浅谈民营企业员工流失与管理

浅谈民营企业员工流失与管理
第一章民营企业概述
§1.民营企业的涵义
民营只与国有资本企业相对，所有的非公有制企业均被统称为民营企业。

在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。

按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

§2.民营企业的特点
1）、竞争压力大，企业富有创新精神企业主个人强烈影响着企业的战决策
我国民营企业一般规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也比大企业更具有进取与创新精神。

企业的设立往往也是根据企业主的技术专长而定的他的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。

2）、组织结构灵活但管理制度不完善。

民营企业在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少，技术人员与非技术人员之间，生产人员与销售人员之间容易沟通。

这既便于各种信息的及时传递，也利于整体参与意识的增强。

由于具有灵活机动的经营机制，能对各种信息迅速做出反应并集中力量进行研究开发，从而能创造出比大企业更高的创新效率。

在管理中缺乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。

现有的制度也常是双重标准，亲信成员在企业中往往地位特殊。

企业主与合伙人之间关系不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏科学、民主性，不是投机心理较重，就是好大喜功、盲目扩张，经营行为随意化，产品质量难以有效保证，成本难以控制，没有持续发展的后劲。

3）、人才培养力度不够。

企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。

但根本上，由于企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致民营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。

当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。

§ 3,民营企业员工流失的现状
1、员工流失率高
据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3 年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。

这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。

针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难留。

究竟如何破解民营企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。

2、人才流失中的骨牌效应
对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，也就是我们经常说的人才流失中的骨牌效应，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。

从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。

人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机。

如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

3、员工非正常离职成本高
美国 << 财富 >> 杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找到新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 1. 5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。

员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。

万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

第二章我国民营企业员工流失的原因
§ 1人员招聘时宽进宽出的方法。

1）一是任人唯亲，而非任人唯贤。

这是民营企业最为常见的现象。

民营企业很多是家族企业，他们常常选用亲属，这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员，而低下的效率和多余的人员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。

2）宽进宽出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表现，具体来讲有以下几方面。

A没有做好职位分析致使找不到合适的人员，一般职位分析的任职资格要包括学历，工作经历，工作技能，个人爱好特征等，但一般的企业并没有做好这项工作。

B仅通过面试这种方法甄选人员，而面试仅靠初次印象的好坏，没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的系统的有针对性的试题，不能考察应聘者的价值观等职位所必备的知识和能力。

选用人才指导思想和方法的失误。

在聘用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳，过多的聘用亲属致使以后管理混乱。

这些在招聘时出现的问题都是导致员工日后离开企业的原因
§ 2员工职业生涯计划难以实现
在人才市场上谋求职位的人一般是3 5岁以下的年轻人，他们一般不但
看重物质待遇也看重公司的发展前景和自己在公司的发展机会，看公司是否具有明确的晋升机制。

另外公司是否拥有实现自己职业理想的条件，公司是否提供学习培训和发展机会以实现职业生涯规划。

在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。

公司按资排辈，许多元老级的人物即使现在创造利润不多依旧身居要职，而有能力想向上攀升的人却看不到提升的希望。

公司员工缺乏职业生涯规划或职业生涯规划难以实现，公司缺少对员工的正确引导没有为其未来做好发展规划，只是一味的索取劳动力，没有为员工提供发展空间，必然造成员工流失。

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，除此之外的发展空间和发展机会以及为其确定职业发展规划等都是影响员工去留的重要依据。

事实也表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃目前高于同行业的报酬。

§ 3企业前景不明朗或内部管理混乱
§ 4民营企业管理混乱现象严重。

老板不懂得授权，自己又应付不过来导致各部门管理权责不明，往往是有了成绩各部门一起邀功，出了差错互相推诿，比如刚开始接到一项任务，大家都不放在心上，正常上班期间无人督促，都见员工在聊QQ或MSN等，潇洒冲浪，下班看着倒计时。

老板眼看期限已到，无法在既定时间内达到客户的要求，就开始了无休止的加班，几乎没有了正常的休息日使员工没有固定的个人生活空间。

工作期间不出效率，又占用个人私人时间，使员工无论忙闲都待在公司中，长时间下来，大家都疲于应付，最终导致员工离开
§ 5企业人际复杂是有目共睹的。

我在很早就听说过一句话“大公司里学做事，小公司里学做人”而民营企业大多是中小型企业，这句话足以显现现在大多数民营企业的人际关系多么的
复杂了，而搞定人际关系也就搞定了你的工作，在民营企业中，没有正确的上谏之路，一般情况下是老板一个人说了算的，老板与员工开会也是家长制式的开会方式，员工不敢公开批评老板，如果意见不和很可能就委曲求全，长时间的压制很可能造成员工的离开，另外与老板关系的亲疏远近直接影响到你的升职，即使你有出色的业务也抵不过亲属的地位，家族中的成员，即使能力不行也会长期处于高职，即使不涉及业务工作也要你小心照看，免得一不小心丢了饭碗还不知道自己错在何处。

§ 4缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核
薪酬的公平性，涉及到外部公平性和内部公平性，这与绩效考核也密切相关，民营企业的不公平性问题多出现在内部，亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；员工朝夕相处，工作努力程度和效果有目共睹，可是应付了事者和兢兢业业者都一样待遇，甚至有时会在老板面前做事的人更能休闲于工作之中，努力于老板眼前。

工资也是一路飙升。

内部不公平性还表现在研发人员与一般员工相同的待遇致使研发员工感到付出与收获不成正比，如果长期下来他的收获没有曾多那么他就会减少对公司的付出，直至最后选择离职。

其实这是企业缺乏合理公平的薪酬制度和绩效考核制度导致的。

此外很多民营企业不能充分认识到人力资源的价值，漠视员工的人力资本价值而减少工资奖金的支付，没有把个人与企业利益联系起来，，从而冷了员工的心，导致其缺乏工作热情，企业应建立起企业利润的分享机制，可以给员工或部分员工一些股权，从而提高员工的积极性，充分肯定员工的价值比如说很多民营企业认识不到职业经理人的价值，老板常常欺骗职业经理人为他工作，等工作结束要给钱时他又心疼，找出各种理由不去兑现承诺，例如，企业制定了一个亿的销售收入目标，制定目标时老板承诺完成一个亿就给职业经理人五百万的
分红，而如果职业经理人做到了两个亿，对于那超出的一个亿，老很多老板都会以“今年目标定低了”为由把应该给的钱减下来。

所以这种说话不算数的行为其实是对员工的价值漠视。

不能正确看待员工的人力资本价值。

§ 5缺乏优秀的企业文化，使员工没有归属感。

很多企业缺乏优秀的企业文化，员工感到无法融入企业而离开，企业没有统一的文化和团结合作的良好风气，沟通和协调都有问题，许多有关工作的信息不能良好的传递，员工间协调合作存在很大障碍，许多信息无法共享想法难以实现，员工感觉总是孤立的一个人，自己作为一个打工者，好像四面楚歌，没有归属感，最终因为无法适应企业，无法顺利沟通合作而离开。

还有的民营企业因为制度没有实现“产权清晰，权责分明”企业的拥有者往往左右职业经理人的决策，亲属员工往往成为优秀文化形成的障碍，久而久之，职业经理人因无法正常开展工作而选择离开。

第三章民营企业的员工流失的重大影响
§ 1民营企业员工流失率高、增加重置成本
美国财富杂志曾经研究发现：一个员工从离职以后，从找寻新员工到员工可以替换离职员工工作的替换成本就是老员工薪资的1. 5倍.这其中包括招聘时的成本如招聘准备成本，筛选简历成本，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，还有在培训阶段的成本：岗前培训准备成本，培训资料，培训管理成本等，以及需要内部员工填补空缺的成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本最后就是老员工离职前三心二意和新员工上手期效率低下所造成的损失和所要支付的工资成本。

§ 2民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力
民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力，影响在职员工的稳定性和忠诚心。

共同的价值观对于企业有重大的影响，企业员工的流失特别是优秀员工的流失常常引起其他员工强烈的心理冲击，这会导致员工对企业领导管理能力产生怀疑，导致内部人心涣散从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。

严重时还可产生多米诺骨牌效应，导致更大规模的人员流失。

在一个员工流失率较高的企业不断有老员工离开新员工进来很难形成共同的价值观，而一个企业如果没有形成固定的企业文化和价值观就不可能具有强大的凝聚力。

一部分员工的流失带给其他在职员工的心理冲击将影响这些员工的稳定性和忠诚心。

这是因为一部分员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，它直接提示还有其他的选择机会存在。

特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。

也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

严重影响到企业的凝聚力，稳定性和员工的忠诚心。

§ 3人员流失造成企业声誉被破坏
如果一个企业的员工流动频繁，离开企业的员工自然会对企业存在的问题有些负面的个人意见和评价，而这些评价、猜忌和传言会逐渐被谣传继而破坏企业名声。

人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面，从而增加因声誉被破坏的招聘成本。

§ 4知识型员工优秀员工流失造成的危害
一个企业里，越是市场短缺的人才越容易流失，通常，在人员流失率高的企业，技术研发人员，中高层管理人员等知识型人员流失严重，这无疑削弱了企业力量增强了竞争对手的实力，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。

他们的离开不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失也降低了企业的竞争力。

可以说能否留住企业优秀人才是
一个企业能否保持长期稳定发展在市场上立于不败之地的关键。

第四章民营企业的员工培育和管理的重要性
企业之间的竞争是人才的竞争，更立学习力的竞争。

§ 1.培训的重要性：
培训对企业管理工作的重要性是不言而喻的。

企业必须必须不断巩固人才基础，培养骨干人才，具有综合素质，能保证各项生产经营任务。

逐步增加骨干人才的数量，优化骨干人才的结构，提高骨干人才的素质，是使企业从劳动密集型向技术密集型，管理型转变的关键。

通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的个人能力和团队的整体能力。

员工个人能力的提高就是自我价值的一种实现，同时也增加了员工的归属感、安全感和认同意识。

任何希望强大的企业，都必须为员工支付一大笔培训费。

这是提升企业价值的必由之路。

通过培训，一方面提高员工技能，另一方面就是灌输企业文化，让员工更多地了解企业的意图与信息，理解企业的行为，与企业取得一致的想法，以有利于今后的行动。

更重要的是通过培训让员工的脑子里深深地打下企业的烙印，奠定员工今后的行为准则和思维模式，把自己的成长与企业紧紧地联系在一起。

员工能力提高的同时即实现了其自身价值，也就对企业多了一份认同感，这就会从根本上增加企业的价值。

千万要记住一条规律：凡是优秀的公司，它所培养的人才只适合它这片土壤，而不是到哪儿都适合的。

那些担心员工跳槽而拒绝为员工提供培训、进修机会或大量削减培训经费的企业，其结果只会加速员工的流失。

要适应多经发展和管理创新需要，培养特色人才。

企业为了拓展市场，需要大量复合型人才和特色人才。

我们要有计戈U，有目标的培养一批人才，使他们在某个领域，某个方面具有特殊本领，成为独树一帜的能手和权威。

企业根据需要，寻求各自的发展方向，要在企业有所作为必须上好第一线和基层锻炼
的基础课。

1.建立完善的教育培训机制
-优化教育内容
有效把握培训进度；有效组织课堂；提供课堂大纲；5 强调基本概念的理解；有效组织讲座，使学员易于把握其大纲；使学员易于把握其大纲把讲座同课程的其他方面联系起来；清晰而全面地回答问题；应用事例，设置有一定难度，但又能达到目标的案例鼓励学员应用他们的才能完成任务、向学员指出，他们学习的内容多么有用、鼓励课堂讨论；充分利用课堂时间通过测验，发现学员的优、缺点解释课程的各个主题是怎么相关联的，设计课程使学员能够展示他们已经学的内容。

允许学员说出与课程有关的问题，鼓励学员们共同分享相关的知识与阅历、课堂中引用更多的知识和信息、能够有效地运用黑板和其他视听辅助设备、鼓励学员学习课程内容、能够完成课程的目的和目标、调动学员对课程的热情及兴趣、利用课外时间思考。

2.完善培训开发体系
按照现代企业制度的要求，建立健全的职业资格考核，坚定，评价制度。

新入社员工：《培训一考核一评价一再教育录用或直接使用》通过使用期的表现再定其工资待遇。

老员工教育：《年度职务能力评价一针对职务进行教育一考核一评价》对技能人才要合理使用，将他们的培训效果与
工作业绩作为生紧急的依据。

3.建立培训评价机制
为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。

1）监督指导。

培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。

2）分析和修正评价标准。

根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修
正，以便客观公正地评价培训效果。

3）评价培训效果。

培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。

整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映。

第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩。

第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。

如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。

§ 2根据自身的能力实施业务分配
企业目前暴露出来的问题已经深刻地说明了各个部门、管理者之间协调的重要性。

虽然企业此前也有制定招聘流程，但是主要是人事行政部独立制定的计划，并没有真正意义上的部门合作。

只有建立科学的员工评估适应企业的高素质员工。

针对企业目前存在的“看走眼了”问题，人事行政部可以根据企业的实际情况，建立适合企业的人员评估模式。

合理配置的基本标准是量才为用。

比较而言，人与人的优化组合较为困难，不仅应考虑工作结构和权责关系，还应该考虑员工在性情、才智、魄力、热情等方面的互补性，因此，人与人之间的和谐更多地需要在以后的工作过程中不断地磨合。

应当指出的是，合理配置过程应当是在广泛征求和充分考虑员工个人意见的基础上来完成的，因为只有经过个人参与的决定，执行起来才更为顺利。

每个人的气质、素质结构都是不一样的，因而企业应该根据每个人具体的特点进行安置。

员工配制做到“以人为本” 既可以调用起工作的积极性，又保证工作任务的顺利完成。

给予员工相应的权利，以便员工可以最大程度的发挥主动性和创造性。

鼓励公平竞争，建立内部流动机制，促进全体员工素质的提升。

实行有计划的员工轮岗，让员工能得到多种工作经验。

很多企业的经验都表明，
有计划的员工轮岗可以明显提高生产效率以及员工满意度。

§ 3设计合理的管理模式
对员工来说，工作中较多的采用的是团队合作与任务小组的形式，因此，组织需要给知识型员工足够的独立自主空间，在流程设计上保证团队与小组不受行政管理体系的过度控制，同时为专业人员提供有效工作的资源，建立组织中知识共享、集体学习的良好氛围，在提升员工的专业认同的同时，提高知识型员工的组织认同。

处理知识型员工与组织关系的关键并不在于建立一种严厉的控制系统，把人套牢挤出知识，而是希望形成一个人人愿意奉献和创造知识的管理系统。

其内在要求专业认同与组织认同的协调，实现组织与知识型员工的共同发展。

对员工进行有效的沟通，建立开放而规范的正式沟通网络，加强对非正式沟通网络的引导和利用；同时，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及时了解知识型员工所思所想，在生活上给予他们关心，在工作上帮助他们减压，设计弹性工作制度等等，都是提高员工组织认同的有效办法。

第五章民营企业员工流失管理对策
根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

§ 1确立“以人为本”的管理理念
人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。

它强调尊重员工需求。

关心员工成长和发展，重视员工约主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产约“工兵”，而是强调人是有多重需求的“社会人”：从前面约分析可以看出。

不重视人本身。

是造成员工流失的根本原因。

企业把员工当成“物”束管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。

如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到约是给予更高约报酬。

当然物质激励是必要约、是基。