管理沟通概述11
11第十一章__倾听_管理沟通
全 神 贯 注 倾 听 的 技 巧
表现出兴趣和真诚 避免干扰 直视对方的眼睛 不要打断对方 读懂语言的和非语言的信息 向讲话者复述 听完后再评价 给讲话者以回应 不要滔滔不绝地说话
不善倾听的人的分类
坐立不安者：即那些心神不定、局促不安的倾听者。 当信息传播者正在叙述时，他们总是心神不定地动来 动去，这种行为有碍正常沟通。 追根寻源者：这类倾听者常急于获得正确的信息，他 们表现出强烈的专注，这样往往会使信息传播者感到 为难甚至恐慌。 情感冷漠者：这类倾听者只接受事实的东西，在他们 看来情感和观点没有多少价值。冷漠的态度往往阻碍 信息的传递。 有耳无心者：这是心不在焉的一类倾听者，他们对某 一信息的反应处于一种被动状态。 断章取义者：他们喜欢将听到的信息加以修改。这类 人属于选择性的倾听者，因而他们的信息缺乏完整性。
第三节 倾听的策略
1.全身心投入：集中精力，集中思想，积极思考， 保持开放式姿势，使倾听在一个宽松的气氛中进 行，这是有效倾听的重要保证。 2.换位思考(同理心)，以增强相互理解 3. 适当记录，这有助于对方相信你的诚意，以及 你对倾诉者的重视。 4. 听其声观其行：不仅关注对方说什么，更要观 察其非语言所透露出来的信息 5. 耐得住沉默：少说多听，适度沉默，静静地听 他人倾诉是有效倾听的最好方式 6.反馈：反馈是有效倾听的体现
自我测试
1、我常常试图同时听几个人的交谈。 2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。 3、我有时假装自己在认真听别人说话。 4、我认为自己是非言语沟通的好手。 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么。 6、如果我没兴趣和别人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话。 7、我常常用点头、皱眉的方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。 8、常常听别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。 9、别人说话的同时，我也在评价他的内容。 10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容。 11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。 12、为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问方法，而不是进行猜测。 13、为了理解对方的观点，我总会很下工夫。 14、我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。 15、当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。 20
管理沟通知识点
如何与下级沟通尊重员工，以平等的心态与他们交流经常对员工的优良表现表示赞赏在众人前表扬，在私底下批评以开放的心态咨询及聆听员工的意见，尝试了解员工的立场聆听时间占80%以上聆听时间占80%以上尽量减少使用“你们”，经常使用“我们” 尽量减少使用“你们”，经常使用“我们” 以轻松的形式与员工交流用“故事”和愿景激发热情凝聚人心故事”信息策略如何组织信息1.确定目标：明确主导目标界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系2. 观点明确：明确自己的立场提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益注意其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、着眼于事实、价值、意见3.合理安排信息内容和结构合理安排信息内容和结构〔例〕假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。
那么，在不同对象面前，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。
对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。
对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。
希望你们按计划组织开展好工作。
具有说服力的信息结构演绎逻辑模式：大前提——小前提——结论归纳逻辑模式：收集证据——找出最简单的结论【案例讨论】现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价以便提出改进措施。
于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。
在起草你的报告时，你列出了一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的；第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述；第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；第四部分：办公室人员自己对作用的评述；第五部分：结论和建议。
现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？修改后的大纲：大纲( 大纲(一) ：(1)前言：报告的目的； (2)作用一：总经理的参谋功能现状与评价； (3)作用二：不同职能部门之间的协调功能现状与评价； (4)作用三：公司内有关活动的组织者现状与评价； (5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁现状与评价； (6)结论和建议。
管理沟通知识点
名词解释：1沟通：沟通就是是指为了一定的目的，将信息、思想和情感在个人、群体或组织之间进行传递和交流的过程。
2管理沟通：是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。
3压力：压力是当人们去适应由周围环境引起的刺激时，人们的身体或者精神上的生理反应，它可能对人们心理和生理健康状况产生积极或者消极的影响。
4群体沟通：指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行交流的过程。
5横向沟通：指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。
6危机沟通：是指以沟通为手段、解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。
7面谈：是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程。
8提问控制9自我沟通：既信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息，自行传递，自我接收和理解的过程。
10倾听：就是用耳听，用眼观察，用嘴提问，用脑思考，用心灵感受。
即对信息进行积极主动的搜寻的行为。
11非语言沟通：通过非语言的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿来实现的沟通。
12演讲：是指管理者在特定的时间和环境下，借助有声语言和肢体语言，面对组织内外的听众发表意见、抒发感情，以影响和感召听众，从而达到管理目的及实现组织目标的一种正式的口头沟通活动。
13优雅气质培养公式14人际冲突：是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容性，而产生的紧张状态。
一般是个人与个人之间的冲突。
15书面沟通：是指以书面或电子邮件作为载体，运用文字、图式进行的信息传递过程。
16团队沟通：是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。
简答题1简述沟通中的障碍：一，语言障碍，表达不清楚或者不会表达。
二，思想或者观念的障碍，没有共同语言，看问题的观点几乎不一样，无法达到一致。
管理沟通知识点
管理沟通1、管理沟通：为了一定的目的，运用一定的策略和手段，将某一信息传递给客体或者对象，以期取得客体相应的反应和反馈的过程。
2、管理沟通的要素（1）目标（2）信息源（3）听众（4）环境（5）信息（6）媒体（7）反馈3、管理沟通相比与沟通的区别：1）预期的目标2）双方的相互行为3）需要有效的中介渠道4）管理沟通需要设计有效的策略4、管理沟通的过程：5、客体沟通策略:指根据受众的需求和利益期望组织沟通信息、调整沟通方式的有关技巧。
首先分析客体的三个方面的内容1）受众的背景信息2）根据受众的利益和兴趣传递信息3）对受众分类，根据不同的类型采取相应的沟通策略6、激发受众兴趣：1）以明确受众利益激发兴趣2）通过可信度激发受众：通过确立共同价值观的可信度激发受众；以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众；运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。
3）通过信息结构激发受众：即利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发受众。
具体技巧如：直接灌输法、循序渐进法、开门见山法和双向比较法。
7、与下属沟通的障碍：1）对下行沟通不重视2）上下级之间信息不对称3）具体沟通方式方法的不恰当8、与下属沟通策略：1）根据下属的“能力—意愿”特征选择沟通策略2）主动有效地与员工进行沟通3）巧妙地运用赞扬与批评9、创新型上司的特征：性格外露、感觉力强、发现机会思考问题时四个维度：注意力：全局的优先级：结果过程：非结构化速度：快10、信息策略：（1）信息强调策略：不要将重点信息埋葬在中央地带；充分考虑哪些吸引受众注意力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟通重点放在显著位置上（2）重点强调策略：直接切入主题；间接切入主题（3）信息组织策略：①确定目标：建设性沟通和咨询性沟通。
目标设定的原则：要注意适度灵活原则；明确主导目标；要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系②明确观点：1）理清你的目标和观点2）明确自己的立场与反对的立场3）所希望达到的愿景4）明确其长期利益5）多渠道收集可靠的信息6）全面提供沟通各方不同的价值观和利益7）关注其他观察者和参与者的意见③内容组织：1）受众导向原则2）信息的有效强调原则④逻辑结构：在沟通信息的安排上，要注意内容、论证和结构的统一。
管理沟通
名词解释：1、沟通：是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息或知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。
2、管理沟通：是指为实现组织目标而进行的组织结构内部和外部的知识信息传递和交流活动。
3、组织沟通：就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，他涉及战略控制如何在创造力和约束力之间达到一种平衡。
4、纵向沟通：是沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递，包括下行沟通和上行沟通。
5、横向沟通：是沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包括同一层级的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通。
6、群体沟通：组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了达到基于各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程。
7、团队沟通：两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中相互交流、相互促进的过程。
8、危机沟通：是指个体或组织为了防止危机的发生或减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。
9、非语言沟通：指的是除语言沟通以外的各种人际沟通方式。
肢体语言、副语言、空间利用、时间安排以及沟通的物理环境等。
10、书面沟通：是指以书面或电子邮件作为载体，运用文字、图式进行的信息传递过程。
11、压力：是指所有扰乱人们心理、生理健康状态的因素。
它给人一种焦虑、紧张和重压的感觉。
12、副语言沟通：通过非语词的声音，如音质、音量、语调、笑声来实现的。
填空：1、约哈瑞窗（公开的我、背脊的我、隐秘的我、潜在的我）2、横向沟通包括（同一层级的管理者或员工进行的跨部门、跨职能的沟通）3、纵向沟通包括（下行沟通和上行沟通）4、群体沟通中成员的角色（工作维护性角色、组织维护性角色、自我维护性角色）5、会议主持人的作用（引导、激励、控制）6、（亲密距离、米）（私人距离、米）（社交距离、米）（公众距离、米以上）7、上行沟通的目的（为员工提供参与管理的机会；减少员工因不能理解下达信息而造成的失误；营造民主式管理文化，提高组织创新能力；缓解工作压力）8、书面沟通的基本形式：（备忘录、电子邮件、商务信函、建议书、报告和摘要等）简答题：1、沟通的六个环节是什么信息源（信息产生于信息发送者，是沟通的起始点）编码（将信息以相应的语言、文字、符号、图形或其他形式表达出来的过程就是编码）渠道（信息发送的方式）接收者（是信息发送的对象，接受者不同的接收方式和态度会直接影响到其对信息的接收效果）解码（接收者理解所获信息的过程）反馈（信息接接收者对所获信息做出的反应）噪音（能够对信息传递过程产生干扰的一切因素）2、噪音来源有哪些价值观、伦理道德观、认知水平的差异会阻碍相互理解；健康状态、情绪波动以及交流环境会对沟通产生显着影响；身份地位的差异会导致心理落差和沟通距离；编码与解码所采用的的信息代码差异会直接影响理解与交流；信息传递媒介的物理性障碍；模棱两可的语言；难以辨认的字迹；不同的文化背景。
管理学第十一章协调ppt课件
基
础 ①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信
息的传递和交流。优点：沟通效果好，有较强的
第 约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用
十 一
这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传
章 递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。
协
调 ②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传
递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵
第 十
赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，
一 章
使得厨师整天闷闷不乐。
协 调
有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵
宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。
厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人
时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：
“另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们
11
第
十
一
章 协
环式
调
全通道式
Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分 权化的网络更快、更准确、也更有效；
环型和全通道型适合于完成比较复杂的任 务，它们便于信息交换和充分地利用资源。
领导比较满意集权化网络普通员工比较满
意分权化网络。
31
管
理 学
人际交往技能开发
基
础 1、倾听技能
11
倾听：弄懂所听到的内容，要求对声音刺激给予注意、
章 合完成有关的战略 方案。后来，对此过程作了些调
协
调 整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有
选择地找 些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。
再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交 给
一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委
员会全体成员的面对面讨论，最终形成 有关决策。
管理沟通《第一章》
单向沟通与双向沟通
单向沟通 •快 • 容易控制 • 发送信息的人不 会受到攻击 •有一方是完全被动 的 双向沟通 更准确 接受信息的人更有 信心 费时费力 双方都要参与
游戏
画图游戏
规则： • 描述第1图时，台下学员只允许听，不许提问。 --单向沟通 • 描述第2图时，学员可以发问。--双向沟通 • 每次描述完，统计自认为对的人数和实际对的 人数。
核心竞争力
第一章 沟通与管理沟通
• 第一节 沟通概述 • 沟通：发送者与接收者之间为了一定目的、运用一定符 号，所进行的信息传递与交流的过程。 • 1.沟通是信息的传递与交流 社交 • 2. 沟通成功的关键在于信息被充分理解 • 3.有效的沟通在于双方能准确理解彼此的意图 • 4.沟通是一个双向动态的反馈过程 • 包含五个要点： • 时机、场合、方式、内容（思想和感情）、结果（理解 和执行）
私人 ＜0.5m 交际 ＝1m 尊重 1.5-3.5m 陌生 ＞3.5m
心距学，它探讨文化内部及不同文化中有关人际空 间的不同行为与感受。受文化背景、社会地位、性 别影响（高宽低窄、男宽女窄）。
与不同的人交往有不同的人际距离
①亲密距离（0—0.5m）情感联系高度密切的人之间使
用，可以相互感受到对方的体温、气味、呼吸等；
按照途径分：正式沟通与非正式沟通 1.正式沟通 依照组织的原则和制度进行的信息传递与交流。 特点：以书面沟通为主 优点：庄重、严肃，保持权威性 缺点：缺乏灵活性，沟通效率低 难以做到双向沟通
2.非正式沟通 组织成员之间私下的信息传递与交流 特点：以情感交流为主 优点： 不受阶层的限制 信息容易为多数人相信 往往与沟通者的利益相关 沟通形式灵活多样，沟通速度快 缺点：传递的信息容易失真 容易使组织内出现小团体
第11章项目沟通管理
第11 章项目沟通管理1.项目沟通管理过程包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理2.沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求；哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。
详细来说应包括沟通内容及结果的处理、收集、分发、保存的程序和方式，以及报告、数据、技术资料等信息的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁汇报，由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等。
3.沟通计划编制的输入：组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书4.沟通计划编制的工具和技术：项目干系人分析、沟通需求分析、沟通技术5.沟通计划编制的一个关键部分就是项目干系人分析。
项目干系人是指那些积极参与项目，或利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个体、工作组和组织6.一些不是项目团队成员的项目干系人也会承担项目相关职责。
参与、审查、反馈是对应非组员项目干系人的三大职责。
7.项目干系人分析为两个目的服务，一方面，这些分析确定不同的项目干系人的信息需求，另一方面，这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。
8.根据美特卡夫定律，沟通渠道的数目=n (n-1) 12，其中n为沟通的人员数量。
9.影响项目的沟通技术元素包括：信息需求的即时性、技术的适用性、预期的项目人员配置、项目生命周期、团队环境10.确定项目沟通需求的所需的典型信息包括：组织章程项目组织和项目干系人职责关系项目涉及的学科、专长、专业项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息内部信息需求外部信息需求项目干系人信息11.沟通计划编制的输出：沟通管理计划12.沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档，它提供了：项目干系人的需求和预期用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平13.对于不同层次的项目干系人，应规定不同的信息格式14.沟通管理计划也包括项目统计会议、项目团队会议、电子会议、电子邮件的指导。
管理沟通-案例11
第十一章张经理左右为难案例概述:2010年12月20日,上海纳科国内公司输出部的中班员工在包装时应该使用法国客户指定的新包装盒,结果却使用了英国客户的包装盒。
而这个问题的出现是由于中班的江主管和早班的杨主管沟通不畅造成的，杨主管在交接班记录本上注明了注意使用法国包装盒，但是却没有什么时候什么产品开始使用.江主管指责杨主管没有交待清楚，而杨主管指责其没有询问。
其实输出部的问题早已生成，而目前将三班制改为四班制,需要提拔新的主管，考虑到目前出现的沟通问题，输出部的张经理陷入了困境。
1.在管理沟通方面,张经理遇到什么样的问题?张经理在管理沟通中遇到的问题可以分为以下几个方面：（1）横向沟通，案例中发生的工作失误，主要是交接班时两位主管之间的沟通不畅造成的，杨主管在交接班记录上注明要注意使用法国包装却没有注明使用该包装的使用以及产品批次。
中班的江主管指责为什么不将清楚，而杨主管则指责其没有详细询问.说明两位主管之间的沟通不通畅。
（2）跨组织（班次）沟通，中班的员工曾经询问过早班的杨主管是否有特殊情况，而杨主管则态度很差的说，去问你的主管。
其实如果杨主管能够讲解特殊情况，就能够避免上述的问题.（3）纵向沟通，这种管理问题的出现，极有可能是因为张经理缺乏与两位主管之间的沟通，导致斗气,冲突的发生，并把这种情绪带到了工作当中。
（4）人际冲突，从案例中我们明确的感知到，管理问题的出现明显是由于杨主管和江主管之前的冲突没有很好的解决和沟通，从而把这种积累的情绪一直带到工作当中，两人在工作时也不好好合作，本来交接班就是需要良好的沟通的，这种冲突的产生和一直未能解决,使得双方都不愿意去沟通，从而导致了问题的产生。
2.自2004年起的6年间，输出部先后换了4位经理,请比较他们各自的沟通风格差异，并指出这些不同的沟通风格对于有效沟通有什么影响，在任职期间,他们与下属的沟通工作做得怎样？（1）第一任领导王经理,王经理特别欣赏黄女士，并且委任她为领班主管，导致其他员工对黄女士都没有好感,当期调走时，也将黄女士带走.王经理过于关注某个员工，对其他员工的关注过少，导致其他员工联合起来找黄女士的麻烦。
管理沟通 第11章 人际冲突处理_管理沟通
2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突， 原因可能是各部门只考虑本部门的利益、 目标不一致和部门员工之间态度的差异。
1.5 组织外部冲突
组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、 利益相关者等外部社会之间的冲突。
导致观念差异的因素
背景，经历
背景，经历
对话语的理解
对话语的理解
个体 情感反应
工作场所
个体
情感反应
对某些人的偏见
对某些人的偏见
观念差异导致 如何克服
急于下结论、武断; ﹡具体、避免扣帽子;
混淆观点与事实; ﹡确定是否亲眼目睹;
成见。
﹡了解自己的偏见。
总之，要有效处理人际冲突，首先应了解自己 的观念，保持清醒的头脑，以对事物作出正确 的判断！
观念作为人们对客观世界的看法，是对 事物的一种高度抽象，是相对稳定的， 而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易
观念
由于人们成长的环境、受教育的背景、 工作经历、年龄等的不同，所以形成的 观念也各有差异。导致观念差异的主要 因素包括个体的经历和成长背景、对话 语的理解、对情感的反映、固有的偏见 等，具体可看下图：
组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作 目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可 能引起冲突；
个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
感知冲突
当个体和小组开始意识到差异存在的时 候，他们就处在了感知冲突阶段。在这 一阶段中，冲突的双方可能只有一方意 识到一种潜在的冲突，这些感知差异是 感知冲突阶段的特点。
？
否认
否认Biblioteka 判3年监禁 判3年监禁它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任
管理沟通
管理沟通1、沟通：是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。
2、沟通的要素：信息发送者、听众、目的、信息、渠道、环境、反馈3、沟通环境： 心理背景：双方沟通时的情绪和态度物理背景：沟通发生的场所社会背景：沟通双方的社会角色关系文化背景：沟通双方所代表的文化4、沟通的方式：低内容控制程度高告知：听众参与程度低、内容控制程度高，如传达有关法律、政策方面的信息，作报告、讲座等推销：有一定的听众参与程度，对内容的控制上带有一定的开放性，如推销产品、提供服务、推销自己、提出建议和观点等征询：听众参与程度高，对内容的控制上带有更多的开放性，如咨询会、征求意见会、问卷调查、名意测验等参与：听众参与程度最高、控制程度最低，如团队的头脑风暴、董事会议等5、管理沟通：是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。
6、管理角色分类人际关系角色，包括挂名领袖、领导者、联络员信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人决策制定角色，包括企业家、危机驾驭者、资源配置者和谈判者7、约哈瑞窗。
由约瑟夫·卢夫特和哈瑞·英格姆提出的一种用于研究人们改进信息沟通的方法，它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别代表个体特征中与沟通有关的部分。
8、管理模式（1）命令式。
假设你必须按时完成一项极其复杂的工作，而下属经验不足，缺乏主动性，由于时间紧迫，此时最适合的方式就是采取命令型的管理模式。
（双盲）（2）指导式。
若下属比较主动且具有工作热情与较丰富的经验，你可以选择指导型的管理模式。
（强制）（3）支持式。
若下属具有丰富的工作经验，而你与下属的关系又较为密切，此时，最适合的管理模式是支持型的管理模式。
（被动）（4）授权式。
如果你与下属的关系非常密切，而且他们能够独立、有效地工作，此时，你就可以放心大胆地让员工自己去做。
也就是说，你可以选择授权型的管理模式。
管理学课件第11章管理沟通与信息技术(Communicationa
湖南省怀化市2019届高三英语第二次模拟考试试题(含解析）1. 答题前,考生务必将自己的姓名、准考证号写在答题卡和该试题卷的封面上，并认真核对条形码上的姓名、准考证号和科目。
2。
考生作答时，选择题和非选择题均须做在答题卡上,在本试题卷上答题无效、考生在答题卡上中注意事项的要求答题.3. 考试结束后,将本试卷和答题卡一并交回。
4. 本试卷共8页,如缺页，考生须声明，否则后果自负。
第一部分听力(共两节，满分30分）做题时，先将答案标在试卷上.录音内容结束后，你将有两分钟的时间将试卷上的答案转涂到答题卡上。
第一节（共5个小题：每小题1。
5分，满分7.5分）听下面5段对话。
每段对话后有一个小题,从题中所给的A、B、C三个选项中选出最佳选项。
听完每段对话后，你都有10秒钟的时间来回答有关小题和阅读下一小题.每段对话仅读一遍。
例:How much is the shirt?A. £19.15。
B。
£9。
18。
C。
£9。
15.答案是C。
1. What is Patrick?A. A customer.B. A basketball player. C。
A waiter。
2. Why does the electricity go off？A. Because they haven’t paid the power bill.B。
Because it’s a short cut.C. Because they take part in the Earth Hour activity.3. Where does the conversation probably take place？A. In a library.B. In a bookstore.C。
In a classroom.4。
How will the speakers travel to the countryside？A。
管理沟通(优选)
企业的活动过去是 沟通，现在是沟通，未 来还是沟通。
——松下幸之助
2020/6/13
9
（五）管理沟通
我们把人－人沟通称为管理沟通。 管理沟通作为特殊的沟通类型，包含了三个方面的含义： 第一，管理沟通是沟通双方的行为，而且还要有中介体。
无 “沟”不“通”。 第二，情感的传递。 第三，沟通是一个过程
2020/6/13
2020/6/13
25
2、管理者的沟通角色 明兹伯格的10个管理者角色：
2020/6/13
26
2020/6/13
27
三、管理沟通的作用和功能
作用
1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的 需要
4. 构建工作关系
功能
1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
2020/6/13
13
三、管理沟通要素
A
B
信息的 发送者， 与信息 的优劣 息息相
关。
听众， 听众的 需求是 有效沟 通的保 证。
C
D
目的， 目的明 确能提 高沟通 效率。
信息， 把复杂， 难懂的 信息重 新组装 能提高 对信息 的接受 程度。
E
渠道， 沟通的 渠道通 常指沟 通的媒 介。主 要有三 种：口 头，书 面和非 语言。
这个时间发生后，引起了媒体和市民的极 大关注， 《都市快报》明确表示，将对该事件 进行跟踪报道，其他媒体也派记者跟进。
第二天，《都市快报》作了跟踪报道，有 多家彩电生产厂家对这个事件给予了反应：
2020/6/13
19
H彩电企业表示对这个事件的“密切关注”！ M彩电厂家（爆炸彩电是该企业的产品）表示将以 最快的速度组织专家对这次爆炸事件作调查，如 果是厂家的责任，厂家将赔偿全部的损失！ B厂家则在看到报道后马上派专人免费送一台25寸 彩电上门，并表示安慰！ X厂家、P厂家等等也作了表态。
管理沟通
与上司的沟通方式
报告、面谈、会议、电话、文书、 报告、面谈、会议、电话、文书、 提案、意见、问卷调查、意见箱、 提案、意见、问卷调查、意见箱、 抱怨表、报表… 抱怨表、报表
如何与上司沟通
永远不要低估你的上司。 永远不要低估你的上司。 了解你的上司的风格， 了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式 发挥。 发挥。 上司也是平凡人。 上司也是平凡人。 永远不要让上司感到意外。 永远不要让上司感到意外。 让上司了解能对你期望什么， 让上司了解能对你期望什么，了解如何才能使 他更有绩效
向上级汇报的策略
复杂事务 简单化
积极思维
图表化 数据化
方案导向
多提建议
与同事的沟通的方式
平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、 平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、 备忘录、报表、 跨部门会、 协作…… 备忘录、报表、 跨部门会、 协作
与同事的关系
建立 情感帐户 真诚关心 给予支持
邱吉尔： 邱吉尔： “相互赞扬是最 大的战斗力， 大的战斗力， 相互埋怨是最大 的杀伤力！ 的杀伤力！” 永远记住： 永远记住： 在众人面前指责 他人是个严重影 响你个人信誉的 恶习！ 恶习！
双赢策略 在老板面前 赞扬他人
金十字
嘴上加一个……
请……代表“气质” 嘴上道一声…… 谢谢 …… 代表“感恩”
嘴上說一声…… 嘴上讲一句……
对不起……代表“修养”
……代表“鼓舞” 您辛苦了
讲究“词语” 讲究“词语”之美
多说商量、尊重的话； 商量、尊重 商量 多说寬容、谅解 寬容、 寬容 谅解的话； 多说关怀、体贴的话 关怀、体贴 关怀 多说赞美，鼓励 赞美， 赞美 鼓励的话；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
11% 19% 44% 26%
沟通 联络
沟通的基本问题
▪ 沟通模式 ▪ 单向与双向沟通 ▪ 正式与非正式沟通网络 ▪ 沟通管道的选择 ▪ 非言语沟通
沟通模式
▪ 下向沟通
➢ 提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政 策和程序
▪ 上向沟通
➢ 给予高层管理者提供反馈或建议
▪ 平行沟通
➢ 与完成工作有关的交流
管理沟通概述
沟通的功能
▪ 提供知识和信息 ▪ 激励组织中的员工 ▪ 控制与协调 ▪ 传达意见、态度和情感
控制
•监控业绩 •采取行动以保证达到 预定目的Fra bibliotek管理的职能
计划 •设定目标 •决定如何达到目标
管理的四个职能
组织
•将工作分成不同部分 •分配工作 •分配资源 •协调结果
领导
•产生愿景 •激发员工的投入 •指导员工朝某个方向努 力
单向沟通与双向沟通
单向沟通
•快 • 容易控制
• 发送信息的人不会受 到攻击 •有一方是完全被动的
双向沟通
更准确 接受信息的人更有信 心 费时费力 双方都要参与
三种水平的组织沟通
▪ 纵向式单向沟通 ▪ 有限的双向沟通 ▪ 开放式双向沟通
组织中常见的沟通模式
链式
•军队 •正式组织
轮式/星状 •工作小组 •经理-员工
沟通中正确处理事实和推断
▪ 区分哪是事实、哪是推断。 ▪ 当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评
估推断的准确性。必要时要获得更多信息。 ▪ 听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的
评价。 ▪ 在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价
值判断。 ▪ 使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了
解你的看法。
刻板印象及其避免
▪ 刻板印象：人们对某个人群或某些事物形 成概括而固定的看法。
▪ 作为一种信息类别化的方法，它能够提高 信息加工的效率，但容易产生偏差。
▪ 认识到事物间的相似性和差别，没有任何 两件事物是完全一样的。
避免两极判断
▪ 意识到事情的复杂性，不要将其简化。 ▪ 每当你只看到两种结果选择时，有意识
沟通过程中的原则
▪ 知觉 ➢ 1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。
▪ 解释 ➢ 2、事实和推论不是一回事。 ➢ 3、没有任何两件事完全相同。 ➢ 4、事物会不断变化。 ➢ 5、多数的两极选择都不正确。
▪ 选择 ➢ 6、个人讲出的话不是事情的全部。
▪ 编码和解码 ➢ 7、词语与其表达的事物之间有差距。 ➢ 8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。
▪ 当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识 到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得 重新反思。
事实与推断
▪ 事实
➢ 基于个人的观察，很容易被验证。 ➢ 同一文化背景下的所有人都信以为真的东西
就是事实。
▪ 推断
➢ 人们根据自己的观察而作出的推测。 ➢ 推测不一定正确。 ➢ 不同的人可能作出不同的推测。
▪ 检查自己的反应，保证自己的决策不是基 于语言标签而是建立在合理的证据上的。
确保沟通者对符号理解的统一
▪ 对情景要敏感。 ▪ 考虑到别人的背景和当时情景，来判断他
所讲话的意思。 ▪ 尝试用自己的话重复别人的观点，让地方
确认是否准确。 ▪ 向对方发问。
▪ 皮格马利翁效应:
当上级对下属产生不正确的期望后，下属果然 表现出与上司看法相同的行为。
怎样保证准确的知觉
▪ 认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是 不可能的。
▪ 认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看 法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与 别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对 事物的观察是否有差异。
常见的知觉偏差
▪ 选择性知觉
➢ 根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解 释自己所看到的东西。
▪ 对比效应
➢ 对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。
▪ 投射
➢ 将自己的特性强加于到别人身上。
▪ 晕轮效应
➢ 根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一 好百好，一坏全坏。
知觉在组织中的应用
知觉
▪ 个体为了理解周围环境而对他们的感 性的印象进行组织加工和解释的过程。
▪ 人的所有行为都是以对现实的知觉而 非现实本身为基础的。
影响知觉的因素
知觉者因素 •态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望
环境因素
•时间 •工作环境 •社会环境
知觉
认知对象因素 •新颖性 •运动 •声言 •大小 •背景 •相近性
Mintzberg 的管理角色
▪ 人际角色
➢ 象征性人物 ➢ 领导 ➢ 联络人
▪ 信息角色
➢ 监控者 ➢ 信息发布者 ➢ 发言人
▪ 决策角色
➢ 企业家 ➢ 麻烦处理者 ➢ 资源分配者 ➢ 谈判者
管理者的时间分配
一般经理
成功的经理
有效的经理
19% 32% 29%
20%
传统管理 人力资源管理
13% 48% 11%
全方位式 •非正式组织
网络模式
圆圈
•特别任务小组
几种沟通模式的比较
模式
指标
链式
轮式
全通道
速度
中
快
快
精确度
高
高
中
领导的产生 中
高
无
成员的满意度 中
低
高
沟通过程
想传递的信息 (被编码的信息)
噪音 物理干扰 语义问题 文化差异 缺少反馈 地位的影响
感知到的意义 (被解码的信息)
有效沟通的主要障碍
▪ 过滤
➢ 人为操纵信息使之显得更受欢迎
▪ 选择性知觉
➢ 根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人 特征去选择信息。
▪ 防御
➢ 受到威胁的人倾向于自我保护
▪ 语言
➢ 语言对不同的人来说有不同的含义
沟通过程模型
刺激
知觉 甲 解释
选择 编码
通过某管 道传递
反馈
知觉 解码 解释 乙 选择 编码
沟通过程中的概念
▪ 准备沟通的信息
编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。 管道: 信息传递的渠道。
管道超载：管道不能处理所传递的信息。 信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范 围。 ▪ 接收到的信息
解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。 反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发 送者的过程。 噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因 素。
寻找第三种甚至更多种的可能出现的情 况。
讲出的不是事情的全部
▪ 意识到你所得到的报告是经过过滤的，你 并没有得到所有的事实。
▪ 尽量向别人提供背景信息，以便别人能够 准确地解释你的观点或看法。
语言和其代表的事物有差别
▪ 以具体的证据、事实和事例来支持笼统的 陈述和评价。
➢ 如：“这个人的素质很不好”