华为绩效与激励价值创造价值评价价值分配

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➢ 简化流程原则 对于部门的工作流量,华为要求员工做到“能省则省”,并编列出“分析工 作流程的网络图”,每一次去掉一个多余环节,就少了一个工作延误的可能 性,这也意味着节省了大量时间。
3 成本控制管理
1 研发成本 2采购成本
3无形成本
➢ 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力,长期坚持不少于 销售收入10%的研发投入,但是新技术、新领域进行持续不断 的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下
华为以狼性企业文化著称,中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境,被中兴人称为“现实主义者 的栖息地”。据说,比较优秀的毕业生一般会先选择华为,干几年,赚够钱,然后就会有一批离开,其中一 部分流向中兴,中兴更有家的感觉。
谢谢!
缩小经营单位,这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临 很多问题,其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互 联网时代,组织必须精简,而不是搞人海战术,这样就能使每个人都成为价 值创造者。不管是互联网企业小米,还是传统企业海尔,所进行的变革都是 在走向组织精简扁平化,强调速度,强调客户价值导向。
➢ 进行供应商登记,华为公司通过对供应商的登记刷选,挑选出 适合自己的供应商客户,从而建立更为成熟、稳定的合作关系。 但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部,采购经理只 对市场部经理负责,不对用料的生产部门经理负责,因而可能 造成采购的不及时,延误生产
➢ 企业文化的代代传播与宣传:“狼文化”“枕头文化”等 ➢ 自律化的企业行政组织:最初的直线制组织架构,到发展中期
▷1.贯彻同贡献,同报酬的分配体系
将员工职位分为22个等级,每个等级又按照胜任能力分为ABC 三个层次,岗位标准工资还设定了胜任系数,以奖勤罚懒。
▷2.始终按贡献大小拿待遇
按贡献拿待遇,是基于居安思危的考虑。优秀的人才,华为称 之为奋斗者,能为公司带来机遇、利润,维系公司长久健康发展。
▷3.用虚拟饱和配股吸引员工
2 时间成本管理
根据重要性和紧迫性,可以将所有的事件分成四类
二、重要但不紧急: 防患于未然的改善、建 立人际关系网络、发展 新机会、长期工作规划
三、不重要但紧急: 不速之客来访、某些 电话、会议、信件
一、重要且紧急: 处理危机、完成有期 限压力的工作
四、不重要且不紧急: 第四象限的时间大多是 琐碎的杂事,没有时间 的紧迫性,没有任何重 要性,比如发呆、闲聊、 游逛
由工资倒推任务
企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩 效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来,最 重要的是将核心员工的收入提高。很多企业做预算 的时候,总是给下面的人安排任务,这等于“逼着” 他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定:首 先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他 的任务。比如:给他500万的工资包,他拿的工资 是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
绩效与激励:价值创造、价值评价、价值分配
——基于华为绩效管理的思考
小组成员:黄博恒 卢泽宇 顾丹丹 陈春筱 高蓉 蒋雨辰
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分 『管理控制体系』
下岗培训是华为公司坚持能上能 下的机制,保证队伍的最佳战斗 力;另一方面是给“下岗”员工 提供新职位的技能与知识培训, 帮助他们继续成长。
3 缩小经营单位,实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战,过去由于企业资源不够,所以得把整 个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了, 这时就需把集中的权力下放,企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事 会,由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
5 华为vs中兴:人才激励战略比较
华为:高薪是第一推动力
华为是三“高”企业:高效率、高压力、高工资。 华为给员工的不仅有高工资,还有股权和其他待遇。 2001年之前,华为大量采用员工持股和分红,员工 收入普遍高于中兴。
华为力图营造这样一种氛围:在华为,你可以一夜 之间从一个普通员工升为高级管理者,公司与员工 的关系是一种纯粹的经济契约关系,因此,员工要 么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏,要么因 为业绩不佳而自动请辞。
4 价值分配体系
激励计划采用双向激励模式,正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系,且结合负向激励促进新陈代 谢。在这之前,我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。在瞬息万变的互联网时代,催生了互联网 思维,颠覆了很多传统行业,但是华为不仅没有被互联网思维颠覆,每年都能持续增长,并且超越了 对手。让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长80%,而销售收入增长20%。
华为时间管理培训指出,很多人更关 注第一象限的事件,这将会使人长期 处于高压工作状态,经常忙于收拾残 局和处理危机,这很容易使人筋疲力 尽,长此以往既不利于生活也不利于 工作。所以,华为主张关注第二象限 的关键事件,不提倡在其他象限浪费 太多的时间和精力。
2 时间成本管理
➢ 韵律协调 日本一项专业调查数据指出,人们一般每8分钟就会受到一次打扰,每小时大 约7次,平均每次被打扰大约是5分钟,其中80%的打扰是没有意义或极少有价 值的。同时,人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数 据,按每天8小时工作量来看,因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也 明显认识到这一点,提出自己的时间管理法则——“韵律法则”,它包括两个 方面的内容:一是保持自己的韵律,二是要与别人的韵律相协调。对无意义 的打扰要学会礼貌打断,并且不要唐突的摆放他人,了解他人的行为习惯。
1 企业文化——军事化管理
▷保持强烈的忧患意识,危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力,用压力促使员工保持动力,在不间断地危机感的刺激下,员工 会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们:当一个人身 处困境的时候,更能激发他的斗志。 ▷人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神,很大程度上是一种内在的精神激励,它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例 如,巴基斯坦代表处的条件相对较差,却是华为在海外最大的代表处, 1494号站附近是巴基斯坦最 热的地方,且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对,扮演者奋斗者 的角色。
▷5.体贴入微的福利待遇
• 华为依据员工实际需求设置各种保险,保障员工的人身利益 • 货币化的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外派补贴 • 驻外人员携带家属:医疗及保险、安家费、探亲机票
4 价值分配体系
负向激励
▷1.易岗易薪,让员工珍惜工作
华为的易岗易薪并不是单纯地为了惩罚员工,而是希望员工在易 岗易薪之后,能够走出舒适区,用归零政策激发员工上进心。
中兴:现实主义者的栖息地vs高薪推动
在中兴,有三条可供选择的跑道,包括管理、技术 和业务三条线的职务体系。它将自己的人才标准定 为行业优秀人才,具体来说就是“在某一个专业领 域里的国内前5%”。
中兴设立了两个标准:一个是符合公司人力资源增 值标准。如果某个经理岗位出现空缺,就会发布公 告,凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员 工个人发展标准。中兴规定,员工服务满2年即可提 出流动申请。
的直线职能制组织架构,再到现在的事业部制组织架构 ➢ 全员持股,奖惩分明:华为公司通过建立分明的奖惩制度和具
有号召力的企业文化,公司同时通过100%股权归于员工的做法, 使得员工都有较高的主人翁意识,就会提高自我的主观能动性 和自我意识,从而节省企业的无形成本 ➢ 高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响,企业对于自杀 员工家属的人道慰问和赔偿,以及高压下的员工负面情绪带来 的低效率,都会影响到华为公司的无形成本
减人,亦要增效
一个企业最好的状态是,让一个人干很多事, 不养闲人。这就涉及一个问题:要减人增效。 华为认为,优秀的员工晚上都会加班,多招 一个月薪7000块钱的员工,每年的人工成本 是8万,这还不如给核心人员加2000块钱的工 资,他晚上还会加班干。所以精简人员很有 必要。
4 价值分配体系
正向激励
第二部分
『绩效与激励』
1 以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品,才能获得 应有的市场价值。通俗来讲,技术是 用来卖钱的,卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team,即产品研发团队,负责华 为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门, 从市场部到财务部,从研发部到服务支持部等,将任 务所需的人员数量和岗位进行调整,当阶段性任务完 成后,便回归公司的原有编制。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率,高工资催生高效率,高工资带来高压力,高压力激发高效率。
2 员工培训机制
wk.baidu.com
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中;企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观; 对于新员工而言,快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案,持续地对 员工进行充电。
▷2. “骂”文化,激发员工斗志
华为的“骂”文化是狼性精神的具体体现之一。华为将这种“骂” 文化看作负激励,它是相对正激励而言的。
▷3.发扬自愿降薪的奉献精神
华为人通过自愿降薪,将自己的利益与公司的利益紧紧捆绑在一 起,无形中形成了一种与公司共患难、共渡难关的意识,也向各级 管理人员及员工传递了压力,符合华为的压力传递策略。
虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同,且都有最高上限, 给优秀的奋斗者饱和配股,给一般的奋斗者限额配股,给不愿意 奋斗者零配股。
▷4.用职能工资制激活竞争
根据人事考核的结果,实现任职资格等级晋升(降),华为的职 能工资制因激励机制的存在,使企业对员工的工资支出不再表现 为一种人工成本支出,转而成为人力资本投资。
▷4.唤起耻辱心的“最差奖”大会
华为意图通过最差奖大会,唤起员工的耻辱心,让其改正错误, 实质上是让员工进行自我惩罚。
▷5.用末位淘汰法提升个人绩效
组织依据绩效考核结果,将排名靠后的员工进行淘汰的绩效管理 制度在个人绩效方面,GE活力曲线就清晰地显示了末位淘汰的作 用且末位淘汰制不分新、老员工及干部,如果干部长期绩效不好, 就会降薪、下岗,这也是一种淘汰。
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