企业财务部主管培训手册

财务主管手册目录
一、基本常识
二、企业崩溃前的警讯
三、企业生病了吗
四、财务危机的早期信号
五、从制度上控制呆帐
六、快速成长的财务与诚信风险
七、企业偷税现象？
八、需要多少资金维持企业运转？
九、谁需要财务知识？
十、掌握公司的营运状况
十一、看到要害---检视财务报表的要点
十二、预算与企业策略和绩效的关系
十三、医治对预算的绝望症
十四、某公司的预算作业程序
十五、会计假账面面观
十六、安然事件：盈余管理游戏的终结者
十七、财务骗术的手段
十八、拉资金的故事
十九、教你一眼看穿诈财手法
二十、买壳上市的利益点
二十一、如何评估收购对象的真实价值？
一、基本常识
一般企业在成长期，常常从一些简单财务控制着手，例如减少琐碎的现金花费，或检查支出帐目是否正确。

财务专家特别提醒企业，这些做法只能带来短期的利益，如果企业追求的是长期的成长及利润，应该从下列方向着手：
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□不要太快付现。

企业常常为了获得供货商及债权人的信任，很快的付现，虽然这样会获得很好的债信，但也会使公司减少可使用的现金，最后导致公司增加额外的借款。

以六十天到期的应付帐款为例，其实在十天内付清，与在四十天内付清所获得的债信评等是一样的。

所以宁可在弹性的范围内，保留多一点现金运用，也不要急于把应付帐款付清。

□增加送货的速度。

顾客越快拿到货品，就会越快付钱，这样可以增加公司的现金，而且快速送货也增加顾客再次订货的可能。

因此，公司要谨慎追踪顾客从订货到送货之间的流程，寻找是否有延误及缺乏效率的地方，尽快解决问题。

□考虑财务支出方式。

在购买资本设备时，厂商常为了避免支付利息的麻烦，而采用付现的方式来购买。

其实，如果用长期投资的财务方式来考虑，考虑设备使用年限，使用分期付款，缴付利息的方式，不但可以增加收益，也可以适当保留公司可用的现金。

□减少存货。

通常销售很快以及销售量很大的产品，存货不会很多。

反而是销售很慢的产品，拥有很多的存货。

由于销售量难以准确预测，造成这些存货的产生。

存货占据了公司可用的空间，增加管理的成本，公司应该经常检查那些存货过多，尽快将存货卖出，甚至亏钱也无所谓。

至少出清存货可以立即获得现金，以及可用空间，减少公司的管理费用。

□了解顾客的信用。

避免顾客延期支付货款，最好的方法是作一份关于应收帐目的报告，定时检视这些报告，并将过期或有问题的帐目标示出来，立即打电话通知顾客。

考虑雇用专责人员来负责这项工作。

有些厂商以为顾客不喜欢这种催款的电话，其实只要训练员工以合宜的礼貌应对，顾客并不会产生反感。

□瞄准大型债务人。

尽管厂商再怎么注意，还是有一些帐款无法收回。

其实，厂商可以不用太早放弃这些债务，因为有些顾客的资产比公司净值还多，仍然具有偿债能力。

这时公司可与这种大型债务人商讨偿债的方法，并维持以后的交易。

试着获得顾客个人的保证，谈判利率的负担，决定今后交易的条件，并获得顾客资产的抵押权，这些都是可以回收债务的方法。

在还没完全清楚状况之前，不要轻易放弃
债权。

□控制薪水给付。

人事成本通常是公司重要的支出之一，为了避免人事费用过度膨胀，公司应该要注意加班费的给付是否恰当。

过度频繁的加班可能代表没有效率。

另外一方面要注意员工的生产力。

是否可以减少员工人数而维持同样的生产力？是否可改进设备来增加员工的生产力？这些看起来很细微的项目，却是许多公司忽略的重要做法。

作好健全的财务管理，积少成多，才能累积公司成长的实力。

二、企业崩溃前的警讯
自2001年以来，美国已有七十一家资产市值达十亿美元的企业走入历史；二百五十一家资产市值一亿美元的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。

我们经常不解，为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场？
一般企业的失败都可归纳出七项共通的因素。

企业主管要不就是忽略，要不就是根本没有注意这些警讯：
一、缺乏管理信息系统。

管理信息系统可以视为企业心脏的侦测器。

因为这个系统可以每日产出企业的健康报告，让主管及时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。

库存与应收帐款是管理系统中最关键的两个要件。

库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，因为销售人员根据计算机存货的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。

存货系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。

为了解决这个问题，企业必须定期进行存货盘点，核对盘点结果与计算机记录；同时在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此可以避免员工偷窃的情事发生。

而缺乏应收帐款催收系统的企业，会造成过多未支付的单据，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。

解决应收帐款积欠的问题，企业应该每星期清查应收帐款；业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为基础；对于到期未付的应收帐款要立即追踪；催收帐款部门必须记录催收动作的细节，并且与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。

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二、未有效控制管理费用。

你的花费必须低于你赚得的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了这个原则。

吉乐指出，他目赌太多企业奢侈的花费，如高级骄车、旅行搭头等舱、豪华饭店等，企业内如果有一人如此奢华花费，没有多久，很多人就会起而效尤。

企业要解决这个问题，必须发展一套费用核淮程序，这个程序不仅规范员工，也规范主管。

此外，企业必须定期衡量费用与预算，计算企业的花费是否合理。

三、过度依赖少数重要顾客。

企业只依赖一个或少数几个顾客，是很危险的事情。

万一这个顾客没了，企业的生存就受到威胁。

企业应该设法拓展顾客基础，同时与顾客建立稳固的关系，让他们没有理由离开。

四、缺乏财务知识与技能。

创业家通常具备愿景，也能够推动企业成长，但是通常也缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。

根据吉乐的经验，创业家天生都比较乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务警讯。

创业家可以雇请财务专家，负责管理企业财务，如此也能让创业家专心在他最擅长的事务上。

五、企业过度预支，负债居高不下。

贷款创业是稀松平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，企业很快就会倒闭。

企业的负债如果太高，可以思考是否先将与日常业务无关的资产卖出，偿还债务，譬如闲置的厂房与用地，或是可转换债券与设备；评估营运费用，如房租、薪资与存货，是否仍有缩减的空间；重新检讨负债，选择利率较低的金融机构。

六、现金流量管理不当。

现金流量之于企业，就像氧气之于人一样，是生存命脉。

要有效管理企业现金流量，有几个原则：让应收帐款与应付帐款的期限维持一致，或者确保应付帐款的期限比应收帐款的期限长。

举例来说，如果你允许顾客六十天后付款，则你与供货商之间的付款期限，至少也要有六十天的期限或者更长。

如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付你售出的商品。

另外，除非享有折扣，否则你的应付帐款应尽量延后至最后一天再支付；评估你的应收帐款，愈快收回愈好；如果有太多不必要的人员配置，要设法紧缩。

七、管理阶层不寻求协助。

有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这代表个人的失败；即使他们承认，也执意自行处理。

其实，企业主管应该体认到，快速寻求协助，才能为企业省下更多金钱。

毕竟，如果你需要开刀，难道还自己动手不成！
三、企业生病了吗
很多时候，企业其实不必走向灭亡，但是最后却万劫不复，原因在于高阶主管没有学会辨识企业体质衰败的警讯。

许多企业已经出现问题，例如亏损，但是亏损已经不是警讯，而是许多问题产出的结果。

那么，高阶主管究竟该如何判别企业生病的征兆？
如果下列问题的答案是肯定的，企业主管就应该有所警觉，并采取必要的行动：
◆高阶主管所做的事，是不是他的权责？他们究竟在做谁的事？
一个企业如果成长到复杂的规模，主管很容易会忘了自己的角色。

高阶主管应该适时将工作分配给员工，界定责任归属；衡量部属的能力，监督重要的绩效指标，而不是埋首在员工应做的工作堆里。

◆员工离职率是不是过高？这是根本的问题。

企业如果有问题，员工都感觉得出来。

如果是外界就业市场健全，好员工会早早求去。

这个问题可能肇因于雇用程序错误、训练不足、不当管理等。

解决之道在于，清楚地界定工作职责、明确的绩效考核与奖励制度等。

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◆沟通是不是有效率？
无效率的会议或跨部门的协调，对一个成长中的企业，都可能带来致命的伤害。

主管的职责就是限定会议讨论的问题、与会的人员，规划议程，有清楚开始与休会时间，并确时遵守。

◆目标清楚吗？
长期未达企业目标的问题，远较绩效未达标准的问题严重得多。

通常，这个问题可以反应出企业的目标不明确，以及员工并未接受企业的目标。

◆奖励与激励方案是否未产出预期的结果？
很多企业犯的一个错误是，奖励与激励方案和员工的工作内容并不相符。

企业主管应该谨记「你给予什么，你才可能得到什么」。

◆是否有任何重要客户的关系生变？
判断生意减少原因，是因为市场不景气，还是你服务不周。

如果原因出在你，你可能已经无法满足客户的需求而不自知。

高阶主管必须了解，顾客关系是全体员工的责任，不只是业务代表的责任。

◆你的产品是否在寻找市场？
企业生产的产品若是为了创造市场需求，恐怕只会浪费资源。

生产市场已有认知与需求的产品，远比创造新需求来得容易又不花钱。

◆财务报表与管理报表是否涵盖错误的信息？
通常企业主管接收到的财务信息，都是关于企业价值的信息，而不是现金流量与新产生的生意。

现金流量是企业体质健全与否的重要指标，企业主管必需实时掌握利润、成本与现金等数字。

◆过去营运上是否有过失败的扩张计划？
一次扩张计划的失败，容易在下次扩张时导致主管的退缩。

企业可以先了解成功的因素是什么，试着套用这个成功模式到新市场上。

四、财务危机的早期信号
财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟等，一般都是财务状况不佳的征兆。

财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。

因此，经营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号，将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决，并随时对可能引起危机的种种现象多加留意。

解读早期信号
销售的非预期下跌
销售的下降会引起企业各部门关注，但是，大多数人往往将销量的下降仅看作是销售问题，会用调整价格、产品品种或加强促销来解释，而不考虑财务问题。

事实上，销售量的下降会带来严重的财务问题，尤其是非预期的下降，只不过可能并不会立即反映出来。

比如，当一个销售量正在下跌的企业，仍在扩大向其客户提供赊销时，管理人员就应该预料到其现金流量将面临的困境。

为什么销售下降时，财务困境不会马上出现呢？主要是由于现金流量的滞后性。

如一个企业月销售额流入量减少了，但企业仍要按正常销售支付采购费和其它开支，因而必定存在潜在问题。

如果拿不出现金来填补缺口，就会使潜在问题变成现实问题。

非计划的存货积压
管理人员应根据企业具体情况，掌握关于存货与销售比率的一般标准，任何一个月的存货与销售的比率如果高于这个标准，都可能是企业财务问题的早期信号，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。

平均收账期延长
较长的平均收账周期会吸收掉许多的现金。

当企业的现金余额由于客户迟缓付款而逐渐消失时，较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。

还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额，但管理人员应重视企业的收账期，从中可以找出主要问题，以免使问题变得更为严重。

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交易记录恶化
交易记录恶化不能单纯理解为客户偿付货款中的延期或违约现象。

如今的企业几乎都有拖延付款的习惯，因而单凭这一点不能判断是否属交易记录恶化。

当客户拖延付款时，管理部门应关注以下特征：
1 客户拖延或拒付货款的理由是否不合理，甚至是在强词夺理拖延偿付，这是财务状况不佳的危险信号之一;
2 客户一向是按期付款的，而最近突然延期或拒付,并未有正当理由说明；
3 客户承认财务状况困难并请求延期付款。

如果是暂时性困难，如季节性企业的淡季资金短缺或超负荷经营等，尚可继续与该客户业务往来。

如果发现客户破产已无可挽回就应立即断绝交易关系，以减少客户破产带来的损失；
4 客户违约后未做出偿付承诺，或正式承诺后并未履行，也是财务状况恶化的信号；
5 客户与其债权人之间产生法律纠纷，债权人以法律手段要求偿付债
款，并且数额巨大。

过度规模扩张
如一家企业同时在许多地方大举收购其它企业，同时涉足许多不同领域，可能使企业因负担过重，支付能力下降而破产。

世界著名的连锁店，日本的八佰伴就是因为扩张速度过快，造成现金断流而倒闭的。

一个企业新建项目扩张或对原有的厂房进行大规模扩修，都是扩张业务的表现。

一旦业务发展过程中企业未进行严密的财务预算与管理，很可能会发生周转资金不足的现象。

因而，对于大举收购企业(或资产)的行为要多加注意，要能够透过繁华的表像发现破产的征兆。

财务报表不能及时公开
财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟一般都是财务状况不佳的征兆。

但这只是提供一个关于企业财务危机发生可能性的线索，而不能确切地告知是否会发生财务危机。

对这样的公司不仅要分析会计报表，还要关注会计报表附注以及有关的内幕情况，防范风险。

财务预测在较长时间不准确
财务预测偶尔发生误差，是十分正常的事情。

但是如果预测结果与实际状况长时间发生很大差
距，这说明企业即将发生财务危机。

过度依赖贷款
在缺乏严密的财务预算与管理下，较大幅度增加贷款只能说明该企业资金周转失调或盈利能力低下。

过度依赖某家关联公司
子公司如对母公司过度依赖，一旦母公司根据策略的需要或者整体投资回报率的考虑，觉得某个子公司不再有利用价值，它们会立即停止对子公司的支持。

子公司如果在销售、供应甚至管理、技术各个方面都完全依赖于母公司的帮助，那么没有了支持，子公司很可能倒闭。

其它信号
如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。

引起轩然大波的集体辞职通常是该企业存在隐患的明显标志。

美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO 离去的现象。

其它信号还包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（拒接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。

如何预防财务危机
⏹树立规避危机的意识
⏹事先做好财务规划，编制预算及营运计划。

1 平时多申请融资额度，防患于未然。

2 定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在。

3 淘汰不良客户，减少呆帐之发生。

4 建立有效的内控内稽制度。

5 设立利润中心及责任中心。

6 凡事精打细算、斤斤计较。

7 不景气时不要从事重大投资。

8 不向地下钱庄举借高利贷。

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建立动态财务危机预警系统
财务危机有两个基本预警模式：
1 单一财务比率模式
观察财务危机的主要财务比率是：
现金债务总额比=现金净流量/债务总额；
资产净利率=净收益/资产总额；
资产负债率=负债/资产
财务危机的企业，这三个比率的特征是：低于行业平均水平；不断下降；具有长期趋势而非偶然。

2 多元线性函数模型
多元线性函数模型是一个经验模型。

它根据大量破产企业的财务报表用统计方法建立。

它对5个财务比率分别给一定权数，计算其加权平均值。

这个值称为Z值。

一般而言，如Z值大于2.675，表明企业的财务状况良好，发生财务危机的可能性较小，如Z值小于1.81，则认为企业存在财务危机的可能性很大，与破产企业有共同特征。

如Z值介于1.81-2.675之间，则可视为企业进入"灰色地带"，财务状况极不稳定，风险较大。

Z= 0.012x营运资金/资产×100+0.014×留存收益/资产×100+0.033×税前
收益/资产×100+0.006×股票市值/负债×100+0.999×销售收入/资产
从这个模型可以看出，增加营运资金、留存收益、税前利润、销售收入和提高企业市值，或者减少负债、节约资产占用，可以减少破产可能性。

抓好有效控制点
将企业财务与经营管理、发展策略联系起来，密切关注可能会引发经营与财务风险的"事故多发地带"非常重要。

由此形成针对风险隐患的风险控制点、资金成本控制点；投资项目中的投资流量、投资回报、投资回收期控制点；产品开发中的技术经济匹配、功能成本、产品寿命周期控制点；商品营销中的销售网络控制点、销售合同履约控制点、赊销应收帐款控制点、存货结构控制点；物流过程中的物
资配送、供产销协调控制点；以及企业效益、所有者利益、股东权益、股利派发、利润分配等方面的利益关系控制点。

企业财务风险的失控会引发财务危机，财务危机的加剧最终会导致经营危机。

应当对上述各项控制点进行预警分析，施加有效控制。

五、从制度上控制呆帐
应收帐款问题已变得如同开拓新业务一样重要。

应收帐款主要是指企业在销售商（产）品、提供劳务等业务时应向客户收取的，期限在一个营业周期内的货款及代垫款项。

应收款已成为商业经济环境中长期存在的问题，坏帐日益危及企业的正常运转。

因此减少坏帐已变得同开拓新业务一样重要。

事先的预防更甚于事后的处理
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市场上的知名品牌可以做到绝对没有“呆帐”，做到“钱到出货”或是“货到收款”。

有些中小企业也想效仿大厂商的做法，做到“钱到出货”或是“货到收款”，但是它本身品牌的知名度、市场占有率及营销能力的限制使得其无法拓展业务。

关键客户即量贩（Hyper-mart）、超市(Super Market)、连锁(Chain)、便利(C.V.S)，较少产生“呆帐”（除了倒闭）。

但是上架费、促销费、DM费、装潢费、物流费、进货折扣费及其它费用极高，导致获利极少，利润较低，况且其收款票期也有长达半年之久的。

之外，因一般渠道如杂货店、烟纸店、零售店等因渠道阶层多寡，使得收款不一而产生渠道“呆帐”问题。

要做到预防就应从了解“呆帐”产生的原因着手。

从现行的渠道架构了解到现行商流与物流的情况。

以目前食品业的营销渠道为例说明：
1 营销渠道第一个遇上的是“地区总代理”，代理商、经销商等批发
商绝大部分是国营系统、合作系统等，农村地区设有供销合作社。

2 零售阶层分别为百货公司、超级市场、方便店、连锁店及直营门市
部。

3 地区代理商与零售店中间商存在着“二批”、“三批”，甚至还有
“四批”、“五批”，渠道代理商、经销商、批发商等收款不易，自然厂商面临“呆帐”问题
呆帐的解决方案
1 厂商与零售店结帐指关键客户(Key Account)
厂商产品通过物流公司配送。

厂商货款可大多数由零售商于每月25日发出对账单，厂商确认无误后，零售商于次月初汇入各厂商的账户中，厂商再付给物流公司运输费；当然也有部分物流每月与厂商结帐。

这样就解决了物流库存压力与提高厂商货款回收的双赢的政策。

2 以现养现
还有一种“以现养现”的方法值得一试。

在新产品上市时，进货的同时免费提供一些货物，与零售商签下协议，规定其用从免费货物中赚取的利润以现金形式向批发商提取下一批货物。

3 首先要做好通路内控的管理
每日进货传票处理：进货传票录入、编辑、修改、维护；过帐后查询；进货成本核对；
每日出货传票处理：出货传票录入、编辑、修改、维护；出货传票打印；客户成交单价查询；过帐后查询；应收帐款处理前核对表；处理前库存日报表；业务产品数量查询；库存前日报表；出货传票、日期及号码、修改；处理前综合日报表；出货清单核对表；客户数据查询；每日进货出货累计；
进出货日报表：销售日报表；每日业务员部别业绩表；每日进货明细表；业务员日销售毛利表；库存日报表；应收帐款核对表；业务员综合日报表；库存报表；
进出货月报表：销售月报表；进货月报表；业务员月销售毛利表；库存月报表；营运状况分析表；业务员综合月报表；库存月报表；库存月报表；销售月报表（业务）；
成本系统：产品系列、产品大类管理；利润中心；处理前拷贝；成本处理；进出货成本表；存货明细月报表；产品出货月报表；产品进货月报表；产品销售毛利明细表；成本年度存货帐；
进出货查询报表：车次数量统计表；客户进货数量统计表；客户部别分级表；客户产品销售数量统计表；业务期间铺货统计表；客户退货金额统计表；出货金额统计表；客户信用额度比率表；业务员每月退回明细表；客户通路产品销售统计表；通路产品分析表；产品分类统计表；产品分类销售金额表；产品销售统计表；每月新客户金额统计表；客户未交易明细表；客户信用额度管理；
仓库管理：控制库存；暂出仓；多仓管理；
历史数据文件查询：月底结转；杂项查询报表；年报表；每日应收帐款取出。

对于应收帐款可建立以下制度（下文所列日期流程仅供参考）：
⏹每月25日结应收帐款，会计会在月底前把每个客户的应收帐款明细列出来给业助，业助
再分给每区的业务人员，业务员在出门收帐前应核对其正确性，不可到客户处才发现，
有损公司形象；
⏹每月5日前业助会将上月收帐款核对好交给业务员；
⏹每月10日前出去收帐款，需预先安排好路线经业务主管同意才可出去收款，收回时业务
员需整理已收的帐款，并填写应收帐款明细表，若有折现时需告知原因，并请客户盖章
让单，现金与单据给出纳，明细表给业助及会计销帐；
⏹业务收帐时应收取现金或票据，不得收远期支票或个人的商业支票，若是支票时应注意
开票日期及其金额是否与明细帐相符，不符时注明原因；
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