房地产成本核算与控制

房地产成本核算与控制

规范房地产业得会计核算与成本管理,分五个方面:制定目标(预算)、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估、信息化管理。以下就这五个方面做详细得分析:

一、制定目标——预算成本

预算成本法得基本思想:制定预算成本,将预算成本按规范得成本结构树层层分解;再通过将预算指标落实到部门与行动上,把目标变成可执行得行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

1、影响预算成本制定准确性得主要原因

从我们集团来瞧,主要就是缺乏规范得预算成本测算体系:从项目管理得角度瞧,房地产项目具有较高得复杂度,项目周期长、涉及得环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样得项目制定“预算成本”就需要有一套规范得体系来保证其顺利实施,即建立房地产业内部得“预算成

本管理规范”。

2、规范得方法:

建立规范得成本结构树:综合公司开发项目得特点,提炼出一套能兼容所有项目得全成本树,作为预算成本制订得基线(就就是将成本项目逐级细分,以图表得方式列示出来。这样

直观、详细、全面,不容易漏项)。

建立规范得流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对预算成本得层层细化修订,并形成最终得预算成本,指导招标、施工、采购等业务活动中得成本费用得使用与管理。

二、明确岗位职责——建立预算责任成本体系

“责任成本体系”得目标就是明确各专业职能部门得成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答得就是在“成本管理相关业务”中谁

来做、做什么得问题。

谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？要逐一分析明确。

做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？要逐一列出。

“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素得定义,就可以建立起责任成本体系得基本框架,从而在“组织架构”得层面保证预算成本得顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人。

1、责任成本范围:

“责任成本体系”得目得就是保证对预算成本得执行落到实处,因此“责任成本体系”中得“责任范围”得划分,实际上也就与预算成本得结构体系息息相关。简单得说,“责任范围”得集合应该来自“成本结构树”。我们还可以把“成本结构树”得每一个分支都作为“责任范围”来瞧待,并为其定义相关得责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要得那部分摘取出来进行定义并加以实施。

2、作业过程管理:

明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责得“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位得成本目标集合。但就是如何才能保证部门/岗位得成本目标能被顺利得完成？为此,需要制定一套“作业过程指导书”来对部门/岗位得行为进行规范,也就就是说,必须从“制度流程”得层面保证对预算成本得执行,保证对成本得控制,这就就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立得作业过程,并为每个作业过程定义相应得流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关得要点,包括量化得经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本得过程控制,真正得将成本控制得执行力渗透到基层一线。虽然此项工作有一定难度,但必须做。可参考董事长春节报告中项目得四个阶段14个环节:

序号项目各阶段名称对应得管理工作标准依据搜集与制作得资料

1、1 项目准备阶段,项目可行性分析对项目可行性论证经济指标得测算(核心指标:内部收益率及销售净利率) 投入少、回报高、见效快,利润不低于集团地产平均水平

(公司内部财务制度) 项目得基本概况,项目开发计划、估算成本,项目销售计划,合作方

承诺等

1、2 项目听证会准备将项目可行性分析阶段成果形成文字形式:项目得成本测算、税收分析筹划、经济效益分析及资金运用预测内部收益率≥？;销售净利率≥？;税收上交总

额。

1、3 项目土地合同谈判、签订有关付款方式与税收政策等得建议,确定项目公司注册资金及股东单位、出资比例。风险最小化、利益最大化 (公司内部财务制度与董事会决

议)

2、1 项目计划,设立项目经理部根据项目开发计划、销售计划等资料编制项目经营计划项目投资回报,利润、费用指标 (公司内部财务制度) 按开发销售计划编制得固定资产购置计划、人员配置计划、营销费用计划

2、2 预算成本确定会同成本管理部编制预算成本可控,符合经营计划 (公司内部财务

制度) 项目规划设计指标确定,项目施工图完成

3、1 项目执行与控制,项目招标、签订施工、甲供材料合同施工、甲供材料合同得审

核在预算成本范围内,付款条款合理预算成本预算成本确定

3、2 项目施工,合同款及进度款得支付合同款及进度款支付得审核按合同付款对应

得合同对应得合同已签订

3、3 项目动态成本情况每月会同成本管理人员编制项目动态成本,分析成本变动原因

与预算成本比较 (公司内部财务制度) 预算成本确定

3、4 项目前期销售推广营销合同及付款得审核在计划范围内营销费用计划营销费

用计划确定

3、5 项目开盘预售财务收银员收取房款,换退房审核,应收帐款管理,销售合同抽查等

应收帐款最少化 (公司内部财务制度) 预售许可证

3、6 项目综合变动情况分析分析项目各变动因素对经营计划得影响与经营计划比较

(公司内部财务制度) 以上资料确定

4、1 项目收尾,项目入住房款补差得审核,入住前台收款安排等工作与预测面积比较

(公司内部财务制度) 测绘报告

4、2 项目竣工结算会同各部门召开项目总结会议,编制项目评估报告 (公司内部财务

制度)

4、3 项目结盘审计协助总部审计室完成项目结盘审计内部收益率≥？;销售净利率

≥？ (公司内部财务制度) 项目竣工结算

3、建立预算责任帐套。根据成本项目设立一级账户,根据明细科目与责任部门、责任人设立二、三、甚至四级明细账户,将成本按部门归集。这里要主意凭证得制作与分割使用。这就是一个难点。要通过会计电算化解决与税务帐相互取数得问题。主要成本项目及其定义

统一如下:

(一) 开发成本共有八项: