采购谈判技巧讲义(PPT 42张)
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过关斩将
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所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议 价能力。通常供应商不会自动降价，必须采购人员据 理力争，但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的 对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满 意，此时应要求上级主管来和供应商议价，当买方提 高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意 提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至可 进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或 总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或 直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话， 此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与 谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方 的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常 只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。
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采购行动的第一步——“报价”
•
• • • •
(1)分类报价原则。将不同类的商品分开处理。 (2)定期报价原则。每周定一天或两天为报价日，接受 供应商报价。 (3)资料齐全原则。接受报价时，应把商品的基本资料 建立开全，故必须详细规定供应商应提供哪些资料。 (4)报价单规范化。各部门所采用的报价单要规范化， 以利管理。 (5)样品提供与保管。接受供应商报价时最好要求供应 商提供实物样品，以便采购人员判断商品品质，同时还 能存档一份，作为品质基准。
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二、学习
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从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内 容，是成功的关键。 a、商品价格的历史资料。 b、更多的供应来源。 c、供应商服务的历史资料。 d、最高指导原则。 e、供应商的营运状况。 f、谁有权决定价格。 g、我方优势的学习与运用。
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•
应掌握以下的谈判策略： (1)涨价时让销售人员当面提出。通常 书面通知的涨价比电话中容易。而面对 面通常是最难以启齿的，耐心地等待销 售人员提出涨价后的妥协。 (2)双重退避。当销售人员报价时，采 购人员应表示惊讶得难以接受，同时他 的上级
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也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受 高报价的立场，否则下次供应商可能会毫无所 获。 • (3)不要马上谈到正题。如此供应商会承受一 股无形的压力而变得焦虑，这样议价对采购人 员较有利。 • (4)声东击西。先要求对方给一些不是你真正 想的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。 • (5)不要轻易给供应商第一次很大的好处。当 想提供时，最好预留余地以供讨价还价，同时 要求对方有所回报。
三、分析
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a、价格分析。 b、供应商价格与服务分析。 c、供应商商品来源分析。 d、供应商实力的分析。 e、谈判人员性格分析。 f、了解供应商在合作中要获得什么？
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四、谈判
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a、总体目标\进货条款、入场费用、促 销费用、供货时间、付款条款、广告支 持等。 b、双重退避 c、谈判后期不要马上进入正题 d、声东击西 e、不要轻易给对方一次很大的好处 f、总结我方优势
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采购行动的第二步——“比价”
与超市底价相比较 • 与其他供应商的价格相比较 • 与商品成本相比较将供应商的商品成本与其报价相比，看其报价是否合理，
•
同时可以将商品成本细分为人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润，看其成本是否 偏高。
•Baidu Nhomakorabea
与供应商过去的报价相比较了解供应商过去有多少产
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化零为整
•
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采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整， 这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，以 收到比用小数目进行报价更好的交易。 在报价时，不妨将价格换个说法，化零为整，化大 为小，从心理上加重商品价格的昂贵感，给供应商造 成很大的压力。 这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格， 加大计量单位，如：将“公斤”改为“吨”，“两” 改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为 “月”；“小时”改为“天”，“秒”改为“小时” 等。
品项目价格上涨(何时、上涨幅度、通报方式)，比较供应商的价 格上涨模式与该产业的模式(是否比同业涨得快，涨得多)。了解 商品价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质的提高及服务的 增多，其上涨是否合理，其下降是否意味着品质的下降与服务的 减少。
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采购行动的第三步——“议价”
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价格谈判的技巧之一
还
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价
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还价要有弹性
•
在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于 采购人员来说，切忌不要漫天还价，乱 还价格；也不要一开始就还出了最低价。 前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”， 而后者却因失去弹性而处于被动，让人 觉得有欠精明，使价格谈判毫无进行的 余地
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若以供应商报价的内容而言，可分为： • (1)确定报价。它是指在报价有效期限内，一 经买方承诺，交易行为即告确立。因此发出确 定报价的各项条件，即成为日后买卖契约的主 要内容。 • (2)附有条件报价。此种报价通常是指卖方的 价格可随时变更，无需通知买方，或报出这价 格，须经过卖方确认后才能生效；或当卖方以 一批货物同时向两个以上顾客报价，如其中一 人接受，对其他买主的原报价或任何其他附带 条件的报价即失效力。
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压迫降价
•
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方 式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这 通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈， 以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能 力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有 存货积压，急于出脱手产品换取周转资金的现象。因 此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的 紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原 来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然， 此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系； 当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙 还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维修 良久。
采购谈判技巧
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1
•
采购经理的主要工作就是要降低采购成 本，因此必须懂得如何成功的谈判，而 成功谈判必须有详尽的计划。
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2
谈判步骤
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一、预测 二、学习 三、分析 四、谈判
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一、预测
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a、对价格的关怀要“先天下之忧而忧”。 b、供应商渠道的了解。 c、“四个伙伴理论”。 d、尽早获得供应商的协助。 e、订货量预测。
过关斩将
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所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议 价能力。通常供应商不会自动降价，必须采购人员据 理力争，但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的 对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满 意，此时应要求上级主管来和供应商议价，当买方提 高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意 提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至可 进而请求更高层的主管(如采购经理，甚至副总经理或 总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或 直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话， 此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与 谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方 的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常 只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。
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采购行动的第一步——“报价”
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(1)分类报价原则。将不同类的商品分开处理。 (2)定期报价原则。每周定一天或两天为报价日，接受 供应商报价。 (3)资料齐全原则。接受报价时，应把商品的基本资料 建立开全，故必须详细规定供应商应提供哪些资料。 (4)报价单规范化。各部门所采用的报价单要规范化， 以利管理。 (5)样品提供与保管。接受供应商报价时最好要求供应 商提供实物样品，以便采购人员判断商品品质，同时还 能存档一份，作为品质基准。
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二、学习
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从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内 容，是成功的关键。 a、商品价格的历史资料。 b、更多的供应来源。 c、供应商服务的历史资料。 d、最高指导原则。 e、供应商的营运状况。 f、谁有权决定价格。 g、我方优势的学习与运用。
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应掌握以下的谈判策略： (1)涨价时让销售人员当面提出。通常 书面通知的涨价比电话中容易。而面对 面通常是最难以启齿的，耐心地等待销 售人员提出涨价后的妥协。 (2)双重退避。当销售人员报价时，采 购人员应表示惊讶得难以接受，同时他 的上级
嘉元资讯培训资料系列 11
也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受 高报价的立场，否则下次供应商可能会毫无所 获。 • (3)不要马上谈到正题。如此供应商会承受一 股无形的压力而变得焦虑，这样议价对采购人 员较有利。 • (4)声东击西。先要求对方给一些不是你真正 想的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。 • (5)不要轻易给供应商第一次很大的好处。当 想提供时，最好预留余地以供讨价还价，同时 要求对方有所回报。
三、分析
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a、价格分析。 b、供应商价格与服务分析。 c、供应商商品来源分析。 d、供应商实力的分析。 e、谈判人员性格分析。 f、了解供应商在合作中要获得什么？
嘉元资讯培训资料系列 6
四、谈判
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a、总体目标\进货条款、入场费用、促 销费用、供货时间、付款条款、广告支 持等。 b、双重退避 c、谈判后期不要马上进入正题 d、声东击西 e、不要轻易给对方一次很大的好处 f、总结我方优势
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嘉元资讯培训资料系列 9
采购行动的第二步——“比价”
与超市底价相比较 • 与其他供应商的价格相比较 • 与商品成本相比较将供应商的商品成本与其报价相比，看其报价是否合理，
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同时可以将商品成本细分为人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润，看其成本是否 偏高。
•Baidu Nhomakorabea
与供应商过去的报价相比较了解供应商过去有多少产
嘉元资讯培训资料系列 14
化零为整
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采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整， 这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，以 收到比用小数目进行报价更好的交易。 在报价时，不妨将价格换个说法，化零为整，化大 为小，从心理上加重商品价格的昂贵感，给供应商造 成很大的压力。 这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格， 加大计量单位，如：将“公斤”改为“吨”，“两” 改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为 “月”；“小时”改为“天”，“秒”改为“小时” 等。
品项目价格上涨(何时、上涨幅度、通报方式)，比较供应商的价 格上涨模式与该产业的模式(是否比同业涨得快，涨得多)。了解 商品价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质的提高及服务的 增多，其上涨是否合理，其下降是否意味着品质的下降与服务的 减少。
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采购行动的第三步——“议价”
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价格谈判的技巧之一
还
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价
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还价要有弹性
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在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于 采购人员来说，切忌不要漫天还价，乱 还价格；也不要一开始就还出了最低价。 前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”， 而后者却因失去弹性而处于被动，让人 觉得有欠精明，使价格谈判毫无进行的 余地
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若以供应商报价的内容而言，可分为： • (1)确定报价。它是指在报价有效期限内，一 经买方承诺，交易行为即告确立。因此发出确 定报价的各项条件，即成为日后买卖契约的主 要内容。 • (2)附有条件报价。此种报价通常是指卖方的 价格可随时变更，无需通知买方，或报出这价 格，须经过卖方确认后才能生效；或当卖方以 一批货物同时向两个以上顾客报价，如其中一 人接受，对其他买主的原报价或任何其他附带 条件的报价即失效力。
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16
压迫降价
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所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方 式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这 通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈， 以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能 力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有 存货积压，急于出脱手产品换取周转资金的现象。因 此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的 紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原 来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然， 此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系； 当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙 还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维修 良久。
采购谈判技巧
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采购经理的主要工作就是要降低采购成 本，因此必须懂得如何成功的谈判，而 成功谈判必须有详尽的计划。
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谈判步骤
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一、预测 二、学习 三、分析 四、谈判
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一、预测
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a、对价格的关怀要“先天下之忧而忧”。 b、供应商渠道的了解。 c、“四个伙伴理论”。 d、尽早获得供应商的协助。 e、订货量预测。