利润中心
利润中心管理制度
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了实现公司利润目标，对利润中心进行管理的一套规范、科学、有效的制度体系。
利润中心是企业内部区分不同经营业务及产品线的单位，负责实施经营决策、管理资源、创造利润的组织单位。
制定和执行利润中心管理制度可以帮助企业有效提升利润中心的管理水平和经营能力，实现整体利润最大化。
一、制度的目标：1.确定利润中心的责任和权力范围，明确各利润中心的经营目标。
2.提高利润中心的经营能力和管理水平，实现不同利润中心的协同发展。
3.完善绩效管理机制，激励利润中心管理人员主动追求利润最大化。
4.促进信息共享和沟通，加强利润中心之间的合作与协调。
二、制度的内容：1.利润中心的设置和界定：-根据企业的经营特点和战略目标，设置不同利润中心，界定其业务范围和管理权限。
-利润中心的分类、编号和命名规则，以便于管理和沟通。
-利润中心的组织结构和工作职责，明确各级利润中心的职责和协作关系。
2.利润中心的目标管理：-制定利润中心的年度、季度和月度经营目标，并明确责任人及其考核权重。
-设定目标达成的考核指标和奖惩机制，以激励利润中心管理人员积极追求利润最大化。
-监测利润中心的目标完成情况，及时进行评估和调整，确保目标的合理性和可实施性。
3.利润中心的经营决策和执行：-制定利润中心的经营决策权限和审批流程，保证决策的科学性和高效性。
-加强对各利润中心的经营情况监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
-提供必要的资源和支持，确保利润中心的经营活动顺利进行。
4.利润中心的绩效评估和激励机制：-建立科学合理的绩效评估体系，对利润中心的经营绩效进行客观评估。
-设定绩效评估的指标和权重，并与目标考核机制相结合。
-建立激励机制，对绩效出色的利润中心管理人员给予奖励，对绩效不佳的进行约束和改进辅导。
5.利润中心的沟通与协调：-建立利润中心之间的信息共享和沟通机制，确保及时准确的数据传递。
-定期组织利润中心之间的会议和工作交流，加强合作与协调。
利润中心制度
利润中心制度引言在现代商业管理中，利润中心制度是一种为了提高企业内部经营效率和激励管理层的组织架构。
该制度通过将企业划分为不同的利润中心，为每个中心设置明确的经营目标和责任，实现了对利润的分配和绩效考评。
本文将重点探讨利润中心制度的定义、特点、实施步骤以及对企业管理的影响。
一、利润中心制度的定义利润中心制度是一种将企业划分为相对独立经营的单位或部门，为其设置独立的经营目标和责任，以实现利润的分配和绩效考评的组织管理体制。
利润中心可以是企业内的某个具体业务部门、产品线或地区分部等。
利润中心制度的核心思想是鼓励每个利润中心主管将其负责区域的利润最大化，从而为企业整体创造更多的收益。
通过利润中心制度，企业实现了利润的可追溯性和透明度，为管理者提供了明确的激励机制和责任追究。
二、利润中心制度的特点1. 目标导向性：利润中心制度设定了每个利润中心的经营目标，使得管理者能够专注于实现利润最大化，提高整体经营效率。
2. 资源授权和责任分担：利润中心制度将资源的授权和责任的分担下放到各个利润中心，使得管理者能够更好地掌握资源的使用和绩效的评估。
3. 利润分配和激励机制：利润中心制度将企业的利润分配与利润中心的绩效直接挂钩，鼓励管理者通过提高利润中心的经营绩效来获取更多的酬劳和激励。
4. 绩效考评和责任追究：利润中心制度通过建立科学的绩效考评体系，对管理者的业绩进行量化评价，使得绩效优秀者受到表彰和奖励，绩效不佳者受到责任追究。
三、实施利润中心制度的步骤1. 制定利润中心划分标准：根据企业业务特点、组织架构和管理需求，制定切实可行的利润中心划分标准，确保每个利润中心能够相对独立地进行经营和财务管理。
2. 设定利润中心的经营目标和责任：为每个利润中心设定明确的经营目标和责任，包括销售目标、成本控制、盈亏预算等，激励管理者更好地完成任务。
3. 资源授权和绩效评估：将资源的授权下放到各个利润中心，并建立科学的绩效评估指标和体系，定期对各个利润中心的经营绩效进行评估和审核。
利润中心
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能 力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
考核指标
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中 心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。
运作机制
利润中心的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作机制：
企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结 构以达成公司的策略规划。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产 业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优， 就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如 成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。 所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项 目。
利润中心
利润中心边际贡献总额=该利润中心销售收入总额－该利润中心变动成本总额
利润中心负责人可控利润总额=该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控的固定成本 （考核利润中心负责人的业绩）
利润中心可控利润总额=该利润中心负责人可控利润总额－该利润中心负责人不可控的固定成本 （考核利润中心对公司的贡献）
公司利润总额=各利润中心可控利润总额之和－公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等
过渡页 利润中心负责人可控利润总额 TRANSITION PAGE
=该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控的固定成本（考核利润中心负责人的业绩）
利润中心负责人可控利润总额，即可控边际贡献也称部门经理可控边际，是部 门经理在其权责范围内有能力控制，因而应对其负责的全部边际贡献，是最符合责 任利润概念的指标。可控边际贡献通常是考核利润中心业绩最主要的指标。
但由于该指标中包含了部门不可控的因素，与责任利润的概念不完全相符，因 此，只能作为利润中心业绩评价的参考指标。
过渡页
公司利润总额
TRANSITION PAGE
=各利润中心可控利润总额之和－公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等
公司利润总额，即税前部门利润，是将部门边际贡献调整到与整个企业税前利
润相一致的指标，其意义在于提醒部门经理，企业中还有共同成本存在，只有当各 个利润中心都产生了足够的边际贡献来弥补这些共同成本时，整个企业才有可能获 利。以税前部门利润指标评价利润中心的业绩，能够促使各个利润中心自觉地为实 现企业整体目标而努力。
管理财务预算和财务控制——
利润中心
财务管理实务
利润中心的含义
过渡页
TRANSITION PAGE
利润中心是指对利润负责的责任中心。由于利润是收入扣除成本 费用之差，因而，利润中心既要对成本负责，又要对收入负责。 它是处于比成本中心高一层次的责任中心。一个利润中心通常包 含若干个不同层次的下属成本中心。利润中心适用于企业管理中 具有独立收入来源的较高阶层，如分公司、分厂等。利润中心对 成本的控制是联系着收入进行的，它强调相对成本的节约。
利润中心的评价及报告
利润中心的评价及报告利润中心的评价及报告利润中心是指一个独立的管理单位，负责控制及管理公司的一部分业务，能够独立考核和评估其经营业绩的中心。
以下是对利润中心进行评价并撰写报告的内容。
一、利润中心的业绩评价1. 利润表分析：通过对利润中心的收入、成本和利润的分析，评估中心的盈利能力。
比较净利润与预算进行对比，分析中心的盈利情况。
同时对主要成本项进行分析，找出成本增长的原因，为经营决策提供依据。
2. 现金流量分析：对利润中心的现金收入和支出进行分析，评估其现金流量状况。
特别关注现金流入和流出的时间和规模，确保中心的运作具备良好的资金流动性。
3. 资产收益率分析：通过计算资产收益率，评估利润中心的资产利用效率。
该比率与行业平均水平进行比较，找出中心利用资产方面的优势和不足，为提高资产利用效率提供参考。
二、利润中心的业务评价1. 产品和服务质量：评估利润中心提供的产品和服务的质量水平。
检查客户反馈、投诉和退货率等指标，找出产品和服务方面的问题，并提出改进措施。
2. 市场份额和竞争力：评估利润中心在市场上的份额和竞争力。
分析市场调研数据、客户满意度调查等信息，找出中心的竞争优势和不足。
3. 营销策略和销售业绩：评估利润中心的营销策略和销售业绩。
分析市场开发、销售渠道和销售额等指标，找出中心的销售成绩和销售策略上的不足，并提出改进建议。
三、利润中心的管理评价1. 人力资源管理：评估利润中心的人力资源管理情况。
包括员工招聘、培训、绩效评估和员工满意度等方面的考核。
找出中心在人力资源管理上的优点和改进的地方。
2. 成本控制和预算管理：评估利润中心的成本控制和预算管理情况。
分析成本预算和成本控制情况，找出中心在成本管理上的问题，并提出改善方案。
3. 内部控制和风险管理：评估利润中心的内部控制和风险管理情况。
检查财务报告、合规性和风险控制措施等方面，找出中心的风险点和改进的地方。
四、利润中心的发展报告1. 总结业绩和问题：总结利润中心的业绩和存在的问题。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次:利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心(profit center）什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit，SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来,利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平,因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价.利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权,能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下,人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本;在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心是企业预算管理
利润中心是企业预算管理引言企业预算管理是组织资源和控制开支，实现企业目标的重要手段之一。
利润中心作为一种管理方式，在企业预算管理中发挥着重要的作用。
本文将介绍利润中心在企业预算管理中的定义、作用、实施步骤以及相关的优势和挑战。
一、利润中心的定义利润中心是一个独立的组织单元，通常由一个或多个相关的业务部门组成。
它负责特定业务领域或产品线的预算规划和实施。
利润中心的核心目标是实现盈利，并为企业创造经济价值。
二、利润中心的作用1.资源分配：利润中心将企业的资源分配给各个业务部门，使其能够更好地发挥自己的特长和优势。
2.绩效评估：利润中心为企业提供了一个评估各个业务部门绩效的标准。
通过利润中心的盈亏情况，可以评估业务部门的经营状况和贡献度。
3.决策权下放：利润中心分解了企业的决策权，使各个业务部门能够更加灵活地作出适应市场变化的决策，提高整体的管理效率。
4.激励机制：利润中心为业务部门设立了相应的激励机制，通过盈利能力的提升来增加员工的绩效奖励，从而激发员工的创造力和积极性。
三、利润中心的实施步骤1.预算设定：利润中心首先需要进行预算设定，确定其经营范围、目标和资源需求。
2.预算分配：利润中心根据企业的整体战略和资金状况，将资源进行合理的分配给各个业务部门，确保利润中心的绩效与企业目标相一致。
3.目标设定：利润中心需要制定具体的经营目标，包括收入、成本、利润等方面的指标，以便对其绩效进行评估和激励。
4.绩效评估：利润中心需要定期对各个业务部门的经营情况进行评估，包括收入、成本、利润等方面的指标。
通过对绩效的评估，制定相应的激励措施。
5.优化调整：利润中心应根据实际的经营情况进行调整和优化，以适应市场变化和企业目标的变化。
四、利润中心的优势和挑战利润中心作为一种预算管理的方式，具有以下优势：1.灵活性：利润中心能够更加灵活地作出适应市场变化的决策，提高企业的反应速度和管理效率。
2.激励性：利润中心为业务部门设立了相应的激励机制，可以激发员工的积极性和创造力。
费用分配与利润中心和管理中心
费用分配与利润中心和管理中心在现代企业管理中，费用分配及其相关问题一直是一个热门话题。
在分配费用时，企业需要考虑不同的部门、分支或项目所需的费用，以及如何合理分配这些费用。
其中，利润中心和管理中心是两种常见的结构，也是费用分配的两个重要方面。
那么，什么是利润中心和管理中心？在费用分配和管理中心之间，存在什么关系？一、利润中心和管理中心的概念利润中心和管理中心是企业内部的两个划分单位，它们具有不同的职能和任务。
在一些大型企业中，利润中心和管理中心也可以分别对应不同的分支机构或项目部门。
1.利润中心利润中心是一个自负盈亏的部门，其主要目标是通过提高销售额和利润率来为企业创造价值。
利润中心拥有独立的经济和财务职能，能够控制和管理自己的收入、成本和费用，并对其业绩负责。
利润中心是一个开放的系统，其经营状况取决于其内部管理和外部环境。
例如，在一家制造企业中，各个车间可以被看作是利润中心，它们的经营目标是通过降低成本和提高效率来实现生产利润。
而在零售行业中，每个门店都可以作为一个利润中心，其经营目标是增加销售额和毛利率。
2.管理中心管理中心是一个不直接参与收入和利润的部门，其主要职能是为其他部门提供支持和服务，以提高整个企业的效率和利润。
管理中心拥有独立的财务和管理职能，负责制定和执行企业的策略、政策和规程，以保证企业运营的顺畅性和合规性。
管理中心是一个封闭的系统，其经营状况相对稳定，不会受到市场波动的直接影响。
例如，在一家制造企业中，研发中心、财务中心或人力资源中心都可以被看作是管理中心，其职责是提供技术、财务或人力资源支持，以解决利润中心的问题，提高整个企业的绩效。
二、在企业内部，各个部门的支出和收入都需要进行费用分配，以便合理地衡量各部门的绩效。
利润中心的费用分配通常是以销售额、销售利润、成本控制等为依据的，旨在促进各部门的经营与效率，并提高企业的绩效。
而管理中心的费用分配通常是以各部门的使用时间、空间、概念或成本为依据的，主要目的是满足各利润中心的需求，提高企业的整体效率。
利润中心实施方案
利润中心实施方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对于利润管理的需求变得越发迫切。
作为企业内部管理的重要组成部分，利润中心的实施成为了企业管理的重要议题。
本文旨在提出利润中心的实施方案，以期为企业的利润管理提供有效的支持。
二、利润中心的定义利润中心是指企业内部的一个部门或单位，其管理者对该部门或单位的利润负有直接的责任。
利润中心的实施可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置。
三、利润中心实施方案1.明确利润中心的范围和责任首先，企业需要明确划分利润中心的范围和责任。
这包括确定利润中心的业务范围、资源配置、目标责任等，以便为利润中心的管理者提供清晰的指导和支持。
2.建立利润中心的绩效考核体系建立科学合理的绩效考核体系是利润中心实施的关键。
通过建立绩效考核指标，如利润率、成本控制、市场份额等，可以有效地激励利润中心的管理者和员工，推动其努力工作，实现利润最大化。
3.强化利润中心的成本控制成本控制是利润中心管理的核心内容之一。
企业需要建立起科学的成本控制机制，包括成本核算、成本分析、成本预算等，以确保利润中心在提高效益的同时，合理控制成本，实现良性发展。
4.加强利润中心间的协作与协调在实施利润中心的过程中，企业需要加强利润中心间的协作与协调。
通过建立信息共享机制、资源互补机制等，可以促进利润中心间的合作，实现整体利润的最大化。
5.持续优化利润中心的管理模式利润中心的实施是一个持续优化的过程。
企业需要不断总结经验，改进管理模式，逐步完善利润中心的管理机制，以适应市场的变化和企业发展的需求。
四、结语利润中心的实施对于企业的利润管理具有重要的意义。
通过明确利润中心的范围和责任、建立绩效考核体系、强化成本控制、加强利润中心间的协作与协调以及持续优化管理模式，可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置，从而在市场竞争中获得更大的优势。
希望本文提出的利润中心实施方案能够为企业的利润管理提供一定的参考和支持。
明确利润中心与成本中心的区别
明确利润中心与成本中心的区别在企业管理中，利润中心和成本中心是两个很重要的概念。
它们虽然都是管理中心，但是却存在很大的区别。
明确利润中心与成本中心的区别是非常必要的，这可以使企业更好地管理业务，并且提高效率。
利润中心是一个企业的经营核心，它是为了赚取利润而设立的。
利润中心通常是业务性质比较单一的企业部门或业务单元。
例如，销售部门、产品部门等，这些部门都是直接为企业带来收入的，它们的核心任务就是实现企业的营收和利润目标。
利润中心一般会对自己的业务和财务状况进行全面的监控和分析，通过制定有效的销售策略、节约成本等措施实现利润最大化。
相比之下，成本中心的重心在于控制企业的成本开支。
成本中心通常是一些不产生直接收入的部门，例如人力资源部、财务部等。
成本中心的任务是降低企业的运营成本、管理成本和固定资产成本等，以便为利润中心提供支持。
成本中心的经理需要严格掌控自己部门的每一笔开支，以及对企业整体成本的影响，做出合理的决策保证企业资金的充足和合理使用。
明确利润中心与成本中心的区别对企业来说非常重要，这有助于企业更好地分配人员、资金和物品的方式，提高企业的管理效率。
对此，我们需要从以下几个方面进行思考：1. 管理控制的不同。
利润中心的经理需要以利润为中心来考虑和权衡企业的经营问题，而成本中心的经理就需要始终关注成本的控制和降低，以确保企业的生产和运营是在正确的成本核算下进行的。
2. 经营目标的不同。
利润中心的经理对自己的业务和财务表现负有直接责任，必须为实现盈利目标而努力，而成本中心的经理侧重于降低开支，为其他部门提供最大的运作支持。
3. 业务重心的不同。
利润中心的业务范围相对比较拓展，经理需要对自己负责的业务领域有一定程度的了解和掌握；而成本中心的业务范围相对比较单一，经理需要对专业领域有深入的了解和掌握。
在企业管理中，利润中心和成本中心的重要性不言而喻。
这两个中心可能在行为和职能方面存在差异，但是都为企业的发展做出了贡献。
利润中心管理制度
03
定额法
根据定额制定计划，控制实际消耗与 定额之间的差异，以降低成本。
成本控制措施
优化生产流程
通过分析生产流程，找出瓶颈和浪费，并采取改进措施， 降低生产成本。
降低库存成本
通过合理安排生产和库存，降低库存积压和滞销，以减少 库存成本。
降低采购成本
通过市场调研和供应商谈判，选择优质供应商，并采取集 中采购和批量采购等策略，降低采购成本。
在追求利润的同时，要平衡风险与收益的关系，避免过度追求 收益而忽视风险。
信息透明与沟通
建立信息披露机制，确保信息的透明度和准确性，加强内部沟 通和协调。
风险控制措施
01 明确授权与职责
明确各级利润中心和人员的职责 与权限，实施授权审批制度，防 止越权或未经授权的行为。
03
02
开展风险评估
制定并执行内控制 度
3
自主性
为激发利润中心经理的积极性和创造性，应赋 予其一定的自主决策权和经营权。
利润中心组织结构
要点一
独立法人
要点二
分公司形式
对于大型企业而言，利润中心可设立 为独立法人，具备完整的组织架构和 运营体系。
对于中型企业而言，利润中心可设立 为分公司，隶属于总公司，承担一定 的经济责任。
要点三
事业部形式
提高劳动生产率
通过技术培训和设备更新，提高员工的劳动生产率，以降 低人工成本。
05
利润中心的经营管理
经营计划制定
01
目标明确
明确利润中心的目标，包括销售额、市场份额和利润率等关键指标。
02
市场分析
对市场进行细致的分析，了解客户需求、竞争对手情况和行业趋势。
03
制定策略
利润中心的分类
利润中心的分类引言：利润中心是企业中的一个重要部门，它在企业中起着至关重要的作用。
根据不同的业务性质和目标，利润中心可以分为多个不同的分类。
本文将以此为主题，详细介绍利润中心的分类及其重要性。
一、销售利润中心销售利润中心是企业中最常见的利润中心之一，它的职责是负责产品或服务的销售工作。
销售利润中心的主要任务是通过有效的销售策略和技巧，促进产品或服务的销售，从而实现企业的利润最大化。
销售利润中心通常需要制定销售目标、开展市场调研、拓展销售渠道、与客户进行沟通等工作。
二、生产利润中心生产利润中心是负责产品生产和制造的部门。
生产利润中心的目标是通过提高生产效率和降低生产成本，实现产品的高质量和高利润。
生产利润中心通常需要制定生产计划、组织生产过程、控制生产成本、管理生产设备等。
三、研发利润中心研发利润中心是企业中致力于创新和研发的部门。
研发利润中心的任务是通过不断的研究和创新，开发出符合市场需求的新产品或技术，为企业带来更多的利润。
研发利润中心通常需要进行市场调研、制定研发计划、进行产品设计和测试等工作。
四、市场营销利润中心市场营销利润中心是负责市场推广和品牌建设的部门。
市场营销利润中心的任务是通过市场调研、制定市场营销策略、进行广告宣传和促销活动等方式，提高产品的市场份额和知名度，从而实现企业的利润增长。
市场营销利润中心通常需要进行目标市场分析、制定市场推广计划、组织市场活动等工作。
五、财务利润中心财务利润中心是企业中负责财务管理和资金运作的部门。
财务利润中心的任务是通过合理的财务规划和管理，确保企业的资金安全和利润最大化。
财务利润中心通常需要进行财务分析、制定财务预算、管理资金流动等工作。
六、人力资源利润中心人力资源利润中心是负责企业人力资源管理的部门。
人力资源利润中心的任务是通过招聘、培训、绩效管理等工作，提高员工的工作效率和企业的利润水平。
人力资源利润中心通常需要进行人力资源规划、制定员工培训计划、组织绩效评估等工作。
利润中心实施方案
利润中心实施方案利润中心（Profit Center）是指企业内部按照一些产品、部门或业务单元进行利润核算和业绩评价的管理组织形式。
其核心目标是提高企业的盈利能力和效益，实现业务增长和利润最大化。
利润中心实施方案是指在企业内部建立和管理利润中心的具体措施和步骤。
下面是一个利润中心实施方案的范例：一、利润中心的设立和组织1.确定利润中心的规模和范围：根据企业的业务结构和经营特点，确定利润中心的划分和范围。
可以根据产品线、地理位置、市场细分等相关因素进行划分。
2.建立利润中心的组织结构和管理层级：根据利润中心的规模和职能需求，确定利润中心内部的组织结构和管理层级。
包括设立利润中心负责人、制定明确的职责和权限，建立良好的内部沟通和协作机制。
3.设立利润中心的财务核算体系：建立完善的财务核算体系，包括利润中心内部的成本核算、费用分摊、收入核算等。
确保利润中心的财务数据准确、完整，为利润评价和绩效管理提供有力的依据。
二、利润中心的目标和绩效评价1.确定利润中心的目标和指标：根据企业整体战略目标和利润中心的实际情况，确定利润中心的经营目标和关键指标。
可以包括销售额、利润率、市场份额、客户满意度等。
2.建立绩效评价体系：制定绩效评价指标和评估方法，定期对利润中心进行绩效评估。
同时，对绩效较差的利润中心进行深入分析，找出问题所在，并制定改进措施。
三、利润中心的运营和管理1.建立市场导向的经营策略：根据市场需求和竞争情况，制定利润中心的经营策略和市场拓展计划。
包括产品定位、市场推广、渠道开发等方面。
2.优化成本和资源配置：通过优化成本结构和资源配置，提高利润中心的效益和盈利能力。
包括降低成本、提高生产效率、合理分配资源等。
3.加强与其他部门的合作和沟通：利润中心和其他部门之间的合作和沟通非常重要。
建立有效的沟通机制，加强信息共享和协同工作，促进全企业的协调发展。
四、利润中心的激励和奖励机制1.建立绩效激励机制：根据利润中心的绩效表现，制定相应的激励政策和奖励机制，对表现突出的利润中心进行激励和奖励。
利润中心管理制度
利润中心管理制度一、概述利润中心是企业组织结构中的一个重要组成部分，它是一个能够为企业带来利润的独立业务单位。
为了实现有效的利润中心管理，企业需要建立完善的利润中心管理制度。
二、定义和目的利润中心是企业内部划分的一种组织形式，其目的是让每个利润中心能够独立负责一项或多项业务，实现利润的最大化。
利润中心管理制度是为了规范和指导利润中心的运营和管理而制定的一系列规定和流程。
三、利润中心的划分利润中心的划分应该根据企业的业务特点和经营需求进行合理规划。
一般来讲，可以按照以下几个维度进行划分： 1. 产品线利润中心：根据产品线的不同划分利润中心，使得每个利润中心能够独立负责某一产品线的经营管理。
2. 地域利润中心：根据地域的不同划分利润中心，使得每个利润中心能够独立负责某一地域的经营管理。
3. 功能利润中心：根据业务功能的不同划分利润中心，使得每个利润中心能够独立负责某一业务功能的经营管理。
四、利润中心的职责和权责利润中心具有一定的独立性，需要承担特定的职责和权责，包括但不限于： 1. 利润目标责任：利润中心需要制定年度利润目标，并负责实现和完成这些利润目标。
2. 营销责任：利润中心需要负责产品推广、市场开发、客户关系维护等营销工作。
3. 成本控制责任：利润中心需要制定和执行成本控制策略，确保成本控制在合理范围内。
4. 业绩评估责任：利润中心需要按照评估指标对业绩进行评估，了解业绩情况并作出相应调整。
五、利润中心的管理流程利润中心的管理流程可以根据实际情况进行调整和优化，一般包括以下几个环节： 1. 利润中心年度规划：利润中心需要制定年度规划，包括利润目标、销售预测、成本控制等内容。
2. 运营计划制定：利润中心需要制定具体的运营计划，包括销售计划、采购计划、生产计划等。
3. 运营执行和控制：利润中心需要按照运营计划进行实际运营，同时进行运营执行和控制。
4. 业绩评估和调整：利润中心需要按照评估指标对业绩进行评估，并根据评估结果进行相应的调整和优化。
利润中心的作用和职能
利润中心的作用和职能
利润中心的作用和职能主要体现在以下几个方面：
1. 制定经营计划：利润中心负责人需要根据市场状况和公司战略，制定具体的经营计划，包括销售计划、成本计划、利润目标等，以指导利润中心的日常运营。
2. 组织销售活动：利润中心负责组织、管理和监督销售团队，开展各类营销活动，提升产品的销售量和市场份额。
3. 控制成本：利润中心需要负责控制生产成本、采购成本等各项费用支出，保证成本控制在合理范围内，从而实现盈利目标。
4. 协调部门间合作：利润中心需要与其他部门协调合作，共同完成公司的整体目标。
例如与生产部门、采购部门、财务部门等密切合作，确保公司运营顺畅。
5. 决策分析：利润中心需要对市场变化、产品定价、竞争状况等进行深入分析，为公司高层提供决策依据。
同时，在经营过程中，需要及时发现和解决潜在问题，确保利润中心的持续稳定发展。
6. 绩效考核：利润中心需要建立完善的绩效考核体系，对销售团队和生产团队进行公正、客观的评估，激励员工提高工作效率和业绩。
7. 风险管理：利润中心需要关注市场风险、竞争风险、财务风险等各类风险因素，制定相应的风险防范措施，降低经营风险。
8. 客户关系管理：利润中心需要建立良好的客户关系管理体系，了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度，从而增加回头客和口碑传
播。
总之，利润中心是公司运营体系中的重要组成部分，通过合理配置资源、协调部门间合作、控制成本、制定经营计划等方式提高公司的盈利能力和市场竞争力。
利润中心的名词解释
利润中心的名词解释在商业管理领域，利润中心是指一个组织或企业内部的一个部门、部分或项目，其主要职责是为公司产生利润。
利润中心通常被视为一个独立的经营单位，其经营状况和财务表现可以通过一系列关键指标来衡量和评估，而与其他部门或项目相互独立。
利润中心的产生和发展源于对公司经营效率的关注。
通过将企业分割成几个利润中心，公司可以更好地了解每个部门、部分或项目的盈利能力，并对其进行更加精细的管理和控制。
这种分割还可以增加决策的灵活性，使得管理者可以更加迅速地对利润中心的经营情况作出调整和决策，以实现业绩目标。
要成为一个有效的利润中心，首先需要确定明确的利润责任。
这意味着利润中心的管理者需要对该利润中心的业绩负责，并对其产生的利润或亏损负责。
这种责任制的建立可以激励管理者更加努力地提高其经营状况，从而为公司创造最大化的利润。
为了有效评估利润中心的绩效，可以制定一系列的关键绩效指标。
这些指标可以涵盖财务方面的指标，如利润率、回报率、现金流等，也可以包括非财务方面的指标，如市场份额、客户满意度等。
通过对这些指标的综合评估，可以判断利润中心的经营能力和效果，并及时采取调整措施。
利润中心的划分应该根据不同的业务性质和特点进行。
通常，每个利润中心应该有清晰的目标和发展方向，这样才能更好地实现盈利能力。
例如，一个利润中心可以专注于产品销售，而另一个利润中心可以专注于研发和创新。
这种细分可以使管理者能够更好地专注于他们的核心任务和职责，并按照不同的业务需求来制定相应的策略和计划。
除了明确利润责任和设定关键绩效指标外，利润中心还需要一个有效的控制系统来监测其经营状况。
这个控制系统应该包括财务报告和绩效评估的周期性分析，以及管理者间的经验分享和学习机制。
通过这种监控和学习，利润中心可以不断改进和创新，提高自身的竞争力和盈利能力。
在企业整体战略的制定和实施过程中，利润中心的角色和作用非常重要。
它们可被视为公司内部的小型企业，能够在既定的指标和框架下自主运作，并为公司创造价值。
什么是利润中心
什么是利润中心成本中心的决策权力是有限的。
标准成本中心的管理人员可以决定投入，但产品的品种和数量往往要由其他人员来决定。
费用中心为本企业提供服务或进行某一方面的管理。
收入中心负责分配和销售产品，但不控制产品的生产。
当某个责任中心被同时赋予生产和销售职能时，该中心的自主权就会显著地增加，管理人员能够决定生产什么、如何生产、产品质量的水平、价格的高低、销售的办法，以及生产资源如何在不同产品之间进行分配等。
这种责任中心出现在大型分散式经营的组织中，小型企业很难或不必采用分散式组织结构，如果大型企业采用集权式管理组织结构也不会使下级具有如此广泛的决策权。
这种具有几乎全部经营决策权的责任中心，可以被确定为利润中心或投资中心。
一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。
利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。
例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。
另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。
例如，大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些生产部门的产品主要在公司内部转移，他们只有少量对外销售，或者全部对外销售由专门的销售机构完成，这些生产部门可视为利润中心并称为人为的利润中心。
再如，企业内部的辅助部门，包括修理、供电、供水、供气等部门，可以按固定的价格向生产部门收费，它们也可以确定为人为的利润中心。
通常，利润中心被看成是一个可以用利润来衡量其一定时期业绩的组织单位。
但是，并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。
利润中心组织的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策并努力工作。
仅仅规定一个组织单位的产品价格并把投入的成本归集到该单位，并不能使该组织单位具有自主权或独立性。
利润中心
• 其他机构 负责一个地域内某种产品的营销分支机 构（如零售连锁店、快餐连锁店和连锁酒 店中的每一个店）也可成为利润中心。 盈利能力是评价其业绩的最佳指标。
• 制造 制造部门作为费用中心的缺陷：管理者 为尽可能的使成本与标准成本及预算接近， 会做出与公司整体目标不一致的决策。 制造部门为产品售价减去估计营销费用 后的差额负责，使其由费用中心转变为利 润中心。
• 服务和支持部门 以所提供的服务向客户收费，目标是创 造足够的业务以便收入能与费用持平。 接受服务的单位即可选择公司内部服 务，也可从外部供应商采购。 两种激励： 两种激励： 服务单元管理者为保留客户，会降低 成本，提高服务质量。 接受服务的经营单元会为降低自身成 本而在内部服务提供者和外部服务提供者 中做选择。
• 来自公司管理层的约束
产生原因：（1）从战略角度考虑的因素 （2）要求公司内部统一 （3）集权的经济效应
如：公司对新投资的控制、“章程”对经营活动和 范围 的 约束、对产品质量和公共关系活动的约束
其他利润中心 ——职能单元
• 营销 以所售产品的成本（标准成本而非实际 成本）向营销部门收费，营销经理就可获 得做出最优收入/成本权衡的相关信息，按 其盈利能力评价营销经理的决策绩效。此 时，营销部门便可转化为利润中心。
第五章 利润中心
• 利润中心概述
1. 从职能型组织到利润中心 2. 如何选择利润中心 3. 利润中心的优缺点
• 几种利润中心
• • 经营单元 职能单元
• 利润中心的评价指标
从职能型组织到利润中心
分权化
职能型组织
经营单元组成的组织 经营单元 利润中心的一种 利润中心
以利润来评价财务业绩的责任中心
权利：授予较低层决策者创造利润的决策权 责任：以利润为指标考核决策权衡绩效 二战之后，美国大多数公司在经营单元层面建立了分 权式的利润责任。其他国家的调查结果也同样表明对利润 中心概念的严重依赖。
利润中心入门指引
利润中心入门指引利润中心是现代企业管理中的一个重要概念，它可以帮助企业更加有效地管理和控制利润与成本。
本文将为您介绍利润中心的定义、特点以及建立利润中心的步骤。
一、利润中心的定义利润中心是企业内部的一个部门或部分，它被赋予了一定的业务范围和经营权力，并要求具备独立核算、自主决策的能力。
利润中心的主要任务是通过优化业务流程和资源配置，实现利润最大化。
利润中心的核心特点包括：1. 自主权：利润中心拥有一定的自主权，可以自主决策和管理资金、人员和资源。
2. 独立核算：利润中心需要进行独立核算，以便对其经营业绩进行评估和考核。
3. 利润责任：利润中心有责任为企业创造利润，并对其业绩负有相应的经济责任。
二、建立利润中心的步骤建立利润中心需要经过以下几个步骤：1. 确定业务范围：首先需要确定利润中心的业务范围，即其所负责的具体业务领域。
2. 分配资源：根据利润中心的业务范围和规模，对其分配相应的资源，包括资金、人员、设备等。
3. 制定绩效指标：为了对利润中心的绩效进行评估，需要制定相应的绩效指标，如利润率、销售额等。
4. 设立考核机制：建立利润中心的考核机制，包括定期对利润中心的经营状况进行评估和考核。
5. 提供培训支持：为利润中心的管理人员和员工提供必要的培训和支持，以提高其管理和决策水平。
6. 监控与调整：建立利润中心后，需要定期进行监控和调整，及时发现问题并采取相应的措施进行纠正。
三、利润中心的优点建立利润中心有以下几个优点：1. 激励员工：利润中心将利润责任下放到具体部门或个人，激励员工主动追求经济效益的最大化。
2. 提高效率：利润中心通过优化业务流程和资源配置，提高业务效率和执行力。
3. 强化经营意识：利润中心的独立核算和经营决策能力要求管理人员具备较强的经营意识和责任心。
4. 促进创新：利润中心鼓励创新和实践，促进企业内部的良性竞争与协作。
四、利润中心的应用案例利润中心在实际企业管理中的应用广泛。
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利润中心
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
概念:利润中心(Profit Center)指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。
利润中心的权利和责任都大于成本中心。
实施背景
近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：
1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。
例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增
加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。
因此，有分别计算其经营绩效的必要。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。
但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。
为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。
所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。
每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。
5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。
实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。
根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
成本计算
润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。