华为绩效与激励价值创造价值评价价值分配
合集下载
华为以奋斗者为本
1、全力发明价值
2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特征：一是敏锐旳嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身旳攻打精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
——任正非
1、全力发明价值
• 1.1 围绕价值发明展开人力资源管理 • 1.2 价值发明起源于客户 • 1.3 劳动、知识、企业家和资本共同发明全部价值 • 1.4 以奋斗者为本是价值发明旳文化支撑 • 1.5 管理和技术是价值发明旳两条支柱 • 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
• 坚持以客户利益为关键旳价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存旳唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多旳钱就会买企业旳设备，我们也就 活下来了。我们旳组织构造、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要旳目旳，好好 地进行转变来适应这个时代旳发展。
2.3 价值评价旳误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中旳假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛劳旳无效劳动 • 唯产品开发旳技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中旳矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
• 从必然王国到自由王国。管理旳最高境界就是无 为而治。只有管理职业化、流程化，才干真正提 升大企业旳运作效率，降低管理内耗。
2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 措施与原则系统、有效 • 2.3 防止评价误区
关键价值观是我们对员工工作态度做出公正评价旳准则； 对每个员工提出明确旳挑战性目旳与任务，是我们对员工旳 工作成果做出公平评价旳根据； 员工在本职员作成果中体现出旳能力和潜力，是比学历更主 要旳评价能力旳公正原则。
2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特征：一是敏锐旳嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身旳攻打精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
——任正非
1、全力发明价值
• 1.1 围绕价值发明展开人力资源管理 • 1.2 价值发明起源于客户 • 1.3 劳动、知识、企业家和资本共同发明全部价值 • 1.4 以奋斗者为本是价值发明旳文化支撑 • 1.5 管理和技术是价值发明旳两条支柱 • 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
• 坚持以客户利益为关键旳价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存旳唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多旳钱就会买企业旳设备，我们也就 活下来了。我们旳组织构造、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要旳目旳，好好 地进行转变来适应这个时代旳发展。
2.3 价值评价旳误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中旳假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛劳旳无效劳动 • 唯产品开发旳技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中旳矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
• 从必然王国到自由王国。管理旳最高境界就是无 为而治。只有管理职业化、流程化，才干真正提 升大企业旳运作效率，降低管理内耗。
2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 措施与原则系统、有效 • 2.3 防止评价误区
关键价值观是我们对员工工作态度做出公正评价旳准则； 对每个员工提出明确旳挑战性目旳与任务，是我们对员工旳 工作成果做出公平评价旳根据； 员工在本职员作成果中体现出旳能力和潜力，是比学历更主 要旳评价能力旳公正原则。
华为-价值的创造、评价和分配
3.2 价值评价的方法与标准 销售收入、利润、现金流三足鼎立。
单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有 账面利润。
围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标。
贡献大于成本。
不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人 做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。
§4. 合理分配价值
➢个人与集体。
我们只有一个理想，就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就 实现你的理想。要提高核心竞争力，需要能干的员工，但你必须符合公司的总潮流。
➢短期与长期。
➢刚性与柔性。
➢平衡与打破平衡。
我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没 有水位差就没有流水。 能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金就可以让一 些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认 为你能持续贡献。
管理第一，技术第二。
公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设； 现在二次创业时期就是要加强管理建设。 以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一 个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心， 来做未来架构性的平台。
思考： 我们在工作开展过程是否清楚认识到了工作的价值？ 为保证工作输出的价值，我们有哪些资源、有什么方法、如何提升？
§3. 正确评价价值
向目标倾斜原则。
去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担 多少背多少。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有 的矛盾都会变成解决部门之间的内战。……所有精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力 上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现进行责任分担、利益共享。不允许自己设立阶 段性考核，不顾全流程的做法。
单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有 账面利润。
围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标。
贡献大于成本。
不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人 做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。
§4. 合理分配价值
➢个人与集体。
我们只有一个理想，就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就 实现你的理想。要提高核心竞争力，需要能干的员工，但你必须符合公司的总潮流。
➢短期与长期。
➢刚性与柔性。
➢平衡与打破平衡。
我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没 有水位差就没有流水。 能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金就可以让一 些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认 为你能持续贡献。
管理第一，技术第二。
公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设； 现在二次创业时期就是要加强管理建设。 以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一 个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心， 来做未来架构性的平台。
思考： 我们在工作开展过程是否清楚认识到了工作的价值？ 为保证工作输出的价值，我们有哪些资源、有什么方法、如何提升？
§3. 正确评价价值
向目标倾斜原则。
去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担 多少背多少。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有 的矛盾都会变成解决部门之间的内战。……所有精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力 上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现进行责任分担、利益共享。不允许自己设立阶 段性考核，不顾全流程的做法。
【绩效激励】华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
第二部分
『绩效与激励』
1 以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得 应有的市场价值。通俗来讲，技术是 用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team，即产品研发团队，负责华 为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门， 从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任 务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完 成后，便回归公司的原有编制。
华为时间管理培训指出，很多人更关 注第一象限的事件，这将会使人长期 处于高压工作状态，经常忙于收拾残 局和处理危机，这很容易使人筋疲力 尽，长此以往既不利于生活也不利于 工作。所以，华为主张关注第二象限 的关键事件，不提倡在其他象限浪费 太律协调 日本一项专业调查数据指出，人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大 约7次，平均每次被打扰大约是5分钟，其中80%的打扰是没有意义或极少有价 值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数 据，按每天8小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也 明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则——“韵律法则”，它包括两个 方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调。对无意义 的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。
➢ 简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工 作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能 性，这也意味着节省了大量时间。
3 成本控制管理
1 研发成本 2采购成本
3无形成本
➢ 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于 销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断 的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下
华为干部管理七步曲
长期有效增长 本质是
公司价值增长
长期
• 利益的本质是生存的机会，短期利益只有 转化为长期利益，企业长期生存才有基础
• 追求“一定利润水平上的成长最大化”， 不以股东利益最大化为目标，为长期增长 和获取可持续利润奠定基础
6
1.从客户需求出发,不断优化流程与管理，提升内部运作效率 板报侠
客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力，客 户需求是变化的，要以发展的眼光看待和把握客户 需求，以客户需求为导向指导战略选择和管理体系 变革，快速形成企业核心竞争力
开 放
妥 协
灰
度
板报侠
10
2.干部四力是持续取得高绩效的关键行为
经验
建立干部能力和经验词典
能力
板报侠
• 特定业务经验 • 基层经验 • 跨区域经验 • 培育客户关系
• 特定区域经验 • 基层经验
业务 管理 经验 经验
区域 特殊 经验 经验
• 人员管理 • 项目经营 • 担当盈亏
• 开创性经验 • 扭转劣势 • 业务变革
成就感的人
12
3.干部任用程序
年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式 干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准 干部任用流程：三权分立
板报侠
建议 否决权
建议权
审核权 评议权
否决权 弹劾权
• 负责日常直接管辖的组织具有建议权 • 属于矩阵管理的相关管理部门具有建议
否决权
• 促进公司成长过程中能力建设与提升的组 织具有评议权
• 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具
备的思考和执行能力。
8
华为内训绝密资料-绩效管理与绩效考核
绩效目标体系
步骤2：确定公司业务重点
战略 目标
利润增长
客户满意
市场领先
产品开发
管理改进
绩效目标体系
什么是KPI（Key Performance Indicator)?
KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
问题：
案例讨论
“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。
“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”
公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
1
2
3
4
5
如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
华为绩效与激励思考：价值创造、价值评价、价值分配 PPT
的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。
简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工 作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能 性，这也意味着节省了大量时间。
3
Байду номын сангаас
成本控制管理
1 研发成本
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于 销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断 的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下 进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出 适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。 但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只 对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能 造成采购的不及时，延误生产 企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等 自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期 的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构 全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具 有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法， 使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性 和自我意识，从而节省企业的无形成本 高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀 员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来 的低效率，都会影响到华为公司的无形成本
下岗培训是华为公司坚持能上能 下的机制，保证队伍的最佳战斗 力；另一方面是给“下岗”员工 提供新职位的技能与知识培训， 帮助他们继续成长。
3
缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整 个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了， 这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事 会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
华为的弹性工作制度
华为的弹性工作制度1自由雇佣制度华为实行自由雇佣制度，《华为基本法》明确写道：华为公司实行的是自由雇佣制，但是自由雇佣制不等于不能长期在公司里工作。
正是因为华为选择了自由雇佣制，一方面从企业的所有权来看，企业是企业家控股，但持股的比例很低；二是员工持股，但这种员工持股不是工商登记注册意义上的持股。
目前华为员工来自国内著名高校的比例已经非常大。
2020年从北大招收了近二百人，复旦一百二十多，上海交大二百多，中国科技大二百七十多，浙大四百多，可以看出都来自国内顶尖的学校。
华为员工的传统来源有三个：成都电子科技大、西安电子科技大和华中科技大，每年的招生名额都是600多。
这么多优秀的新员工进来以后，经过两三年的锻炼和工作实践。
其中一些做出优秀业绩的员工，华为不能采取过去的按部就班的成长方式，一定要有一个快速破格提拔的通道，否则很容易被外面的猎头公司挖走。
华为的员工主动离职率相对比较低，而制度性的离职比重比较高。
主要原因有以下几点：首先华为员工对华为企业的预期。
长期看，如果不是美国制裁，增长扩张没有问题。
员工能够进入这样的企业，是很难得的机会，相对珍惜。
其次华为是非上市公司，不受资本市场的影响，注重企业的长期利益和可持续发展。
如果是上市公司，资本市场就会要求上市公司公开每个季度报告财务状况，要对下一个季度的盈利，包括每股净资产，每股收益预期，如果低于预期，哪怕每股收益低一分钱，都会对股价造成很大的冲击，这样会使经理人非常关注短期利益，从而影响在长期项目上的投入，并最终影响企业长期的竞争力，而华为不受这种限制。
再次虚拟股权让员工关心企业的发展，也有绩效考核，有绩效评级制度，和企业的利益高度一致。
实行高工资，按贡献拉开薪酬差距，加上股票分红，使得员工人均收入相对于外部劳动力市场处于几乎最高水平。
2薪酬制度华为薪酬的变化历程：1996年，我们写《华为基本法》的时候，华为还没有一个正式的工资制度。
调薪凭感觉，感觉这个人干得不错，业绩好，上涨额度只要主管或者老板认同就行了。
华为激励机制 PPT课件
务指引》并称为“三个办法一个指 引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资
的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。
华为的虚拟股权激励计划
从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式
华为每年发 行股票数额
实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距 业绩 机会
战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定3～5年战略目标和当年的业务目标。
执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、 人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
1997年 股权改制
2003年 诉讼纠纷
资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司资 金计划部的红色印章。
2001年华为推出股票 期权计划，获政府批准
2010年银监会发布《个人贷款管 理暂行办法》和《流动资金贷款管 理暂行办法》，两个“暂行办法” 与此前银监会颁布的《固定资产贷
款管理暂行办法》和《项目融资业
Step3
考评前沟通
•绩效评价的目的： ——将干得好的和干得差的区 别开来，确保公平回报，并激 励大多数人
•绩效评价的目标： ——公平公正
•绩效评价的方法： ——360调查、两次沟通、集 体评议
Step4
初评结果 （排序）
所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所用， 而不是机械执行。
华为的价值评价体系
员工创造价值与 价值评价的因素
价值创造 的能力
价值源泉载体
（员工）
在价值创造 中的地位
在价值创造 中的表现
价值创造 的结果
才能
责任与风 险承诺
态度
贡献
科学公正的评价 系统
评价系统
（员工）
潜能与任 职资格评
价
职位评价系 统
价值观认同 与态度评价
绩效评价 系统
才能
责任与风 险承诺
态度
贡献
华为的价值评价系统
价值命题
价值来源
价值贡献度
价值回报
要解决的问 题
命题作用
谁创造了价值 分配重心
创造了多少价值 分配依据
价值如何分配 分配实现
对未来的影 响
把价值做大
明确和区分价值贡献 回报和奖励价值创造 者
企业的价值是谁创造的? 谁是企业价值创造的主导要素?
知识
企业家
劳动
?
资本
创造了
公司的全部价值
结论：知识创新者和企业家是华为价值创造的主导要素。
4级
对象 领导者
管理者
模块1
组织与文化 建设
目标管理与 促进决策
3级 监督者 任务管理
模块2 干部培养
组织文化建 设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流程 建设和周边 协调 流程执行
模块4 职业素养与 工作态度 干部培养
资源有效利 用
模块5 无
职业素养与 工作态度
职业素养与 工作态度
示例：任务管理行为标准
华为的价值评价体系
彭剑锋
华为的价值评价体系
华为建立了一套完整的价值评价体系， 并依据价值评价进行价值分配。
华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
▷2. “骂”文化，激发员工斗志
▷3.发扬自愿降薪的奉献精神
负向激励
华为人通过自愿降薪，将自己的利益与公司的利益紧紧捆绑在一 起，无形中形成了一种与公司共患难、共渡难关的意识，也向各级 管理人员及员工传递了压力，符合华为的压力传递策略。 华为意图通过最差奖大会，唤起员工的耻辱心，让其改正错误， 实质上是让员工进行自我惩罚。
下岗培训是华为公司坚持能上能 下的机制，保证队伍的最佳战斗 力；另一方面是给“下岗”员工 提供新职位的技能与知识培训， 帮助他们继续成长。
3
缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整 个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了， 这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事 会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
由工资倒推任务 企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩 效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最 重要的是将核心员工的收入提高。很多企业做预算 的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着” 他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首 先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他 的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资 是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
第二部分
『绩效与激励』
1
以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得 应有的市场价值。通俗来讲，技术是 用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team，即产品研发团队，负责华 为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门， 从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任 务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完 成后，便回归公司的原有编制。
华为组织成长的动力机制
战略执行能力基层动员能力管理改进能力以客户为中⼼的战略执⾏机制组织成长的动⼒机制持续变⾰与学习发展机制组织能力-引言-组织成长的动力机制以客户为中心的战略执行机制组织持续变革和学习发展机制组织能力三大部分及相应机制保障组织能力三大部分基层动员能力战略执行能力管理改进能力机制保障企业成长的隐形力量“思想权和文化权，是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。
”企业成长的隐形力量“思想权和文化权，是最重要的权力。
”让创造价值的人分享价值组织的自我净化能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。
”第一部分：企业成长的隐形力量思想权和文化权，是最重要的权力企业文化—企业中最基本的矛盾，是企业成功的关键因素。
—包含广为组织所分享的使命、价值观、精神象征、愿景、行为和担当。
—是持续保持竞争优势和改写公司命运的重要动力。
创始人文化是企业创建早期的首要资产，这个资产价值一旦被反复验证，组织将产生十分强大的凝聚力！创始人在企业文化形成过程中始终扮演着一个特殊角色，即他始终是企业文化的创建者、发展者和管理者。
在企业创建早期，文化就成了企业的首要资产。
领导力是组织能力的核心要素，而企业文化本身就是领导力组织能力的形成需要领导力。
当一个人有权力塑造他人的行为和价值观，或创造形成新的文化价值观时，这正是一个人最伟大的领导力所在。
因此文化的创造和管理的动态过程正是领导力的精髓。
文化的无意识属性是组织的一种强大力量如果一个人生命的大部分时间都处于某一个特定的行业或组织里，他就不仅会获得这个组织的共享信念、假设和价值观，而且这些文化元素会进入到他的无意识之中，成为这个人的观念或假设，决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式和价值观念。
全力创造价值等问题(华为基本法简单剖析)-2023年个人用心整理
“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”——《华为公司基本法》之简单解析主线——回答华为为什么会成功，还是得回归《华为公司基本法》。
其实《基本法》贯穿着一条主线，是一条“价值链”。
它明确地回答以往公司成功的价值何在；华为为什么会取得成功；华为公司存在的社会价值；华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造、价值评价和价值分配三个问题。
从某种意义上讲，《基本法》的价值就在于使公司能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
下面围绕着这三个方面的问题，对华为公司的价值链作简单解析。
―、关于价值创造问题1、一个不可回避的问题关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说的构成了经济学的发展主线，也是划分经济学派的分水岭。
可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题。
从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值。
古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。
李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。
其后，法国的萨伊又加了“企业家”这个要素。
进入现代社会以来，特别是信息化社会的髙速推进，人们发现传统的经济学观点仍然没有完全解释价值创造问题。
实践又迫使人们不得不注意到一个新的价值创造要素。
未来学家托夫勒在接受日本《产经新闻》驻美记者采访时谈道：通过互联网络，跨越空间的信息革命带来的巨大变革将是超过19世纪产业革命的历史性信息革命。
美国华盛顿大学教授威廉·哈拉尔认为：在21世纪的第一个10年，随着实行自动化，所需要的蓝领工人和服务人员的数目减少，在美国可能出现“知识型经济”，即以知识为基础的经济。
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)世上最全
二、华为公司人力资源管理理念
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值Байду номын сангаас价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
• 实行自由雇佣制
• 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
在价值分配过程中：
华为人力资源管理体系全案
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
第二部分
『绩效与激励』
1 以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得 应有的市场价值。通俗来讲，技术是 用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team，即产品研发团队，负责华 为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门， 从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任 务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完 成后，便回归公司的原有编制。
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。
2 时间成本管理
根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类
二、重要但不紧急： 防患于未然的改善、建 立人际关系网络、发展 新机会、长期工作规划
三、不重要但紧急： 不速之客来访、某些 电话、会议、信件
一、重要且紧急： 处理危机、完成有期 限压力的工作
四、不重要且不紧急： 第四象限的时间大多是 琐碎的杂事，没有时间 的紧迫性，没有任何重 要性，比如发呆、闲聊、 游逛
的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构 全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具
有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法， 使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性 和自我意识，从而节省企业的无形成本 高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀 员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来 的低效率，都会影响到华为公司的无形成本
华为七连环干部管理体系
七、设立干部监察制度
图3-3 华为严防干部腐败的“组合拳”
14
七、设立干部监察制度
通过以上举措，华为干部队伍的腐败事件大幅减少，确保了组织的 长期凝聚力和战斗力。然而，华为人决不能有丝毫的松懈，杜绝干 部腐败必须明镜高悬，警钟长鸣。
15
谢谢观看
10
六、建设干部的后备梯队
与一般企业不同，华为极度重视干部后备梯队，即干部人才梯队的建设，由此 形成了强大的组织造血能力。因此，华为不会出现很多企业中经常看到的干部 队伍青黄不接、少数干部居功自傲的现象。即使从世界范围来看，华为也堪称 干部人才梯队建设方面的佼佼者。 图3-2为华为后备人才准备度的三级区分模型。
5
二、建立干部的评价标准：“三有”
华为的干部评价标准与对干部的使命和责任要求一脉相承。
第一，干部要有“德”，也就是要践行华为的四条核心价值观，绝不能触碰价 值观的底线。 第二，干部要有“绩”，即完成自己的本职工作目标，并为达成组织目标做出 贡献。 第三，干部要有“能”，为了达成目标，干部要不断提升自己的业务能力和管 理能力，没有干部的成长，就没有组织的成长。
在具体操作的过程中，践行华为的核心价值观、不触碰底线是一票否决项。三 个维度的权重，可以根据企业发展不同阶段的重点要求和干部的具体层级，实 施动态化管理。
6
三、明确干部的任用程序
华为的干部任用流程相对复杂，简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部 分企业，这一模式可以简单理解为：直接管辖领导具有干部任用的建议权；干 部管理部门具有评议权，间接管辖领导具有审核批准权；公司最高管理机构具 有否决权和弹劾权。
干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往 往与年度述职考核结果和组织调整变革相关，日常任命决策则采取一事一议、 一人一议的方式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
缩小经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临 很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互 联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价 值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是 在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。
第二部分
『绩效与激励』
1 以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得 应有的市场价值。通俗来讲，技术是 用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team，即产品研发团队，负责华 为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门， 从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任 务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完 成后，便回归公司的原有编制。
绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
——基于华为绩效管理的思考
小组成员：黄博恒 卢泽宇 顾丹丹 陈春筱 高蓉 蒋雨辰
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ『管理控制体系』
虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限， 给优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不愿意 奋斗者零配股。
▷4.用职能工资制激活竞争
根据人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的职 能工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再表现 为一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。
➢ 简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工 作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能 性，这也意味着节省了大量时间。
3 成本控制管理
1 研发成本 2采购成本
3无形成本
➢ 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于 销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断 的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下
1 企业文化——军事化管理
▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工 会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身 处困境的时候，更能激发他的斗志。 ▷人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例 如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处， 1494号站附近是巴基斯坦最 热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者 的角色。
5 华为vs中兴：人才激励战略比较
华为：高薪是第一推动力
华为是三“高”企业：高效率、高压力、高工资。 华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。 2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工 收入普遍高于中兴。
华为力图营造这样一种氛围：在华为，你可以一夜 之间从一个普通员工升为高级管理者，公司与员工 的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要 么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏，要么因 为业绩不佳而自动请辞。
减人，亦要增效
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事， 不养闲人。这就涉及一个问题：要减人增效。 华为认为，优秀的员工晚上都会加班，多招 一个月薪7000块钱的员工，每年的人工成本 是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工 资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有 必要。
4 价值分配体系
正向激励
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。
▷2. “骂”文化，激发员工斗志
华为的“骂”文化是狼性精神的具体体现之一。华为将这种“骂” 文化看作负激励，它是相对正激励而言的。
▷3.发扬自愿降薪的奉献精神
华为人通过自愿降薪，将自己的利益与公司的利益紧紧捆绑在一 起，无形中形成了一种与公司共患难、共渡难关的意识，也向各级 管理人员及员工传递了压力，符合华为的压力传递策略。
▷1.贯彻同贡献，同报酬的分配体系
将员工职位分为22个等级，每个等级又按照胜任能力分为ABC 三个层次，岗位标准工资还设定了胜任系数，以奖勤罚懒。
▷2.始终按贡献大小拿待遇
按贡献拿待遇，是基于居安思危的考虑。优秀的人才，华为称 之为奋斗者，能为公司带来机遇、利润，维系公司长久健康发展。
▷3.用虚拟饱和配股吸引员工
▷4.唤起耻辱心的“最差奖”大会
华为意图通过最差奖大会，唤起员工的耻辱心，让其改正错误， 实质上是让员工进行自我惩罚。
▷5.用末位淘汰法提升个人绩效
组织依据绩效考核结果，将排名靠后的员工进行淘汰的绩效管理 制度在个人绩效方面，GE活力曲线就清晰地显示了末位淘汰的作 用且末位淘汰制不分新、老员工及干部，如果干部长期绩效不好， 就会降薪、下岗，这也是一种淘汰。
➢ 进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出 适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。 但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只 对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能 造成采购的不及时，延误生产
➢ 企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等 ➢ 自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期
▷5.体贴入微的福利待遇
• 华为依据员工实际需求设置各种保险，保障员工的人身利益 • 货币化的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外派补贴 • 驻外人员携带家属：医疗及保险、安家费、探亲机票
4 价值分配体系
负向激励
▷1.易岗易薪，让员工珍惜工作
华为的易岗易薪并不是单纯地为了惩罚员工，而是希望员工在易 岗易薪之后，能够走出舒适区，用归零政策激发员工上进心。
中兴：现实主义者的栖息地vs高薪推动
在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术 和业务三条线的职务体系。它将自己的人才标准定 为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领 域里的国内前5%”。
中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增 值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公 告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员 工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提 出流动申请。
下岗培训是华为公司坚持能上能 下的机制，保证队伍的最佳战斗 力；另一方面是给“下岗”员工 提供新职位的技能与知识培训， 帮助他们继续成长。
3 缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整 个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了， 这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事 会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
4 价值分配体系
激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，且结合负向激励促进新陈代 谢。在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网 思维，颠覆了很多传统行业，但是华为不仅没有被互联网思维颠覆，每年都能持续增长，并且超越了 对手。让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。
由工资倒推任务
企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩 效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最 重要的是将核心员工的收入提高。很多企业做预算 的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着” 他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首 先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他 的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资 是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构 ➢ 全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具
有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法， 使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性 和自我意识，从而节省企业的无形成本 ➢ 高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀 员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来 的低效率，都会影响到华为公司的无形成本
华为以狼性企业文化著称，中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者 的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一 部分流向中兴，中兴更有家的感觉。
谢谢！
华为时间管理培训指出，很多人更关 注第一象限的事件，这将会使人长期 处于高压工作状态，经常忙于收拾残 局和处理危机，这很容易使人筋疲力 尽，长此以往既不利于生活也不利于 工作。所以，华为主张关注第二象限 的关键事件，不提倡在其他象限浪费 太多的时间和精力。
2 时间成本管理
➢ 韵律协调 日本一项专业调查数据指出，人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大 约7次，平均每次被打扰大约是5分钟，其中80%的打扰是没有意义或极少有价 值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数 据，按每天8小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也 明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则——“韵律法则”，它包括两个 方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调。对无意义 的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。
第二部分
『绩效与激励』
1 以客户为中心的价值创造体系
组织工作以商品化为导向
只有将技术成功转化商品，才能获得 应有的市场价值。通俗来讲，技术是 用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。
以PDT模式打通部门脉络
Product Development Team，即产品研发团队，负责华 为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门， 从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任 务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完 成后，便回归公司的原有编制。
绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配
——基于华为绩效管理的思考
小组成员：黄博恒 卢泽宇 顾丹丹 陈春筱 高蓉 蒋雨辰
目录
『CONTENT』
▷ 『第一部分』
• 企业文化、员工培训、班组化经营
▷ 『第二部分』
• 以客户为中心的价值创造 • 以结果为导向的价值评价 • 以奋斗者为本的价值分配
第一部分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ『管理控制体系』
虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限， 给优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不愿意 奋斗者零配股。
▷4.用职能工资制激活竞争
根据人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的职 能工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再表现 为一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。
➢ 简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工 作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能 性，这也意味着节省了大量时间。
3 成本控制管理
1 研发成本 2采购成本
3无形成本
➢ 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于 销售收入10%的研发投入，但是新技术、新领域进行持续不断 的研究以及分散于世界各地的研究机构造成资金使用效率低下
1 企业文化——军事化管理
▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工 会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身 处困境的时候，更能激发他的斗志。 ▷人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例 如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处， 1494号站附近是巴基斯坦最 热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者 的角色。
5 华为vs中兴：人才激励战略比较
华为：高薪是第一推动力
华为是三“高”企业：高效率、高压力、高工资。 华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。 2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工 收入普遍高于中兴。
华为力图营造这样一种氛围：在华为，你可以一夜 之间从一个普通员工升为高级管理者，公司与员工 的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要 么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏，要么因 为业绩不佳而自动请辞。
减人，亦要增效
一个企业最好的状态是，让一个人干很多事， 不养闲人。这就涉及一个问题：要减人增效。 华为认为，优秀的员工晚上都会加班，多招 一个月薪7000块钱的员工，每年的人工成本 是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工 资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有 必要。
4 价值分配体系
正向激励
▷用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。
2 员工培训机制
上岗培训
岗中培训
下岗培训
华为通过将军队文化渗透到员工 的血液中；企业文化主要是员工 认同、接受并溶入华为的价值观； 对于新员工而言，快速掌握工作 技能是第一要务。
岗中培训是专门针对 在岗人员进行的。华 为有一套完整的个人 成长方案，持续地对 员工进行充电。
▷2. “骂”文化，激发员工斗志
华为的“骂”文化是狼性精神的具体体现之一。华为将这种“骂” 文化看作负激励，它是相对正激励而言的。
▷3.发扬自愿降薪的奉献精神
华为人通过自愿降薪，将自己的利益与公司的利益紧紧捆绑在一 起，无形中形成了一种与公司共患难、共渡难关的意识，也向各级 管理人员及员工传递了压力，符合华为的压力传递策略。
▷1.贯彻同贡献，同报酬的分配体系
将员工职位分为22个等级，每个等级又按照胜任能力分为ABC 三个层次，岗位标准工资还设定了胜任系数，以奖勤罚懒。
▷2.始终按贡献大小拿待遇
按贡献拿待遇，是基于居安思危的考虑。优秀的人才，华为称 之为奋斗者，能为公司带来机遇、利润，维系公司长久健康发展。
▷3.用虚拟饱和配股吸引员工
▷4.唤起耻辱心的“最差奖”大会
华为意图通过最差奖大会，唤起员工的耻辱心，让其改正错误， 实质上是让员工进行自我惩罚。
▷5.用末位淘汰法提升个人绩效
组织依据绩效考核结果，将排名靠后的员工进行淘汰的绩效管理 制度在个人绩效方面，GE活力曲线就清晰地显示了末位淘汰的作 用且末位淘汰制不分新、老员工及干部，如果干部长期绩效不好， 就会降薪、下岗，这也是一种淘汰。
➢ 进行供应商登记，华为公司通过对供应商的登记刷选，挑选出 适合自己的供应商客户，从而建立更为成熟、稳定的合作关系。 但是由于华为公司采购部门隶属于公司的市场部，采购经理只 对市场部经理负责，不对用料的生产部门经理负责，因而可能 造成采购的不及时，延误生产
➢ 企业文化的代代传播与宣传：“狼文化”“枕头文化”等 ➢ 自律化的企业行政组织：最初的直线制组织架构，到发展中期
▷5.体贴入微的福利待遇
• 华为依据员工实际需求设置各种保险，保障员工的人身利益 • 货币化的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外派补贴 • 驻外人员携带家属：医疗及保险、安家费、探亲机票
4 价值分配体系
负向激励
▷1.易岗易薪，让员工珍惜工作
华为的易岗易薪并不是单纯地为了惩罚员工，而是希望员工在易 岗易薪之后，能够走出舒适区，用归零政策激发员工上进心。
中兴：现实主义者的栖息地vs高薪推动
在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术 和业务三条线的职务体系。它将自己的人才标准定 为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领 域里的国内前5%”。
中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增 值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公 告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员 工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提 出流动申请。
下岗培训是华为公司坚持能上能 下的机制，保证队伍的最佳战斗 力；另一方面是给“下岗”员工 提供新职位的技能与知识培训， 帮助他们继续成长。
3 缩小经营单位，实行班组化经营
华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整 个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了， 这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事 会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。
4 价值分配体系
激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，且结合负向激励促进新陈代 谢。在这之前，我们先来看下华为绩效管理的创新方法论。在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网 思维，颠覆了很多传统行业，但是华为不仅没有被互联网思维颠覆，每年都能持续增长，并且超越了 对手。让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。
由工资倒推任务
企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩 效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最 重要的是将核心员工的收入提高。很多企业做预算 的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着” 他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首 先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他 的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资 是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
的直线职能制组织架构，再到现在的事业部制组织架构 ➢ 全员持股，奖惩分明：华为公司通过建立分明的奖惩制度和具
有号召力的企业文化，公司同时通过100%股权归于员工的做法， 使得员工都有较高的主人翁意识，就会提高自我的主观能动性 和自我意识，从而节省企业的无形成本 ➢ 高压下的工作环境造成了员工极大的负面影响，企业对于自杀 员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压下的员工负面情绪带来 的低效率，都会影响到华为公司的无形成本
华为以狼性企业文化著称，中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者 的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一 部分流向中兴，中兴更有家的感觉。
谢谢！
华为时间管理培训指出，很多人更关 注第一象限的事件，这将会使人长期 处于高压工作状态，经常忙于收拾残 局和处理危机，这很容易使人筋疲力 尽，长此以往既不利于生活也不利于 工作。所以，华为主张关注第二象限 的关键事件，不提倡在其他象限浪费 太多的时间和精力。
2 时间成本管理
➢ 韵律协调 日本一项专业调查数据指出，人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大 约7次，平均每次被打扰大约是5分钟，其中80%的打扰是没有意义或极少有价 值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数 据，按每天8小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也 明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则——“韵律法则”，它包括两个 方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调。对无意义 的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。