价值流及价值流图分析
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11
SIPOC模式
戴明（Dr.W.Edwards Deming，1900-1993）美国质量管理大师 20世纪50年代，到日本推行“SIPOC模式－系统思考”的管理思 想。戴明认为： “对大到供应链、企业组织，小到每个生产作业单元和过程，都 必须看到它从上游（供应者）到下游（客户）这样一个完整的过 程。而且，更重要的是看到这个链条是由“客户”来驱动的。”
的
价
顾
值
客 能 接
企业的利润 （P-C） （V-C）
2、 利润=P-C P不变或由市场决定 要利润 必须C
受
企
的
业
V
价
格
的 成
V ：提高企业 核心竞争力。
本
P
C
C ：消除浪费 不断地改善。
影响成本效率的因素
抓住成本效率的核心内容：从切入点着手
（收入、成本、利润、费用）来降低成本。
明确成本的组成：以减少每个环节的浪费
有效时间／客户要求量
铸造车间
厂内
机加工车间 总装
18
19
四、链接两大流
? 安排在两流之间，自上而下散开，用绿色线、框表示； ? 用箭头表示信息和指令的来龙去脉，检查有没有漏洞； ? 企业现在是如何来平衡这两大流的关系的，设机构吗？ ? 一旦物流发生问题时，将会发生什么情况？有预测吗？
20
价值流图的时间线
I 2700
发运
分段 运输
5天
1秒
8.4 天
46 秒
2.7 天
62 秒
2天
40 秒
4.5 天
23.6 天
149 秒
17
作业过程主要数据的含义
? C / T：处理（增值）时间； ? C / O：换模、换批量时间； ? Oper：操作者的编号； ? Ｉ ：库存（有多少，放了多长时间）； ? Lead Time ：从投入到产出的总时间 ? Up time ：正常工作时间(占的百分比) ? Shifts：每日工作班次： ? Takt Time ：节拍 ；
主要型的价值流，是企业核心功能的流程 ：如 生产流程、采购流程、销售流程和客户服务流程等。 支持型的价值流，是企业基本功能的流程 ：如 融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。
什么是增值？增值就是有效的做得更多
5
客户增值与非增值
CVA & NVA
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
（库存量：按客户的需求节拍，算出相应的时间后加上） ? 两者之和即为生产周期时间，求出增值时间占其中的％。
22
六、价值流图析－找浪费
?计算被浪费掉的时间：就是（1－VT除以ET）％， 这里：VAT／ET，即有价值时间除以流逝的时间。
?一个大保险公司，处理一个新申请的VAT是26分钟 ，那么流逝的时间（ET）呢？28天。 花了近一个月的时间 ，仅做了一个半小时的工作 ；
S I P O C， 是五个关键词
•供应者 （Supplier）、 •输 入（I n p u t）、 •过 程（P rocess）、 •输 出（Output）和 •客 户（Customer）的
英文单词缩写， •读作 ：“塞 - 帕克 ”。
SIPOC 图
＋R
供应者
?
?
?
?
列出
?
２～３个 主要
的
供应者
步骤１：
? 企业为市场或者客户提供了两种价值： 一、研发出新颖产品和提供了满意服务； 二、企业制造的实现和分销传达之功能。
? 企业的每一项活动都包括： 直接创造价值的活动和间接创造价值的活动。
3
价值、价格和成本的关系
1、 P=C+利润
企 业
要利润 ，只有P
顾 客 认 为 的 价 值
追
顾客满意的程度 求
（V-P ）
价值流 及
价值流图分析
张孝桐 2004－8－18
新世纪 企业追求的目标－
价值的最大化
1
企业的社会责任
用户
提供满意的服务
股东
稳定优厚的红利 企
社会
业
推动地区的发展
员工价值的提升
员工
追求企业价值的最大化
2
计划经济 向
市场经济 转轨 时期
计划 经济 时代
阶段
企业 最大的
目的 就是 追求 利润
企业分配 导向
?另外有一个大的电子公司，其产品开发的VAT与ET 之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
?在理想顺行的操作流程中： VAT／ET应该等于1。
23
过程循环效率
过程循环效率 =
增值时间 过程循环时间
假如它的过程循环效率大于25％， 这个运作过程被尊为精益过程。
过程循环效率
项目
机械加工过程 结构件制作过程 装配作业过程 流水线制造过程 商务交易过程 智能交易过程
典型的
1% 10% 15% 30% 10% 5%
世界级的
20% 25% 35% 80% 50% 25%
24
七、设计并实施精益未来图
“未来状态图”：是按照企业的实际情况 （ 现状图 ），以精益思想为指导，设计新的精 益运行模式 ，即未来的生产流程（ 未来图）， 使当前价值流变成理想的精益价值流。
以精益思想为指导，应包含以下优先考虑的 原则：
输入
?
?
?
?
?
?
列出
?
由
?
供应
?
者
?
提供
?
的
?
产品
或
服务
的 清单
步骤２：
处理过程
? 详见下图
列出 ５～７个 “主要流程”
来 描述 处理过程
输出
?
?
?
?
?
?
列出
? ?
向 消费
?
者
? 提供
?
的
? 产品
或
服务 的
清单
步骤３：
消费者
?
?
列出
? ?
２～３个 内部或外
部主要
?
的
消费者
需求
?
?
?
列出
?
消费者
?
的
?
Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
I 1100
装配－ 1
C/T: 62s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 80% Shifts: 2 27,600s
I 1600
装配－2
C/T: 40s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
利
销售价格
成本
润
销销 售售
×
数单 量价
采
工
直接
－ 单材耗耗×
购 成
＋ 用工×资
量成
本
本
制 －造
费
－
管销 推 理＋ 售 ＋ 广 费费 费 用用 用
所 －利 － 得 =
息税
净 利
用
4
价值流
? 价值流：一个产品通过这些基本流程所需要的全部活动。 包括：增值活动； 必要、但非增值活动； 非增值活动三类。
一个企业是由若干“价值流”的实现，才构成其价值系统。 ? 企业“价值流”的分类：
STEP
STEP
CVA
STEP
NVA
STEP
客户是否认可这每一步的输出， 以及
他们是否愿意为这个输出支付。
价值流是指：
与产品或产品族生产有关的， 从原材料阶段一直到 产品交付给客户的全部活动。
工厂 制造者 装配者 发行者 零售者
供应商
客户
6
罐装饮料的价值流
铁矿开采
炼铁 2周 储藏
炼钢 3 月 储藏
税后利润 要分 三金
利
产
利
润
值税
追求长期发展 要积累
企业可支配的 自有资金
企
净
业 资
利金
净
流
量
作为国家的 一个经济细胞， 应对国家有贡献
经
企 业
营
价
贡
值 的
献
最
大
化
企业追求的目标
什么是企业的价值
? “价值工程学”定义： 寿命周期费用（成本）与产品或服务功能的 比值。 价值V ＝ F （功能）
C （成本）
作业班次、产量、节拍及与作业过程相关的数据等。
原材料 供应商
500 米钢卷
每日订单
企业生产管理 MRP
每日订单
每日交货 时间表
客户
9200/班
批 量: 20
I 500米
冲压
C/T: 1s C/O: 1 hr
Oper: 1 Uptime:
85% Shifts: 2 27,600s
I 4600
焊接
C/T: 46s C/O: 10 m
如何制作和分析“价值流图”
作图准备： SIPOC模式、Top-Down流程分析、 图标的设定 、对象的选取等 。
作图步骤： 一、汇总客户的需求； 二、集齐信息流； 三、实测主要的物流； 四、链接两大流； 五、 标了时间线的价值流现状图 ； 六、价值流图的分析－找浪费； 七、设计并实施精益价值流未来图。
货款回收
13
工作程序
供应商 或 客户
库存
运输方式
推动式 的物流
“价值流图”中的物流图标
物流次序 先进先出
超市货架
企业间 的物流
工作程序 的数据箱
拉动式 的物流
手工信息流
电子信息流
信息数据箱
生产看板
“价值流图”中的信息流图标
提取看板
信号看板
改善的点
安全库存
14
计 时箱
质 检点
返工循环
视察现场
“价值流图”中 不常用的图标
信息流
16
三、实测主要的物流
? 列入图的下部，自左向右排开，用黑色线、框表示； ? 将企业内主要作业过程列入框内，框间用库存符号隔开； ? 必须亲临现场，收集实测的作业过程数据，记录正常值； ? 对库存进行实测清点，包括在库与在线等的几部分之和； ? 记录：正常生产时间、作业人数、设备开动率、废品率、
? 安排在图的底部，用凹凸的粗线条表示。 ? 凹凸线的上凸线，表示生产周期时间，用数字列出对应工序的时间值； ? 凹凸线的下凹线，表示增值时间，同样也标上对应工序的生产时间。
21
五、标了时间线的现状图
? 时间线沉在图的底部，与上面对应，用紫色凹凸线表示； ? 凹下去的部分对应作业过程时间即增值时间，填在底线； ? 凸起来的部分，对应非增值时间，写在了凸起来的地方，
? 价值度： 既是客户最大满意度， 又是企业寻求成本最小化和收益最大化的尺度。
精益企业系统
持续改善
拉动 一 个流 看板生产 （细胞方式） TnPM
质量管理 6 Sigma
快速反应 小批量
均衡 生产
过失 予案
团队 建设
企文业化
规范化作业 目视控制
6S管理
生产流程布置
分析 价值流图
8
两种 不同生产工艺
原料准备
到货与入库
下料
到堆场
到机加工车间
车削加工
转到中间库
转到 搬运车间
工具组装
夹具组装
研磨
热处理后 的部件
转到检验
放置在 中间集结区
转到 中间集结区
转到焊接部门
法兰和 支架焊接
部件转到搬运
转到 普通机床
内径加工
转到 中间集结区
转到 搬运车间
工装夹具 组装
精密研磨
转到 质量检验
部件 清理、防护
部件 包装、发运
１、客户价值第一： ２、尽量消除浪费： ３、力争尽善尽美。
1、“客户价值第一”原则
?“精益价值流”的启动：要有一个启动的初始拉动， 这个拉动的“动力源”一定来自客户；
?客户的订单只发到一个过程，保证信息的一致性； ?按客户订单的节拍来安排生产，实施准时化生产； ?以生产的同期化、均衡化来，确保生产的准时化。
均衡负荷
铲车搬运
水路船运
看板箱
一、汇总客户的需求
? 位于图的右上角，用蓝色线框表示； ? 了解并记录客户的：需求量、品种、交付时间，頻次； ? 客户的要求：对包装、运输方式、交货地点、分交点； ? 客户持有多少现存量，有多少时间的提前量； ? 尽你所能，尽量多记录一点。
15
二、集齐信息流
? 沿着图的上部，自右向左展开，用红色线、框表示； ? 客户提供了那些需求预报、中断供应和修改通知； ? 企业向供应商提供了那些需求预报、中断和修改通知； ? 有谁或哪个部门负责提供信息，传递的途径和方法； ? 信息的提前量、准确性，渠道的固定和人员的稳定？
3 天 储藏 5分钟 处理
处理：2小时49分； 储藏：11个月又5天＝8040小时， 效率＝3／8040％
整个增值链的价值流
T全ota部l V的alu价e 值Str流eam
价值流
Value Stream
7
价值流企业的思想核心
? 企业的目标定为： 企业的学习能力的建立； 企业核心竞争力的建立。
? 企业在不断进行自身优化过程中， 即学习和创新过程中，创造企业最大的价值度， 实现企业价值的增值。
可
20 分钟 处理 2 周 储藏
20分钟 处理 2周 储藏
2 小时 处理 2周 储藏
乐
制罐 2周 储藏 1分钟 处理 4周 储藏
冷轧 2周 储藏 <1分钟 处理 4周 储藏
热轧 2周 储藏 1分钟 处理 4周 储藏
罐装 4 天 储藏 1分钟 处理 5周 储藏
零售仓库 3 天 储藏
超市 2 天 储藏
家
需求
?
和
?
输出
?
的
要求
步骤４：
步骤５：
12
生产现场平面布置图
进口 出口
原材料准备部门
焊接车间
机加工车间
堆场
精整和装运受理区
澡堂
中间集结区 质量管理
普通机床 数控研磨车间
人工 研磨区
数控机床车间
生产办公室
行政 办公室
工程与销售
业务 办公室
搬运车间
人工研磨区
Top-Down流程分析
从客户处 接订单
加工路径安排
25
2、“尽量消除浪费”原则
?要使生产过程连续进行以消除和减少等待及库存， 尽可能地实现价值的连续流动；
对比
价值流图
价值流图分析是 企业实施精益生产的有效途径
9
成型
“价值流 现况图”
装配
喷涂线
用
价
在 国 外 已 大 量 应 用
值 流 图 来 分 析 企 业
10
认识、理解“价值流图”
?是工具，用图协助企业全面地看清产品的价值流； ?显示企业在运行中，其物流和信息流之间的关系； ?锁定企业增值和非增值的活动，确定浪费的所在； ?帮助企业，找出业务流程中的必须要改善的地方； ?齐心协力，体现了企业当今精益思维的五项原则； ?通过系统的、持续的改善，展现企业未来的理想； ?形象的流程，便于员工了解企业状况、参与改善。
SIPOC模式
戴明（Dr.W.Edwards Deming，1900-1993）美国质量管理大师 20世纪50年代，到日本推行“SIPOC模式－系统思考”的管理思 想。戴明认为： “对大到供应链、企业组织，小到每个生产作业单元和过程，都 必须看到它从上游（供应者）到下游（客户）这样一个完整的过 程。而且，更重要的是看到这个链条是由“客户”来驱动的。”
的
价
顾
值
客 能 接
企业的利润 （P-C） （V-C）
2、 利润=P-C P不变或由市场决定 要利润 必须C
受
企
的
业
V
价
格
的 成
V ：提高企业 核心竞争力。
本
P
C
C ：消除浪费 不断地改善。
影响成本效率的因素
抓住成本效率的核心内容：从切入点着手
（收入、成本、利润、费用）来降低成本。
明确成本的组成：以减少每个环节的浪费
有效时间／客户要求量
铸造车间
厂内
机加工车间 总装
18
19
四、链接两大流
? 安排在两流之间，自上而下散开，用绿色线、框表示； ? 用箭头表示信息和指令的来龙去脉，检查有没有漏洞； ? 企业现在是如何来平衡这两大流的关系的，设机构吗？ ? 一旦物流发生问题时，将会发生什么情况？有预测吗？
20
价值流图的时间线
I 2700
发运
分段 运输
5天
1秒
8.4 天
46 秒
2.7 天
62 秒
2天
40 秒
4.5 天
23.6 天
149 秒
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作业过程主要数据的含义
? C / T：处理（增值）时间； ? C / O：换模、换批量时间； ? Oper：操作者的编号； ? Ｉ ：库存（有多少，放了多长时间）； ? Lead Time ：从投入到产出的总时间 ? Up time ：正常工作时间(占的百分比) ? Shifts：每日工作班次： ? Takt Time ：节拍 ；
主要型的价值流，是企业核心功能的流程 ：如 生产流程、采购流程、销售流程和客户服务流程等。 支持型的价值流，是企业基本功能的流程 ：如 融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。
什么是增值？增值就是有效的做得更多
5
客户增值与非增值
CVA & NVA
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
（库存量：按客户的需求节拍，算出相应的时间后加上） ? 两者之和即为生产周期时间，求出增值时间占其中的％。
22
六、价值流图析－找浪费
?计算被浪费掉的时间：就是（1－VT除以ET）％， 这里：VAT／ET，即有价值时间除以流逝的时间。
?一个大保险公司，处理一个新申请的VAT是26分钟 ，那么流逝的时间（ET）呢？28天。 花了近一个月的时间 ，仅做了一个半小时的工作 ；
S I P O C， 是五个关键词
•供应者 （Supplier）、 •输 入（I n p u t）、 •过 程（P rocess）、 •输 出（Output）和 •客 户（Customer）的
英文单词缩写， •读作 ：“塞 - 帕克 ”。
SIPOC 图
＋R
供应者
?
?
?
?
列出
?
２～３个 主要
的
供应者
步骤１：
? 企业为市场或者客户提供了两种价值： 一、研发出新颖产品和提供了满意服务； 二、企业制造的实现和分销传达之功能。
? 企业的每一项活动都包括： 直接创造价值的活动和间接创造价值的活动。
3
价值、价格和成本的关系
1、 P=C+利润
企 业
要利润 ，只有P
顾 客 认 为 的 价 值
追
顾客满意的程度 求
（V-P ）
价值流 及
价值流图分析
张孝桐 2004－8－18
新世纪 企业追求的目标－
价值的最大化
1
企业的社会责任
用户
提供满意的服务
股东
稳定优厚的红利 企
社会
业
推动地区的发展
员工价值的提升
员工
追求企业价值的最大化
2
计划经济 向
市场经济 转轨 时期
计划 经济 时代
阶段
企业 最大的
目的 就是 追求 利润
企业分配 导向
?另外有一个大的电子公司，其产品开发的VAT与ET 之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
?在理想顺行的操作流程中： VAT／ET应该等于1。
23
过程循环效率
过程循环效率 =
增值时间 过程循环时间
假如它的过程循环效率大于25％， 这个运作过程被尊为精益过程。
过程循环效率
项目
机械加工过程 结构件制作过程 装配作业过程 流水线制造过程 商务交易过程 智能交易过程
典型的
1% 10% 15% 30% 10% 5%
世界级的
20% 25% 35% 80% 50% 25%
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七、设计并实施精益未来图
“未来状态图”：是按照企业的实际情况 （ 现状图 ），以精益思想为指导，设计新的精 益运行模式 ，即未来的生产流程（ 未来图）， 使当前价值流变成理想的精益价值流。
以精益思想为指导，应包含以下优先考虑的 原则：
输入
?
?
?
?
?
?
列出
?
由
?
供应
?
者
?
提供
?
的
?
产品
或
服务
的 清单
步骤２：
处理过程
? 详见下图
列出 ５～７个 “主要流程”
来 描述 处理过程
输出
?
?
?
?
?
?
列出
? ?
向 消费
?
者
? 提供
?
的
? 产品
或
服务 的
清单
步骤３：
消费者
?
?
列出
? ?
２～３个 内部或外
部主要
?
的
消费者
需求
?
?
?
列出
?
消费者
?
的
?
Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
I 1100
装配－ 1
C/T: 62s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 80% Shifts: 2 27,600s
I 1600
装配－2
C/T: 40s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
利
销售价格
成本
润
销销 售售
×
数单 量价
采
工
直接
－ 单材耗耗×
购 成
＋ 用工×资
量成
本
本
制 －造
费
－
管销 推 理＋ 售 ＋ 广 费费 费 用用 用
所 －利 － 得 =
息税
净 利
用
4
价值流
? 价值流：一个产品通过这些基本流程所需要的全部活动。 包括：增值活动； 必要、但非增值活动； 非增值活动三类。
一个企业是由若干“价值流”的实现，才构成其价值系统。 ? 企业“价值流”的分类：
STEP
STEP
CVA
STEP
NVA
STEP
客户是否认可这每一步的输出， 以及
他们是否愿意为这个输出支付。
价值流是指：
与产品或产品族生产有关的， 从原材料阶段一直到 产品交付给客户的全部活动。
工厂 制造者 装配者 发行者 零售者
供应商
客户
6
罐装饮料的价值流
铁矿开采
炼铁 2周 储藏
炼钢 3 月 储藏
税后利润 要分 三金
利
产
利
润
值税
追求长期发展 要积累
企业可支配的 自有资金
企
净
业 资
利金
净
流
量
作为国家的 一个经济细胞， 应对国家有贡献
经
企 业
营
价
贡
值 的
献
最
大
化
企业追求的目标
什么是企业的价值
? “价值工程学”定义： 寿命周期费用（成本）与产品或服务功能的 比值。 价值V ＝ F （功能）
C （成本）
作业班次、产量、节拍及与作业过程相关的数据等。
原材料 供应商
500 米钢卷
每日订单
企业生产管理 MRP
每日订单
每日交货 时间表
客户
9200/班
批 量: 20
I 500米
冲压
C/T: 1s C/O: 1 hr
Oper: 1 Uptime:
85% Shifts: 2 27,600s
I 4600
焊接
C/T: 46s C/O: 10 m
如何制作和分析“价值流图”
作图准备： SIPOC模式、Top-Down流程分析、 图标的设定 、对象的选取等 。
作图步骤： 一、汇总客户的需求； 二、集齐信息流； 三、实测主要的物流； 四、链接两大流； 五、 标了时间线的价值流现状图 ； 六、价值流图的分析－找浪费； 七、设计并实施精益价值流未来图。
货款回收
13
工作程序
供应商 或 客户
库存
运输方式
推动式 的物流
“价值流图”中的物流图标
物流次序 先进先出
超市货架
企业间 的物流
工作程序 的数据箱
拉动式 的物流
手工信息流
电子信息流
信息数据箱
生产看板
“价值流图”中的信息流图标
提取看板
信号看板
改善的点
安全库存
14
计 时箱
质 检点
返工循环
视察现场
“价值流图”中 不常用的图标
信息流
16
三、实测主要的物流
? 列入图的下部，自左向右排开，用黑色线、框表示； ? 将企业内主要作业过程列入框内，框间用库存符号隔开； ? 必须亲临现场，收集实测的作业过程数据，记录正常值； ? 对库存进行实测清点，包括在库与在线等的几部分之和； ? 记录：正常生产时间、作业人数、设备开动率、废品率、
? 安排在图的底部，用凹凸的粗线条表示。 ? 凹凸线的上凸线，表示生产周期时间，用数字列出对应工序的时间值； ? 凹凸线的下凹线，表示增值时间，同样也标上对应工序的生产时间。
21
五、标了时间线的现状图
? 时间线沉在图的底部，与上面对应，用紫色凹凸线表示； ? 凹下去的部分对应作业过程时间即增值时间，填在底线； ? 凸起来的部分，对应非增值时间，写在了凸起来的地方，
? 价值度： 既是客户最大满意度， 又是企业寻求成本最小化和收益最大化的尺度。
精益企业系统
持续改善
拉动 一 个流 看板生产 （细胞方式） TnPM
质量管理 6 Sigma
快速反应 小批量
均衡 生产
过失 予案
团队 建设
企文业化
规范化作业 目视控制
6S管理
生产流程布置
分析 价值流图
8
两种 不同生产工艺
原料准备
到货与入库
下料
到堆场
到机加工车间
车削加工
转到中间库
转到 搬运车间
工具组装
夹具组装
研磨
热处理后 的部件
转到检验
放置在 中间集结区
转到 中间集结区
转到焊接部门
法兰和 支架焊接
部件转到搬运
转到 普通机床
内径加工
转到 中间集结区
转到 搬运车间
工装夹具 组装
精密研磨
转到 质量检验
部件 清理、防护
部件 包装、发运
１、客户价值第一： ２、尽量消除浪费： ３、力争尽善尽美。
1、“客户价值第一”原则
?“精益价值流”的启动：要有一个启动的初始拉动， 这个拉动的“动力源”一定来自客户；
?客户的订单只发到一个过程，保证信息的一致性； ?按客户订单的节拍来安排生产，实施准时化生产； ?以生产的同期化、均衡化来，确保生产的准时化。
均衡负荷
铲车搬运
水路船运
看板箱
一、汇总客户的需求
? 位于图的右上角，用蓝色线框表示； ? 了解并记录客户的：需求量、品种、交付时间，頻次； ? 客户的要求：对包装、运输方式、交货地点、分交点； ? 客户持有多少现存量，有多少时间的提前量； ? 尽你所能，尽量多记录一点。
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二、集齐信息流
? 沿着图的上部，自右向左展开，用红色线、框表示； ? 客户提供了那些需求预报、中断供应和修改通知； ? 企业向供应商提供了那些需求预报、中断和修改通知； ? 有谁或哪个部门负责提供信息，传递的途径和方法； ? 信息的提前量、准确性，渠道的固定和人员的稳定？
3 天 储藏 5分钟 处理
处理：2小时49分； 储藏：11个月又5天＝8040小时， 效率＝3／8040％
整个增值链的价值流
T全ota部l V的alu价e 值Str流eam
价值流
Value Stream
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价值流企业的思想核心
? 企业的目标定为： 企业的学习能力的建立； 企业核心竞争力的建立。
? 企业在不断进行自身优化过程中， 即学习和创新过程中，创造企业最大的价值度， 实现企业价值的增值。
可
20 分钟 处理 2 周 储藏
20分钟 处理 2周 储藏
2 小时 处理 2周 储藏
乐
制罐 2周 储藏 1分钟 处理 4周 储藏
冷轧 2周 储藏 <1分钟 处理 4周 储藏
热轧 2周 储藏 1分钟 处理 4周 储藏
罐装 4 天 储藏 1分钟 处理 5周 储藏
零售仓库 3 天 储藏
超市 2 天 储藏
家
需求
?
和
?
输出
?
的
要求
步骤４：
步骤５：
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生产现场平面布置图
进口 出口
原材料准备部门
焊接车间
机加工车间
堆场
精整和装运受理区
澡堂
中间集结区 质量管理
普通机床 数控研磨车间
人工 研磨区
数控机床车间
生产办公室
行政 办公室
工程与销售
业务 办公室
搬运车间
人工研磨区
Top-Down流程分析
从客户处 接订单
加工路径安排
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2、“尽量消除浪费”原则
?要使生产过程连续进行以消除和减少等待及库存， 尽可能地实现价值的连续流动；
对比
价值流图
价值流图分析是 企业实施精益生产的有效途径
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成型
“价值流 现况图”
装配
喷涂线
用
价
在 国 外 已 大 量 应 用
值 流 图 来 分 析 企 业
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认识、理解“价值流图”
?是工具，用图协助企业全面地看清产品的价值流； ?显示企业在运行中，其物流和信息流之间的关系； ?锁定企业增值和非增值的活动，确定浪费的所在； ?帮助企业，找出业务流程中的必须要改善的地方； ?齐心协力，体现了企业当今精益思维的五项原则； ?通过系统的、持续的改善，展现企业未来的理想； ?形象的流程，便于员工了解企业状况、参与改善。