产品线的规划

你在经营多少个产品？
·利基或量基产品有几个？
·哪些是有竞争潜力的产品？对此，你的发展计划是什么？
·无效产品产生的隐性成本有多大？
·你是否觉得一个新产品进入市场会带来原有主力产品的销量下降，而这并非是你本意？随着竞争对手的增加、竞争的不断升级，很多企业已经找不到更多的办法——渠道、品牌建设、营销费用和人员，各方面的投入不断增加，获得的销量及利润却在不断下降。

在这种情况下，近几年，企业一直在寻找突破点。

从2003年流行战略，到2004年流行执行，再到2005年的细节，企业依旧在迷茫着。

激烈的竞争态势下，2006年我们选择什么方向进行突破？中国企业走到现在，已经不能靠单一手段获得竞争力了，需要建立系统的竞争力，其中产品力是基础的环节，而产品线规划又是营造产品力的基本环节。

我们先来看看中国企业在产品方面所遇到的问题：新产品前赴后继地进入市场，但生命周期越来越短；新产品的销量上升和老产品的销量稳定，都依赖更多的营销费用，但费用增长的速度远远超过利润的增长速度；产品自相残杀的程度不亚于与竞品的厮杀，新产品的销量尽管在上升，但总的销量增长非常缓慢，甚至下降。

这些还只是显性的问题，同时还存在着隐忧：生产成本在上升，但产品质量在下降；管理的复杂性不断增加，经理们忙得焦头烂额；营销队伍没有方向感，除了折让和促销，剩下的只有抱怨产品力越来越差等。

中国企业在产品线规划上，遇到了越来越多的麻烦。

我们再看看产品在终端的布局：一家一家地看零售店，发现每一家零售店的柜台上都摆放着企业所有规格的产品，问经销商产品的区别在哪？主推的产品是什么？经销商就会说我也不知道，消费者买什么，我就给他什么……企业已经到了该审视一下自己的产品线是否过于复杂的时候了。

产品线发展阶段
我认为，产品线和企业的发展阶段是分不开的。

从单一产品开始（比如现在的王老吉），国内大部分企业经历了以下几个阶段。

第一阶段：以技术标准扩展产品线。

从单一产品运作，逐步因为竞争的需要，企业开始发展自己的产品线。

绝大多数中国企业都是从技术可能的发展角度，来扩展自己的产品线。

比如：电视机是按照屏幕大小发展的，冰箱是按容量，服装是按照季节，汽车是按照排量等。

这种扩展方式在一开始就暗含了市场细分的变化，因而具有成效，但这个方式本身的效果并不是无限的。

第二阶段：围绕渠道做产品。

企业采用的方式就是产品分流，要以不同的产品覆盖不同的渠道。

有时候，这些产品的差异性仅仅是在外观上，但是企业仍然要投入不同的产品宣传和促销，要向消费者传播不同的概念，这又使得自己的概念被模糊了。

而且，一个很重要的问题是，渠道并不能跟目标消费群体画等号，也就是说不同的渠道并没有覆盖不同的客户群，而是不同的渠道在争夺同一个消费群，企业产品分流的目标并没有达到，却使产品线开始走向恶化，企业被迫再开发新的产品。

在企业中经常看到的现象就是营销年会开成了生产年会，营销人员说今年的产品都不行，产品力不够，明年我们还要再推出新产品，搞得研发人员非
常郁闷。

第三阶段：现在，已经有一些领先的企业认识到以细分市场实施产品规划的重要，也就是要占领消费者的心理“货架”，这是很多先进的企业采用的办法。

但是，也有很多企业片面地用定位理论来解释这种产品规划。

事实上，定位一定是两个层次：首先是市场定位，其次才是心理定位。

市场定位捕捉的是消费者外在的需求，也就是性价比；心理定位捕捉的才是消费者内在的需求、偏好。

只有在性价比符合自己要求的前提下，消费者才会去考虑他的偏好。

也就是说，心理定位以市场定位为前提，首先要强调市场规划，通过市场定位去扩充产品线。

这主要包括四个方面：勘定细分市场；确定产品组合；实施产品规划；发展核心产品。

其中，市场细分是关键。

也就是说，企业要以细分市场为纲，来构建自己的产品线，首先你要勘定不同细分市场的消费群体的需求，然后建立产品和细分市场的配置关系，即一个产品要针对一个目标细分市场。

细分市场
要根据市场细分重建产品线，国内企业首先要做产品线的减肥，先做好减法，再做加法，但是这种事情是非常困难的——企业虽然在心理上认同这种做法，却还是很难下定决心立即行动起来，而且这个观念越到一线上，越难被采纳。

因为，企业会觉得减少一个产品，就意味着减少一部分销量，而企业每年的销量压力都是非常巨大的。

所以，我们建议企业在短期内从产品线规划着眼，但在着手的时候立足于产品区域规划，先从区域进行缩减，但这一定要契合整体产品线规划的目标；从长期来考虑，企业一定要改掉重销售、重渠道的这样一种状态，要改为重市场。

这里需要指出的是，市场和品牌不是一个概念，国内企业一提到市场就认为是做品牌，然后外包给一个广告公司进行操作。

其实这是错误的，企业一定要健全自己的市场研究功能，而这远远不是一个市场调研公司能做到的。

之后，企业要解决的问题是建立研销协同，要改变研发的模式。

伊莱克斯有一个业务是给医院、饭店、旅馆等机构提供专业食品设备。

在1996年，伊莱克斯在此领域有15个品种, 年销售额是7亿美元，但是亏损800万美元。

那么伊莱克斯到底需要多少产品来满足这个市场呢？他们研究了自己的产品结构，发现这15个产品是这样区分的：首先是按价格区分为高档、中档和低档；然后是按区域细分为英国市场的、北欧市场的；等等。

但是这个市场上的消费群体到底是不是有这种不同的需求？并不是这样。

实际上，这个细分市场只有四个区隔，就是基本需求市场——酒吧和便利店；特殊市场——银行、旅馆和医院；另外还有烹调伙伴市场和知名美食市场。

而他们的这些产品则集中在烹调伙伴等市场上，知名美食市场没有做。

经过这样的研究，他们的策略就明了了，就是改造三个市场，然后再去覆盖一个市场，这就是以细分市场来重构自己的产品线。

依据细分市场扩展产品线需要注意一个问题，这就是市场细分的要素和规则是在不断变化的，而且这种变化是缓慢的、渐进的，并不容易捕捉，所以企业要能捕捉消费者需求的细微变化。

企业要根据细分市场重建自己的产品线，只有一种方式，那就是要理解消费者。

但这在消费品市场并不容易做到，因为大众消费品市场群体是分散的，这个群体非常难以界定和描述，如何理解这个消费群体的需求，就变成了决定企业成败的关键环节。

企业要走入客户的心，就要花足够的精力研究市场，研究消费者的区别和群体的界定，以及消费者的需求，
然后再来界定企业自己的产品线，使得产品和细分市场能够形成配置的关系。

在这方面，宝洁发展产品线的经验值得我们学习。

以宝洁的洗衣粉为例：宝洁在很早以前就提出“要依靠程序来发展产品线”，即依靠客户的使用程序。

首先，工程师和营销人员一起到客户家里观察并询问：您要洗的衣服事先如何处理？您如何使用洗衣机洗衣服？洗好了怎么烘干？烘干了再怎么处理……宝洁大量地询问客户的使用过程，来获得总体上对细分群体的描述。

宝洁的产品线就是按照这样的方式去拓展的，而不是我们说的按照感觉，或者按照技术角度出发。

所以，我们看到宝洁始终走在创新的前沿。

有必要提醒大家的是，宝洁已开始走入了无限细分的困惑。

从功能上界定，主要的洗发水市场有4类：营养、去屑、柔顺、黑发。

宝洁在每一类以不同的品牌进行发展，刚开始很简单，就是适合不同的发质，然后有不同的包装，之后，宝洁开始加以不同的元素，比如说各种植物元素、纤维等，现在已经数不过来了。

通过分析可以发现，宝洁已经在最基层的产品线上发生冲突了，使产品在无限细分。

但是，这种方式在提高营销成本的同时，它所带来的效果并不是令人满意的。

所以，我们要学习宝洁，但同时还要避免走向宝洁无限细分的误区。