员工工作面谈思路及技巧

Support 支持
Expect 期待
Trust 信任
“我能理解你的想法 “我期待和等待你 “我相信你完全有 和你的感受” 超额完成制定的目标” 能力完成这项任务”
SET的意义和效果
当你出在困境时，只因为有人默默地在你的身边，你就 可以得到很大的帮助。 反之，只因为某人没有对你的处境表示关心，你就有可 能认为被忽略了或者有种失落感，严重时就有可能认为 自己被抛弃了。 在您关心他人，对他人表示支持、期待、信任时，真正 的辅导才开始。
观察记录
积极倾听技术观察表
次数
明确化
主管： 语言性反应
员工：
面谈时间：
复述
反应
概况
姿势
非语言性反应
点头
接触目光
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
观察记录
提问技术观察表
主管：
员工：
面谈时间：
次数
开放型提问
“how”提问
未来导向型提问
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
直接提问
观察记录
评价技术观察表
Appreciation 赞赏与感激
表示对人的感谢
有效进行积极性评价技术的法则
➢法则1：真诚地认可和支持。 ➢法则2：要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。 ➢法则3：不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力 表示认可。 ➢法则4：要求/激励持续做同样的行动。 ➢法则5：提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此 赋予动机。
果的表态。
未达标或不正确的行为和结果
的表态。
强化：增加期待达标的行为 改善：终止偏离目标的不正确
和结果
的行为和结果
积极性评价的要领（AAA）
积极性评价可以激励他人，使他们拥有自信感，是改善 人际关系的最佳方法。 为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！
Act 行动
描述好的行动
Actor 行动者 认可行动者的 动机、努力和能力
第二阶段：了解现状（Reality）
• 可参考的提问 对那件事情，你的感受如何？ 那种事情经常发生吗？ 为了解决问题，你都尝试过什么方法？ 有哪些具体的困难呢？ 能否就刚才那部分再详细地说明一下？
第三阶段：认识核心要素 （Recognition）
需要完成的事情 • 员工对自己所处的周边环境有客观的认识 • 直接面对员工内心的需求 • 再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标
能力不够， 技能不足， 不能胜任
安于现状， 没有动力
面对这些问题，我们该……
在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。 是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决 能力等， 但是，在你成为领导之后，你的成功就取决于如何帮助他人 成功。
“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团 队能取得什么样的成果。”
➢给面谈提供结构性的框架 ➢面谈进行到每个阶段，能使沟通的流向不偏离预定 的目标 ➢可以明确面谈的期待事项，能够检验成果
第一阶段：主管在面谈之前 确定面谈目标（Goal）
需要完成的事情： • 确定需要讨论的主题 • 确认自己的目标或底限 • 明确期待的成果
第二阶段：了解现状（Reality）
需要完成的事情： • 掌握与谈话的主题有关联的各种要素 • 收集案例和事实、数据 • 掌握员工对案例和事实的感受
员工工作面谈技巧
大纲
一．员工容易出现的十大问题 二．问题背后的八大原因 三．面谈的准备 四．面谈的过程控制（技巧） 五．面谈的GRROW模式
员工容易出现的十大问题
迟到增多，请假增多 情绪不高，谁都不理 情绪不稳，易燃易爆 不思进取，得过且过 盲目比较，要求加薪
员工容易出现的十大问题
一事不满 立刻辞职
第五阶段：确认实现目标的意志（Will）
• 可参考的提问 怎样才能知道你成功实施了此次计划？ 如果达成了目标，给自己什么样的奖励？ 为了此次计划的成功，需要我的哪些帮助吗？ 当什么场景出现时，你觉得你的目标达成了？
GRROW模式——实战模拟
• 还是刚才的小组，轮流扮演主管、员工和观察员。 • 员工按锦囊要求进行角色扮演，主管以解决问题为谈话目标。 • 主管以遵守面谈流程为目的，进行15分钟的面谈，并在所发流
非语言性的 反应
开放的、集中的姿势 适时的点头 接触目光
提问的技术
提问是开启员工思考的技术。
无论什么时候最佳的答案就在当事人身上。 提问的技术是通过给员工提出适当的问题，促 使员工思考自己的问题，帮助员工找到解决方 法，从而提高问题解决能力。
开启思考的提问的特点
“如何”型提问 How Questions
第三阶段：认识核心要素 （Recognition）
• 可参考的提问 你认为对你更重要的是什么呢？ 你更倾向于哪种选择呢？ 你这么想，有什么特别的理由吗？ 你觉得不哪样做将来你一定会心有不甘？
第四阶段：探索解决方案（Options）
需要完成的事情 • 确认员工拥有的各种资源（支撑选择的） • 探讨达成目标所需要的资源是什么 • 确认可预见的或以往出现过的障碍物是什么 • 提示切实可行的对策并选择 • 制定能够付诸行动的具体计划
发展性评价的要领（AID）
评价的目标是对方的成长。 发展性评价有别于责难。 发展性评价是指出具体的行动，提示改善的方向。
Act 行动
指出的对象是具体的 行动而不是人
Impact 影响
表明某种行动 造成的影响
Desired Outcome 期待的结果
具体描述对今后期待 的行动
态度——SET
态度是主管用语言、非语言方式向员工传递的支持、期待、 信任等态度，是有效使用全部辅导技术的基础。
Listeniຫໍສະໝຸດ Baidug
听、观察、鼓励并记住 使用语言性的和非语言性的要素
Responding
向对方表示我已经理解对方所说 的意思
让对方感觉到我正在倾听的反应
语言性的 反应
明确：用“你说的是XXX意思吗？”来确认 复述：用另一种方式表述员工说过的话 反应：员工带有情绪的内容用另外一种方式表达 概况：概括员工的话，用三两句指出核心
说 态度
提问促使员工思考自己持有的问题，是开启员 工思考的技术。 反馈是对员工的行动给予积极的、未来导向型 的反应，是开启员工“行动”的技术。
态度是主管向员工用语言和非语言方式传递的 支持、期待、信任等，是有效使用全部辅导技 术的基础。
积极的倾听技术
积极的倾听是开启员工心扉的技术。
正确的倾听指的是？ ——理解所听到的内容，与对方产生共鸣。 ——让对方感觉到我在倾听。
次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
主管：
员工：
积极性评价（AAA）
面谈时间： 发展性评价（AID）
面谈的GRROW模式
Will
确认实现目标的意志
Options
探索解决方案
Recognition
认识核心要素
S
支持·信 任·期待
Goal
主管在面谈之前 确定面谈的目标
Reality
了解现状
GRROW模式的作用
技巧实战练习
• 三名为一组，各自扮演主管、员工和观察员。 • “员工”角色按锦囊秘籍扮演。 • 主管在注重说、听、态度等的基础上进行面谈，并在空白A4纸上
做面谈提纲。 • 观察员利用观察记录表对主管表现出的技术进行记录。 • 过10分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展
性评价。 • 调换角色进行。
当员工感觉到主管确实是在倾听时，就会认为自己被对 方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。 积极的倾听可以鼓励员工自由表述自己的想法和情感， 以自己的方式探索问题，并唤起员工对面谈的责任感。
积极倾听的阶段
积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。
Inviting
让对方看到我为了积极倾听已经 做好了准备。
第四阶段：探索解决方案（Options）
• 可参考的提问 在这种情况下，你首先应该采取什么样的行动？ 用什么方法将此付诸行动？ 用你自身的能力可以带来变化的是什么呢？ 应该舍弃的和继续坚持的是什么？ 有提供帮助的人吗？ 还需要什么呢？
第五阶段：确认实现目标的意志（Will）
需要完成的事情 • 让员工坚决按行动计划实施 • 确定员工付诸行动之后的反馈方法 • 认识到主管在行动实施过程中起到的作用 • 结束面谈过程
• 含“如何”词汇的提问 • 帮助积极面对现状的提问 • 不造成对方抵触情绪的提问
发散型提问 Open Questions
• 扩散型的提问 • 经过深思熟虑才能回答的提问
未来导向型提问 Future
oriented Questions • 含未来导向型词汇的提问
• 帮助获得希望的提问
• 更注重未来付出的行动和可行性的提问
频频抱怨 组团骂娘
虚与委蛇 两面三刀
十大问题
自扫家门 冷眼旁观
拉帮结派 公然挑衅
头疼
问题背后的的八大原因
工作环境： 作业环境、 上班路程、 人际关系
个人突发事件 或家庭变故
客观
公司的激励： 薪酬、晋升、 考核 、休假
个人兴趣 与工作内容不匹配
问题背后的的八大原因
受离职同事 影响
主观
遭遇猎头或 挖角
提问的细节
• 不能照搬对方表述的原话来提问 • 一次只问一件事情 • 不要带着自己的某种意图提问 • 分清该提问和不该提问的时候 • •
行动评价技术
行动评价技术是开启员工“行动”的技术。
定义 目的
积极性评价
发展性评价
加强员工信心的表扬和认可， 具体指出员工需要改善的地方，
是对达标或正确的行为和结 帮助员工制定行动计划，是对
——杰克 韦尔奇
面谈前的准备
分析员工出现的问题 诊断问题产 生的根源
面谈前的准备
怎么开场
面谈的 问话提纲
问什么
问这些问题 想要得到什么
• 面谈前的邀约
面谈前的准备
• 参与者 • 邀约方式：正式、非正式
面谈的过程控制
听
积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、 情感、状况等，是开启员工心扉的技术。
程表上做面谈提纲。 • 观察员根据自己的判断将主管进入各阶段的标志性语言记录，
并记住时间点。 • 15分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展
性评价。 • 调换角色再进行。
作业
在你的部门中，找到两名员工进行面谈，描述问题，推测 背后原因，列出你的问话提纲，并写出面谈之后你的得失 感受，并对自己做发展性评价。