企业干部管理能力提升
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到企业目标； • 领导和管理有区别：管理依据制
度；领导个人权力、专长、模范 基础上。
领导与领导者
• 二、团队建设 • 团队的1234： • 1、 • 2、 • 3、 • 4、
现代研究证明的年龄与生理能力的关系值
年龄 10－17 18－29 30－49 50－69 70－89
100
95
93
76
46
知觉
• 组织设计原则 • （一）庙与和尚的关系 • （二）权责对等原则； • （三）命令统一原则，多头领
导多头意见。 • (四)组织结构决定功能；
捞过界 F无法 适从
A B
跨级 不好 中层 作用 丧失
C
D
E
F
G
组织的变化
A项目
B项目
a bc d ef g
C项目
a cf g
企业组织结构演进
市场
总经理
采购
对计划理解的差异；认识的差异； 能力的差异等等；
控制与控制过程
• 目标控制 • 1、预先控制 • 2、现场控制 生产5S等；指导下
属正确的工作方法；保证计划执 行和计划目标的实现； • 3、成果控制：事后控制，通过 对过去经验教训的总结，规划未 来活动： • 财务分析、成本分析、质量分析、 职工绩效评价等等。
根据企业所处发展阶段制定企业发展战略 针对混乱和危机等决策 确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配 代表企业对外与组织相关者进行业务谈判
管理干部的用人原则
能力
1、圈内用德 圈外用才； 2、先儿子，后
女婿
说服、教育 为他而痛苦
请走
亦师亦友 提升
给第二次机会
价值观
管理干部的德与绩
• 管理者评价一般从五个维度考虑： • 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的
控制与控制过程
• 三、客观控制 • 1、控制使用的检查衡量办法，
正确反映企业实际 • 2、定期检查控制手段，与时
俱进。 • 四、弹性控制：计划弹性、
目标弹性、绩效衡量弹性； “严防死守”无弹性。
控制与授权详解
• 授权的含义： • 1、对下属的意义： • 2、对领导的意义；
管理者的角色
角色 一、人际角色 •领头人 •领导者 •联络者 二、信息角色 •监控者 •传播者
•发言人 三、决策角色 战略制定者 •混乱处理者 •资源分配者 对外谈判者
描述
代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人 激励和指导下属 与外部人员保持接触
接受大量信息，成为信息的中枢 把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播） 向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。
记忆
95
100
92
83
55
比较和判 72
100 100
87
67
源自文库
断力
动作和反 88
100
97
92
71
应速度
团队的好处
团队的谬误 — 怨谁？
控制与控制过程
• 控制是指确定工作标准，衡量绩 效和纠正偏差的活动。
• （一）环境变化要求控制； • （二）管理权力的分散要求控制：
滥用权力和权力整合中的协调； • （三）工作能力的差异要求控制：
力； 关于船大船小的讨论？
管理干部的技能结构
• 美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了领导者必须具备三大 技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。
技术性技能
人际性技能
概念性技能
高层 17.9%
42.7%
39.4%
中层
34.8%
42.4%
22.8%
低层
50.3%
37.7%
12.0%
承诺的来源
成本
质量
时间
第二部分：管理能力与 管理技巧提升
企业管理的四大环节
计划
组织
领导
控制
在这样的领导管理下，员工的感觉
主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务， 就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主 人的条件实在太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？ 又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的 味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它 真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“ 不要怕，我不吃你， 请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会 分到一块香喷喷的炸鱼。” 于是，老鼠每天都配合猫演这场戏， 它们每天都能得到炸鱼吃。
表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； • 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理
特征。测度：软件结构化测评； • 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、
逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、 艺术修养等等；测度：书面考试比较好； • 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交 流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合 测评，主要是角色扮演； • 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念， 要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者 情景模拟。
一、计划---给下属清晰的目标
1、目标的渐进性； 2、把目标变为指标； 3、目标分解到各人； 4、远景和愿景。
目标的压力---没有压力与适度压力
空车 粤 A-R8868
载重 粤 A-R8868
A：最好，B：最差，C：最可能； 保守目标=A+B+4C/6
先进可接受目标=保守目标*1.1--1.3
组织与组织运作
人事
财务
甲产品部
乙产品部
工程部
生产
会计
工程部 生产
图2 产品部门化（事业部）结构简图
会计
企业组织结构演进
职能科室 车间
职能班组
厂长 车间
职能科室 车间
职能班组
班组长
班组长
图3 直线－职能制组织结构简图
领导与领导者
• 一、领导的含义 • 领导者必须有部下和追随者； • 领导者的目的是通过影响部下达
企业干部管理能力提升
企业干部管理能力与技巧提升
管理 干部 角色 认知
1
管理 能力 与技巧 提升
2
执行力 实践
4
人工效能 与
激励
5
第一部分： 管理干部的角色认知
企业管理的实质
系统：巨大、复杂事务，具有耦 合关系；
白箱系统； 黑箱系统； 灰箱系统：信息不对称。 从已知信息，判断未知信息的能
控制与控制过程
• 第控制要求 • 一、适时控制 • 纠正偏差应在偏差产生之前，找
到风险因子，防范；质量控制预 警系统 • 二、适度控制 • 防止控制过多和控制不足 • 过多：打击下属工作积极性；削 弱基础组织功能和作用； • 不足：带来组织活动混乱和风险。 • 控制强弱和人的素质和工作性质 密切相关。
度；领导个人权力、专长、模范 基础上。
领导与领导者
• 二、团队建设 • 团队的1234： • 1、 • 2、 • 3、 • 4、
现代研究证明的年龄与生理能力的关系值
年龄 10－17 18－29 30－49 50－69 70－89
100
95
93
76
46
知觉
• 组织设计原则 • （一）庙与和尚的关系 • （二）权责对等原则； • （三）命令统一原则，多头领
导多头意见。 • (四)组织结构决定功能；
捞过界 F无法 适从
A B
跨级 不好 中层 作用 丧失
C
D
E
F
G
组织的变化
A项目
B项目
a bc d ef g
C项目
a cf g
企业组织结构演进
市场
总经理
采购
对计划理解的差异；认识的差异； 能力的差异等等；
控制与控制过程
• 目标控制 • 1、预先控制 • 2、现场控制 生产5S等；指导下
属正确的工作方法；保证计划执 行和计划目标的实现； • 3、成果控制：事后控制，通过 对过去经验教训的总结，规划未 来活动： • 财务分析、成本分析、质量分析、 职工绩效评价等等。
根据企业所处发展阶段制定企业发展战略 针对混乱和危机等决策 确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配 代表企业对外与组织相关者进行业务谈判
管理干部的用人原则
能力
1、圈内用德 圈外用才； 2、先儿子，后
女婿
说服、教育 为他而痛苦
请走
亦师亦友 提升
给第二次机会
价值观
管理干部的德与绩
• 管理者评价一般从五个维度考虑： • 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的
控制与控制过程
• 三、客观控制 • 1、控制使用的检查衡量办法，
正确反映企业实际 • 2、定期检查控制手段，与时
俱进。 • 四、弹性控制：计划弹性、
目标弹性、绩效衡量弹性； “严防死守”无弹性。
控制与授权详解
• 授权的含义： • 1、对下属的意义： • 2、对领导的意义；
管理者的角色
角色 一、人际角色 •领头人 •领导者 •联络者 二、信息角色 •监控者 •传播者
•发言人 三、决策角色 战略制定者 •混乱处理者 •资源分配者 对外谈判者
描述
代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人 激励和指导下属 与外部人员保持接触
接受大量信息，成为信息的中枢 把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播） 向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。
记忆
95
100
92
83
55
比较和判 72
100 100
87
67
源自文库
断力
动作和反 88
100
97
92
71
应速度
团队的好处
团队的谬误 — 怨谁？
控制与控制过程
• 控制是指确定工作标准，衡量绩 效和纠正偏差的活动。
• （一）环境变化要求控制； • （二）管理权力的分散要求控制：
滥用权力和权力整合中的协调； • （三）工作能力的差异要求控制：
力； 关于船大船小的讨论？
管理干部的技能结构
• 美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了领导者必须具备三大 技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。
技术性技能
人际性技能
概念性技能
高层 17.9%
42.7%
39.4%
中层
34.8%
42.4%
22.8%
低层
50.3%
37.7%
12.0%
承诺的来源
成本
质量
时间
第二部分：管理能力与 管理技巧提升
企业管理的四大环节
计划
组织
领导
控制
在这样的领导管理下，员工的感觉
主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务， 就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主 人的条件实在太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？ 又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的 味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它 真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“ 不要怕，我不吃你， 请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会 分到一块香喷喷的炸鱼。” 于是，老鼠每天都配合猫演这场戏， 它们每天都能得到炸鱼吃。
表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； • 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理
特征。测度：软件结构化测评； • 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、
逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、 艺术修养等等；测度：书面考试比较好； • 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交 流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合 测评，主要是角色扮演； • 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念， 要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者 情景模拟。
一、计划---给下属清晰的目标
1、目标的渐进性； 2、把目标变为指标； 3、目标分解到各人； 4、远景和愿景。
目标的压力---没有压力与适度压力
空车 粤 A-R8868
载重 粤 A-R8868
A：最好，B：最差，C：最可能； 保守目标=A+B+4C/6
先进可接受目标=保守目标*1.1--1.3
组织与组织运作
人事
财务
甲产品部
乙产品部
工程部
生产
会计
工程部 生产
图2 产品部门化（事业部）结构简图
会计
企业组织结构演进
职能科室 车间
职能班组
厂长 车间
职能科室 车间
职能班组
班组长
班组长
图3 直线－职能制组织结构简图
领导与领导者
• 一、领导的含义 • 领导者必须有部下和追随者； • 领导者的目的是通过影响部下达
企业干部管理能力提升
企业干部管理能力与技巧提升
管理 干部 角色 认知
1
管理 能力 与技巧 提升
2
执行力 实践
4
人工效能 与
激励
5
第一部分： 管理干部的角色认知
企业管理的实质
系统：巨大、复杂事务，具有耦 合关系；
白箱系统； 黑箱系统； 灰箱系统：信息不对称。 从已知信息，判断未知信息的能
控制与控制过程
• 第控制要求 • 一、适时控制 • 纠正偏差应在偏差产生之前，找
到风险因子，防范；质量控制预 警系统 • 二、适度控制 • 防止控制过多和控制不足 • 过多：打击下属工作积极性；削 弱基础组织功能和作用； • 不足：带来组织活动混乱和风险。 • 控制强弱和人的素质和工作性质 密切相关。