归因
• 内部归因和外部归因 • 归因的三个要素 • 归因错误
3.情绪
5.压力
• 压力的本质 • 压力的来源 • 压力带来的后果 • 压力管理的方法
• 情绪的概念与维度
• 工作——家庭冲突及平衡
• 情绪智力
• 工作中的情绪管理
➢组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行 为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理
认知结构
➢组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行 为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理
学院
组织 行为学
一、知觉
知觉者自身
知觉对象特征 知觉发生的情境
兴趣和爱好 需要和动机 知识和经验
自我概念 认知结构
认知结构越全面、越复 杂，我们对于他人的知觉就 越趋于实际。
【举例】有人以身体特征去评价， 如高或矮、胖或瘦；有人从性格去 评价，如活泼或稳重……
【举例】距离较近而毗邻 的两线，自然而然地组合 起来成为一个整体。
➢组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行 为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理
学院
组织 行为学
一、知觉
知觉者自身
知觉对象特征
知觉发生的情境
对象的某些特征与知觉组织
知觉对象的外表特征
陈春花教授简历-北京大学国家发展研究院
代表性论文 [1]王甜,苏涛,陈春花.家长式领导的有效性：来自 Meta 分析的证据[J].中国人力资源开 发,2017,(3):69-80. [2] 宋 一 晓 , 陈 春 花 , 曹 洲 涛 . 家 庭 支 持 型 主 管 行 为 (FSSB) 研 究 进 展 及 述 评 [J]. 软 科 学,2016,30(12):72-75. [3]乐国林,陈春花,毛淑珍,曾昊.基于中国本土领先企业管理实践研究的 4P 方法论探索[J]. 管理学报,2016,13(12):1766-1774. [4]文晓立,陈春花.事件层次的领导学研究现状与展望[J].领导科学,2016,32(32):34-37. [5] 涂 玉 龙, 陈 春 花 . 家族 性 、 家 族企 业 文 化 与家 族 企 业 绩效 : 机 制与路 径 [J]. 科研 管 理,2016,37(8):103-112. [6]陈春花,苏涛,王杏珊.中国情境下变革型领导与绩效关系的 Meta 分析[J].管理学 报,2016,13(8):1174-1183. [7]李露,陈春花.服务型领导对团队绩效的影响：一个调节—中介模型的构建[J].中国人力 资源开发,2016,(11):40-47. [8]陈春花.共享时代的到来需要管理新范式[J].管理学报,2016,13(2):157-164. [9]宋一晓,陈春花,陈鸿志.领导关爱下属行为、员工表面和谐价值观与员工沉默行为[J].中 国人力资源开发,2015,27(23):38-45. [10]文晓立,陈春花.领导学领域组织公正研究进展综述[J].领导科学,2015,31(32):52-54. [11]陈春花,王杏珊.全球工作经验对员工创造力的影响机制:一个模型的构建[J].中国人力 资源开发,2015,28(21):39-45. [12] 张 兵 兵 , 陈 春 花 . 国 外 关 于 自 恋 型 领 导 的 研 究 述 评 及 未 来 展 望 [J]. 领 导 科 学,2015,31(17):53-56. [13]陈春花,组织支持资源影响员工幸福感的内在机理:基于视睿科技的案例研究,[J].管理
组织行为学 陈春花 10 第十章 冲突与冲突管理 第3版 华南理工大学 工商管理学院
价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
情绪可能是工作中冲突的来源，家庭
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
中的问题也可能波及工作场所。
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻击） 阻碍沟通
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分
根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
技术和能力 个性
员工的技能水平可能是有差异的， 这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工 会发现，他们很难和缺乏技能的新员工 一起工作。
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
（冲突的结果）
有益的（如增加激励 ，提高能力） 恰当的（如组织方面 的改变） 有害的（如组织绩效 不佳，组织目标被歪曲 ） 不恰当的（如处理不 及时）
角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
组 织 行 为 学
四、冲突管理
1.冲突管理的概念
广义 广义
包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解 决的全过程和所有相关工作。
组织行为学 陈春花 09 第九章 沟通 第3版 华南理工大学 工商管理学院
华
章
组 织 行 为 学
文
渊
第九章 沟通
Organizational Behavior
本章框架
1.沟通的概念
2. 沟通的分类
3. 互联网时代的沟通 4. 组织沟通障碍及改善
组 织
行 为
学
一、沟通的概念
1.沟通的定义
《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即 指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视 或其它工具为媒介，所从事之交换消息的方法” 。 《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息的交通，思想或 意见之交换” 。 西蒙（H.A.Simon）认为，沟通“可视为任何一种程序，借此程序， 组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其它成员”。
1
有时具有非组织目 标性和个人目的性
2 3 4
情感性强 效率高、速度快、 比较灵活
8 7
非正式沟通的 特点
具有一定的派生 性
6
5
信息真实性不确定
不受管理层控制
组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ织
行 为
学
二、沟通的分类
（4）非正式沟通网络
非正式沟通的网络除了链式、轮盘式、环式、全通道式等，还有非目 的性发散模式和目的性发散模式。
较高 高 低 最高 较低
组织化 慢、稳定 迅速、稳 定 不易 最慢、稳 定 不一定
领导人的 产生
较显著 显著 不发生 不发生 会易位
士气 低 很低 高 最高 不一定
工作 变化 弹性 慢 较慢 快 最快 较快
组 织
行 为
学
二、沟通的分类
（3）非正式沟通
随意性、灵活性、 松散性 沟通内容非正式，更容易 表露真实想法
章
组 织 行 为 学
文
渊
第九章 沟通
Organizational Behavior
本章框架
1.沟通的概念
2. 沟通的分类
3. 互联网时代的沟通 4. 组织沟通障碍及改善
组 织
行 为
学
一、沟通的概念
1.沟通的定义
《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即 指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视 或其它工具为媒介，所从事之交换消息的方法” 。 《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息的交通，思想或 意见之交换” 。 西蒙（H.A.Simon）认为，沟通“可视为任何一种程序，借此程序， 组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其它成员”。
1
有时具有非组织目 标性和个人目的性
2 3 4
情感性强 效率高、速度快、 比较灵活
8 7
非正式沟通的 特点
具有一定的派生 性
6
5
信息真实性不确定
不受管理层控制
组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ织
行 为
学
二、沟通的分类
（4）非正式沟通网络
非正式沟通的网络除了链式、轮盘式、环式、全通道式等，还有非目 的性发散模式和目的性发散模式。
较高 高 低 最高 较低
组织化 慢、稳定 迅速、稳 定 不易 最慢、稳 定 不一定
领导人的 产生
较显著 显著 不发生 不发生 会易位
士气 低 很低 高 最高 不一定
工作 变化 弹性 慢 较慢 快 最快 较快
组 织
行 为
学
二、沟通的分类
（3）非正式沟通
随意性、灵活性、 松散性 沟通内容非正式，更容易 表露真实想法
第14章组织知识管理与组织学习【组织行为学,陈春花】
第14章组织学习与学习型组织第一部分本章概要1.1 重点概念1. 知识管理(knowledge management)：组织知识管理主要是指组织对知识资产有效地利用、开发与发展，以提高企业应变能力和创新能力的管理方式。
2.组织记忆（organizational learning)：Walsh和Ungson认为，组织记忆的最基本涵义是“由组织的历史存储的，用于影响目前决策的信息”。
Kingston等认为，组织所拥有的知识资产的总和可以被看作是其组织记忆。
Stein认为，组织记忆是组织将过去的知识运用于当前活动、导致组织效率水平变化的一种方式。
Robey 等认为，组织记忆是描述组织知识仓库的核心概念。
3.组织遗忘（organizational forgeting）：4.组织主动遗忘（organizational intentional forgetting）5.组织学习（organizational learning）：托里斯、普利斯基尔和派恩泰克（Torres，Preskill and Piontek，1996）认为组织学习是“组织成长和改善的一个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成员在价值观、态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来实施变革”。
史基万特尔（Schwandt，1995）则认为组织中的学习是非线性的，是开放式的，是不断向更复杂的层面变化的。
6.学习型组织（learning organizational）：学习型组织是指能熟练地创造、获取和传递知识，善于修正自身的行为，不断增强其能力的组织。
7.自我效能感（sense of self-efficacy）8.自我超越（personal mastery）：自我超越是个体通过教育、正式的学习活动和工作经历而获得专业技术和熟练程度的结果。
超出预期和出色的绩效被称为全面绩效卓越（total performance excellence）。
2019第8章 领导【组织行为学,陈春花】.doc
第8章领导第一部分本章概要1.1 重要概念1. 领导（Leadership）：本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
2. 领导者（Leader）：指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。
3. 领导权力（Leader Power）：指领导者遵循相关的法律法规，运用多种方法与手段，在实现特定目标的过程中，对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力，包括正式权力和非正式权力。
4. 定规维度（Initiating Structure）：领导者更愿意建构和建构自己和下属的角色以实现组织目标。
5．关怀维度（Consideration）：领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。
6. 魅力型领导（Charismatic Leadership Theory）：指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。
7.交易型领导理论（Transactional leadership theory）：该理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。
该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。
8.变革型领导理论（transformational leadership theory）：是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。
9.服务型领导理论（Servant Leadership Theory）：是一种将员工的需求、愿望和利益的满足置于首位，并以此为手段去领导下属的领导类型。
10.共享型领导理论（Shared Leadership Theory）：是一种团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程。
1.2 关键知识点1. 领导特质理论又称领导素质理论，着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。
组织行为学考试重点(陈春花)教案资料
组织行为学考试重点(陈春花)1.组织行为学的学科特性：跨科学性；多层面性；情境性；科学性2.价值观的概念：是一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念，包含了对正误、好坏、取舍的判断倾向。
价值观是后天形成的，但一旦形成和稳定，就难以改变。
价值观包含内容和强度两种属性，内容属性描述了某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。
3.人格的概念：在组织行为学的研究中，人格是一个包含了先天禀性（遗传和心理及生理上的传承）和后天教养(环境、发展的熏陶)、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。
它有着复杂的结构，包含需要、动机、兴趣、价值观、以及性格和心理能力等。
4.人格的影响因素：遗传因素；环境因素（文化背景、家庭情境、群体特征、生活经历）；情境因素。
5.知觉：是个体对从环境刺激进行选择、组织、理解、反思并赋予其意义的过程。
知觉具有选择性，总是过滤掉大多数的内部或外部刺激，而只注意几种关键的刺激，通过感官接收，再根据对象的特点和自身的兴趣选择注意的焦点，然后结合个体自身特征赋予刺激以意义。
6.社会知觉：是个体在社会环境中对他人的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会现象）的知觉。
7.刻板印象：指过度推论、过分简单化地对人们的个性进行推断的自我知觉现象。
它是基于人们在某一社会群体中的身份，把某些特征赋予他们的过程。
刻板印象来自人的本能。
8.近因效应：指在总体印象形成过程中，新近获得的信息，比原来获得的信息影响更大的现象。
9.情绪：是一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。
情绪的特征：情绪是短暂的经历，而不是一种特质；情绪指向客体，而心境不指向特定事物；人们在心理和生理上经历情绪。
情绪的三个维度：情绪种类、情绪强度、情绪频率和持久性。
10.压力的来源：组织压力（任务压力源、角色压力源、人际压力源、物理压力源）；生活压力源（家庭及经济问题、职业发展问题）。
组织行为学 陈春花 03 第三章 个体行为的基础 第3版 华南理工大学 工商管理学院
知觉对象特征
e．转换律 格式塔可以经历广泛的改变而不失其本 身的特性。
【举例】一个曲调变调后仍可保持同样的曲调，尽 管组成曲子的音符全都不同。一个不大会歌唱的人 走调了，听者通过转换仍能知觉到他在唱什么曲子。
组织 行 为学
知觉发生的情境
一、知觉
知觉者自身
对象的某些特征与知觉组织 知觉对象的外表特征
知识和经验 自我概念
的事物则往往被排除，出现
熟视无睹的情形。
知觉发生的情境
认知结构
组织 行 为学
一、知觉
知觉者自身 兴趣和爱好 需要和动机
知觉对象特征
未满足的需要或动机能 够对人的知觉产生强烈影响。
【实验】 A小组的人在试验的一个小时 前吃了东西，B小组的人则已经16个小
知识和经验 自我概念
时没有进食。给他们呈现一组主题模糊 的图片，结果饥饿的B小组成员把这些
二、归因
1.内部归因和外部归因
归因理论（attribution theory）就是解释我们如 何确定自己以及他人行为原因的理论。 根据归因理论，影响人的行为的是对事件原因的知觉， 而不是实际事件本身。
组织 行 为学
二、归因
1.内部归因和外部归因 指在个体控制能力之内的内部责任来源， 例如个体的能力、技术、内部激励、性 格等
组织 行 为学
一、知觉
2.社会知觉及知觉偏差
选择性知觉 首因效应
知 觉 偏 差 效 应
近因效应 刻板印象 参照框架 虚假同感效应 晕轮效应 期望效应
人们在对他人总体印象的形成过 程中，最初获得的信息比后来获得的 信息影响更大的现象。
美国心理学家卢钦斯用两段文字作为试 验材料，第一段文字将吉姆描写成一个热情、 外向的人，另一段文字则把他描写成一个冷 淡、内向的人。在实验中把两段文字加以组 合„„实验证明，信息呈现的顺序会对社会 认知产生影响，先呈现的信息比后呈现的信 息有更大的影响作用。
组织行为学-陈春花-08-第八章-领导-第3版-华南理工大学-工商管理学院.
组织 行 为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
高
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 研究 勒温的领导作 风理论 布莱克和穆顿 的管理方格论
目标。
低定规 高关怀
关怀
高定规 高关怀 高定规 低关怀
定规 高
低
低定规 低关怀
低
定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织 关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信 任、双向交流的工作关系。
早期领导特质理论
吉普 认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.善言；2. 外表英俊潇洒；3.智力过人；4.具有自信心；5.心理健康； 6.有支配他人的顷向；7.外向而敏感。
斯托格 狄尔
认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非 领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。 归纳了成功领导者必备的五种特质： 1. 活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4. 责任心；5.智力能力。
组织 行 为学
二、领导权力
非正式权力
专家性权力
这是由于具有某种专门知识、技能而获得的 权力。这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础 的。领导者本人学识渊博，精通本行业务， 或具有某一领域的高级专门知识与技能，即 获得一定的专长权。
感召性权力
这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力 而形成的权力。这种权力建立在下属对领导 者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业 领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知 人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧 妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依 从。
切入点2
切入点3
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
组织行为学 陈春花 13 第十三章 组织文化 第3版 华南理工大学 工商管理学院
组织 行为学
四、组织文化理论
组织文化理论
迪尔和肯尼迪 的组织文化 因素理论
帕斯卡尔、阿索 斯和麦肯锡的7s
管理框架
威廉•大内 的Z理论
彼得斯和 沃特曼的革新性
文化理论
柯林斯的卓越 组织的文化 特质理论
组织 行为学
四、组织文化理论
1.迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
➢ Deal和Kennedy于1981年出版了《企业文化—现代企业 的精神支柱》一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的 标志性著作。
行为模式 典礼和仪式
典故 惯例 象征物 、、、、
有形但常常难以理解
价值观
在物质环境中可检验的 通过社会舆论才能检验的
意识的高级阶段
基本假设
与环境的关系 现实、时间和空间的本质
人性的本质 人类活动的本质 人类关系的本质
理所当然的、不可见的、潜意识 的
组织 行为学
二、组织文化的层次
Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次
华 章
组文 渊
织 行 为 学
第十三章 组织文化
Organizational Behavior
本章内容
组织文化 内涵
• 组织文化的 含义
• 组织文化的 层次
• 组织文化的 功能
组织文化 理论
• 组织文化因素 理论
• 7s管理框架 • Z理论 • 革新性文化
理论 • 文化特质理论
组织文化 建设
• 创建 • 组织社会化 • 维系 • 文化塑造的
的精神支柱，从而把员工牢牢联结起来，为实现
共同理想而聚合在一起。
组织 行为学
三、组织文化的功能
组 导向功能 织
文 凝聚功能 化
四、组织文化理论
组织文化理论
迪尔和肯尼迪 的组织文化 因素理论
帕斯卡尔、阿索 斯和麦肯锡的7s
管理框架
威廉•大内 的Z理论
彼得斯和 沃特曼的革新性
文化理论
柯林斯的卓越 组织的文化 特质理论
组织 行为学
四、组织文化理论
1.迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
➢ Deal和Kennedy于1981年出版了《企业文化—现代企业 的精神支柱》一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的 标志性著作。
行为模式 典礼和仪式
典故 惯例 象征物 、、、、
有形但常常难以理解
价值观
在物质环境中可检验的 通过社会舆论才能检验的
意识的高级阶段
基本假设
与环境的关系 现实、时间和空间的本质
人性的本质 人类活动的本质 人类关系的本质
理所当然的、不可见的、潜意识 的
组织 行为学
二、组织文化的层次
Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次
华 章
组文 渊
织 行 为 学
第十三章 组织文化
Organizational Behavior
本章内容
组织文化 内涵
• 组织文化的 含义
• 组织文化的 层次
• 组织文化的 功能
组织文化 理论
• 组织文化因素 理论
• 7s管理框架 • Z理论 • 革新性文化
理论 • 文化特质理论
组织文化 建设
• 创建 • 组织社会化 • 维系 • 文化塑造的
的精神支柱，从而把员工牢牢联结起来，为实现
共同理想而聚合在一起。
组织 行为学
三、组织文化的功能
组 导向功能 织
文 凝聚功能 化
第四章陈春花组织行为学
计划
每个员工也 可以根据自 身情况制定 计划，改善 自我
培训
再评估
针对每个员 工的情况， 公司组织更 多有针对性 的培训
经历了一段 时间的培训 之后，通过 员工的业绩 衡量，来进 一步评估员 工的胜任力
组织 行为学
四、工作满意度
1. 工作满意度的内涵
➢工作满意度（job satisfaction）是一种由于对一个人的工作或工作经历 的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反 应，经常与其期望相联系。 ➢如员工感到他比同事要辛苦得多，但所得奖励却很少，那么他很可能 对工作持负面态度。工作满意度既可被视作一般的态度，也可特指对以 下几个因素的态度：工作本身，薪水，晋升机会，上级的管理以及同事。
组织 行为学
三、胜任力的内涵
1. 胜任力的概念
总的来说，胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者 区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测 量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
组织 行为学
三、胜任力的内涵
•
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
➢行为榜样（他人的成绩）
榜样的成绩为观察者提供了参 考的标准和成功的信念。 榜样与观察者越相似，要完成 的任务关联性越强，对观察者 的自我效能感形成过程起到的 影响也越大。
组织设计-组织与管理(陈春花)
组织与管理
广州华南理工大学经济与贸易学院
陈春花
第一讲 管理概论
组织与管理 陈春花
内容
• 基本概念 • 管理的认知 • 管理的演变 • 为什么要学管理
组织与管理 陈春花
1．组织（Organization）
定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。
z一个实体 z重点：人员 z系统化的努力：分工合作 z明确的目标：生产商品
• 亨利法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 • 哈罗德孔茨等：采用、计划、组织、人事、领导、控制
• 一般可以精简为四个基本的职能：
– 计划：确定目标、制定战略、开发分战略以协调活动 – 组织：需要做什么、怎么做、谁去做 – 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突 – 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成
z决策制定者 z一门学问 z一个过程 z共同目标
—组织的 —个人的
z资源 —人力 —财力
—其它
组织与管理 陈春花
3. 管理的认知
• 绩效
• 效率（Efficiency） • 效果（Effectiveness）
• 管理者的角色
• 人际关系角色/信息角色/决策角色
• 有效的管理
组织与管理 陈春花
4. 管理的职能
管理的演变
组织与管理 陈春花
1、科学管理
– 泰勒(Frederick Winslow Taylor) – 《科学管理原理》1911
– 四大理
• 科学划分工作元素 • 员工选择、培训和开发 • 与员工经常沟通 • 管理者与员工应有平等的工作和责任范围
最大限度提高工人劳动生产率的手段
2、官位主义
组织与管理 陈春花
4、人际关系
组织行为学 陈春花 01 第一章 组织行为学概述 第3版 华南理工大学 工商管理学院
① 进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定 额，完善科学的操作方法，以提高工效； ② 对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使 工人在岗位上成长； ③ 制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、 工作环境尽量标准化；实行计件工资，超额劳动，超额报酬； ④ 管理和劳动分离； ⑤ 倡导精神革命，劳资双方利益一致。 组织 行 为学
二、组织行为学的形成与发展
1.科学管理理论 亨利•法约尔与 一般管理理论
古典组织管理理论
主要代表人物
马克斯•韦伯与社会
组织、经济组织理论 巴纳德与组织 性质和理论
组织 行 为学
一、组织行为学的形成与发展
2.行为科学理论 人际关系学派
著名的“霍桑实验”，促进了人际关系学派的形成。哈佛大学教授梅 奥（E.Mayo）就实验结果进行了理论研究，于1933年出版了《工业 文明中人的问题》。随后，以梅奥为代表的一些经济学、管理学、心 理学和社会学者形成了“人际关系学派”。 主要思想：把人由“经济人”看成“社会人”（Social man），他 们有归属和尊重的要求；不应当把工人看成生产过程中的机器部件。
组织 行 为学
四、组织行为学的价值
2.组织行为学研究对企业的意义
组织行为学的理论与知识有利于分析、解释、预测人的行为， 有利于调动人的积极性、主动性和创造性。
个体研究
群体研究
组织行为学对群体行为进行研究，使个人更加了解群体的行为 规律，有助于增强群体的凝聚力和向心力。
组织行为学中涉及领导理论的研究，有助于提高企业管理层的 领导行为研究 领导水平。
组织 行 为学
对管理方式的研究
对领导方式的研究
三、学科特性与学科体系
1.组织行为学的学科特性 组织行为学作为一门学科，具有区别于其他学科的特性。
二、组织行为学的形成与发展
1.科学管理理论 亨利•法约尔与 一般管理理论
古典组织管理理论
主要代表人物
马克斯•韦伯与社会
组织、经济组织理论 巴纳德与组织 性质和理论
组织 行 为学
一、组织行为学的形成与发展
2.行为科学理论 人际关系学派
著名的“霍桑实验”，促进了人际关系学派的形成。哈佛大学教授梅 奥（E.Mayo）就实验结果进行了理论研究，于1933年出版了《工业 文明中人的问题》。随后，以梅奥为代表的一些经济学、管理学、心 理学和社会学者形成了“人际关系学派”。 主要思想：把人由“经济人”看成“社会人”（Social man），他 们有归属和尊重的要求；不应当把工人看成生产过程中的机器部件。
组织 行 为学
四、组织行为学的价值
2.组织行为学研究对企业的意义
组织行为学的理论与知识有利于分析、解释、预测人的行为， 有利于调动人的积极性、主动性和创造性。
个体研究
群体研究
组织行为学对群体行为进行研究，使个人更加了解群体的行为 规律，有助于增强群体的凝聚力和向心力。
组织行为学中涉及领导理论的研究，有助于提高企业管理层的 领导行为研究 领导水平。
组织 行 为学
对管理方式的研究
对领导方式的研究
三、学科特性与学科体系
1.组织行为学的学科特性 组织行为学作为一门学科，具有区别于其他学科的特性。
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进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性和适应性 激励人的能力 稳妥而及时的决策 能力 紧迫感
组织 行为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 高
究：定规和关怀
领 导 行
密歇根大学的 研究
关怀
为 勒温的领导作
理
风理论
论
低
布莱克和穆顿
低定规 高关怀
高定规 高关怀
低定规 低关怀
高定规 低关怀
低
定规
高
的管理方格论 定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织
斯托格 认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非 狄尔 领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。
巴纳德
归纳了成功领导者必备的五种特质： 1. 活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4. 责任心；5.智力能力。
组织 行为学
三、领导特质理论
现代领导特质理论
认为领导是个动态过程，领导者的 人格特征和品质是在实践中形成的， 可以通过训练和培养加以造就。不同 的国情特点、不同的社会历史条件， 对一个合格的领导者的个性特征的要 求是不同的。
组织 行为学
四、领导行为理论
1.9
乡村俱乐部型领导
团队型领导
9.9关领心 人导来自行为理
论
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
5.5
中庸之道型领导
1.1
贫乏型领导
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论
关心生产
组织 行为学
五、领导权变理论
的多种因素考虑怎么办。
组织 行为学
二、领导权力
领导权力的划分
正式权力
权力
非正式权力
组织 行为学
二、领导权力
正式权力
法定性权力
其核心是指挥和命令、决定 和否定，通常由组织按照一 定程序和形式赋予领导者进 行命令和指挥的权力。
强制性权力
建立在惧怕惩罚的基础上， 一个人如果不服从，就有可 能产生不利的后果，由于对 这种不利后果的恐惧，这个 人就对强制性权力做出了反 应，其实质上是一种惩罚性 权力。
理为
风理论
论理 论
布莱克和穆顿领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需 的以管员工理为方格论要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的
中心
领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
绩效期望结合了起来。
组织 行为学
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研
究：定规和关怀
放任自流
领 导 行
密歇根大学的 研究
（权力定位于个人）
推销方式
下属有能力， 无意愿完成任务
下属有能力， 有意愿完成任务
参与方式
授权方式 组织 行为学
五、领导权变理论
高
领导者的关系
行为领和任务行 为的导水平要适
权 应跟变随者的准 备状理态和成熟 度。论
关 系 行 为
理 的情境领导模型
下属享有自主权的程度
论 豪斯的路径---
经理做出目经标理理向下论属 经理向下属报
决策后下 “兜售”自 告自己的决策 属宣布 己的决策 并欢迎提出问
题
经理做出初 步决定允许 下属提出修 改意见
经理提出 问题听取 下属意见 然后决策
经理确定界 经理授权下属
限和要求， 在一定反内内
由下属群体 自省识别问题
决策
并决策
组织 行为学
五、领导权变理论
坦南鲍姆的领导行 为连续统一体模式
在这些模式中，坦南鲍姆 和施米特认为，不能抽象 地认为哪一种模式一定是 好的，哪一种模式一定是 差的。成功的领导者应该 是在一定的具体条件下， 善于考虑各种因素的影响， 采取最恰当行动的人。
管理者在决定采用哪种领导模式时要考 虑以下几方面的因素： •管理者的特征——背景、教育、 知识、 经验、价值观、目标和期望等 •员工的特征——知识、经验、价值观、 目标和期望等。 •环境的要求——环境的大小、复杂程度、 目标、结构和组织氛围、技术、时间压 力和工作的本质等。
四、领导行为理论
管理俄方格亥理俄论州是大研学究的企研业的领导方式及其有效性的理论。这种理论倡导用 方格图表究示：和定研究规领和导关方怀式。
领 导 行
密歇根大学的 他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的 研究 方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依
为 理 论
据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
管19理68者年运提论用出模职了权型领的导程行度为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为
（坦领南导作鲍风姆）的最领适导合行处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己 做为出连决定续还统是一授体权模给式下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作
变 风的赫意塞义－，布他兰们查提德出了下面这个连续体模型。
组织 行为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
务领行领导导为者的的水坦 为关平南连系要鲍续行适姆统为应的一和跟任领体导模行式 随者权的准备状态和成熟 度。变 赫塞－布兰查德
理 的情境领导模型 论
豪斯的路径--目标理论
四种领导方式分别和四种准备状态相对应
下属既无能力， 无意愿完成任务
指示方式
下属无能力， 有意愿完成任务
为 勒温的领导作 家长式风格
理
风理论
没有领导的讨论
论 布莱克专和制穆顿 （的权管力理定位方于格领论导者）
实行少数服从多数的原则
民主 （权力定位于群体）
勒温的领导作风理论从图中可以得到形象的说明，在实际工作中三种极端的领导
作分并不常见，大多数领导者的领导作风往往介于两种极端类型间的混合型。 组织 行为学
美国政治学家 伯恩斯
好的领导应能“鼓励人 们朝着真正能给他们带 来长期最大利益的方向 努力，而不是把他们引 向绝境
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
组织 行为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
领导—人
领导与管理的 区别
作用不同
• 领导重在影响和引导 • 管理重在协调和控制
• 领导的主要作用是做正确的事
侧重点不同。• 管理强调的是正确地做事
组织 行为学
一、什么是领导
3.领导者与追随者
自作我；思能理1考够自，很己独好。立地工管领相导生者 、与 共追 荣1随 共者 存的 和关 相系 互， 影响实制质约上的是关一系种能。相够出依对承目诺标。作
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
切入点2
作为特殊社会 角色的领导角 色，即领导者
切入点3
环境是导致领 导定义的多样 性的一个重要 因素。领导是 一个动态的过 程，领导的有 效性是领导者、 被领导者、环 境相互作用的 函数
组织 行为学
一、什么是领导
组织 行为学
三、领导特质理论
两种当代具有代表性的领导特质理论
包莫尔的领导特质论
鲍尔的领导特质论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变
勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人
• • • • • • •
值得信赖 公正 谦逊的举止 倾听意见 心胸宽阔 对人要敏锐
• • • • • •
对形势要敏锐 •
2
2
追仅随要者 考更 虑关 每心 一自 个合追身 个格随和 体眼 的的者前 利利 益益 ，的 还实 必现须；考领虑导整者个不组
织的利益和4长远的利益。3
诚实，有勇气，
建构自己的目标并
值得信赖。 追随者考虑问题时一般从自身的角度为考达虑到怎最么佳效果面
3
办，而领导者则必须结合环境等组织内付外出面努临力。
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特 性两个方面。
领 导 权
坦南鲍姆的领导行 领导为者连是续任统务一导体向或模者式关系导向的
变 赫塞－布兰查德
理 的情境领导模型
任务导向的领导者是指令型的，将情境结 构化，设置最后期限并做好任务分配；
费德勒的权变理论指出要想提高领导的效果，一方面 可以试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另 一方面可以改变情境以适应领导者。
组织 行为学
五、领导权变理论
以管费理德者坦为南勒中鲍权心姆变的（领R理．导T方an式nenbaum）和施米特（以W下．属H为．中Sc心hm的i领dt导）方于式
领 导 权
差
差
任务结构 是：
高
高
领导者的 职位权力 是：
有效地群 体绩效取 得是靠
强
弱
任务导向的领导 （低LPC）
对领导最
有利的情 境
最有利的是 情境是1
低
低
高
强
弱
强
人际关系导向的 领导者（高LPC）
高
低
低
弱
强
弱
任务导向的领 导者（低LPC）
最不利的情 境是8
组织 行为学
五、领导权变理论
费德勒的结论是：
在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者 工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领 导者工作得更好。
1.领导的含义
有效的领导应能完成管 理的职能，即计划、组 织、指导和控制
领袖是权力的使者，是 那些能够利用技巧和手 段达到自己目标的人
意大利政治 学家
马基雅维利
领导就是影响一个 群体实现目标的能 力。