美特斯邦威案例分析
美特斯邦威的市场营销案例分析
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追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年12月1日 星期二 下午5时6分16秒17:06:1620.12.1
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年12月 下午5时 6分20.12.117:06December 1, 2020
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重规矩，严要求，少危险。2020年12月1日星 期二5时6分16秒17:06:161 December 2020
品牌，而是将企业的整体运营，特别是核心业务流程的优
化架构与品牌紧密衔接，重组企业结构，实现由面向职能
向面向流程的转变，使企业信息流、资金流、业务流三流
归一，增强企业对市场的反应速度。其中，品牌、营销、
设计研发是一条流程主线——以品牌为中心，加强营销与
设计的联动，整合相关配套资源，使品牌这条流程宽道短
• 休闲品牌的美特斯·邦威，把目标瞄准了另一个年轻时尚 群体––“劲舞”玩家。“劲舞团”这款网络游戏同时在线 人数高达几十万人，这使得美特斯邦威在拓展形象、提升 品牌、促进销售等方面有了更多可操作空间。因为“劲舞” 里面跳舞的女孩子所穿的衣服为立体服装，相比QQ秀更 加真实，消费者更容易想象出来自己穿上后的效果。在实 际市场运作中，美特斯·邦威更把营销开展到了网上网下， 消费者只要购买美特斯·邦威服装，就可得到赠送的劲舞 服装，美特斯·邦威再给劲舞所属的游戏公司返利，这是 一项双赢的合作，对双方都有很大好处。至于宣传，只要 在劲舞商城里添加一个美特斯·邦威专区就可以让更多劲 舞玩家了解到这一活动。
二.求变与应变的“3C”思辨基因 。
• 3C • pany • petition • 3.Customer
Company
对美邦来说，不论是前13年来一直走“美特斯·邦威”
美特斯邦威存货管理案例研究
美特斯邦威存货管理案例研究美特斯邦威是一家中国著名的服装品牌，拥有大量的实体店和线上销售渠道。
作为一家零售企业，存货管理对于美特斯邦威来说至关重要。
本文将以美特斯邦威的存货管理为案例，探讨其存货管理的策略和运作方式。
1. 分类管理：美特斯邦威将存货分为不同的类别进行管理，如男装、女装、童装等。
每个类别都有专门的仓库和管理人员负责。
这种分类管理的方式可以提高存货的管理效率，减少错误和混乱的发生。
2. 订货周期控制：美特斯邦威通过对市场需求的分析和预测，制定合理的订货周期。
订货周期的控制可以避免存货积压或供应不足的问题，同时也可以降低库存成本和资金占用。
3. 定期盘点：为了确保存货数据的准确性，美特斯邦威定期进行盘点。
盘点可以及时发现存货差异和损耗，及时采取补救措施，保证存货数据的准确性，并减少不必要的损失。
4. 采用先进的仓储技术：美特斯邦威在存货管理中采用了先进的仓储技术。
例如，他们使用自动化仓储系统，提高了存货的存放效率和准确性。
此外，他们还采用了条形码和RFID技术，实现了存货的快速识别和追踪。
5. 建立供应链合作关系：美特斯邦威与供应商建立了长期的合作关系，确保供应的稳定性和及时性。
他们与供应商之间建立了信息共享机制，通过及时的信息沟通，可以更好地应对市场变化和需求波动。
6. 借助ERP系统进行管理：美特斯邦威借助ERP系统对存货进行管理。
ERP系统可以实现存货的准确记录和追踪，提高存货的管理效率和准确性。
此外，ERP系统还可以与其他部门的系统进行集成，实现信息的共享和协同。
7. 优化供应链流程：美特斯邦威通过优化供应链流程，提高存货的周转率。
他们与供应商密切合作，共同制定生产和交付计划，减少供应链中的环节和时间浪费，提高供应链的效率和反应速度。
8. 采用合理的补货策略：美特斯邦威根据销售数据和市场需求，制定合理的补货策略。
他们根据库存水平、销售速度和市场趋势等因素，科学决策补货的时间和数量，以确保存货能够满足市场需求，同时避免过多的存货积压。
美特斯邦威案例分析
敢问路在何方——解读美特斯邦威三大创新品牌重新定位团队：队员：指导老师：目录敢问路在何方自选案例三 (4)一、美特斯邦威公司的简介 (5)（一）美特斯邦威的发展简介 (5)（二）公司创始人周成建的简介 (6)不走寻常路二、美特斯邦威连锁经营管理特色 (9)（一）虚拟经营 (9)1、外包经营 (9)2、特许连锁 (9)3、品牌文化 (10)（二）人力资源管理 (11)1、用人论 (11)2、控制系统及价值链管理 (12)3、品质质量管理 (12)4、组织文化分析 (12)路在脚下三、对美邦公司的360度全面分析 (15)（一）美特斯邦威战略管理外部环境 (15)（二）美特斯邦威战略管理微观环境分析 (17)1、产业竞争者分析 (17)2、购买者 (18)（三）美特斯邦威战略管理内部环境 (18)1、美特斯邦威的优势（S） (18)2、美特斯邦威的劣势（W） (18)3、美特斯邦威的机会（O） (19)4、美特斯邦威的威胁（T） (19)自选案例三美特斯邦威三大创新品牌重新定位上海美特斯邦威服饰公司在2012年上半年把目光放在于产品和店铺上，努力做好产品升级和终端店铺管理工作。
通过组织创新、机制创新和供应链模式创新三个方面，来完善商品管理、店铺管理和供应链管理，为其品牌未来长期、稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。
美特斯邦威服饰重新梳理品牌定位，年龄定位更为清晰和延伸，MB整体定位在16-25岁，Tagline都市系列定位大致在25-30岁，MC定位商务时尚在30-40岁左右，整个品牌系列将呈现出更宽、更丰富鲜明的梯度结构。
其中，美特斯邦威旗下ME&CITY品牌2012上半年在上海、北京各举行了两场媒体预览会，邀请上海、北京200余家时尚媒体参与，除了《ELLE》《VOGUE》《BAZAAR》等国际一线大刊之外，还包括《周末画报》《红秀GRAZIA》《COSMO》《伊周Femina》等极具影响力的潮流周刊对品牌的春季、夏季产品进行推，每个月覆盖的读者约为1000万人次。
美特斯邦威的虚拟经营案例分析
美特斯邦威的虚拟经营案例分析一、案例分析：我们知道“虚拟经营”一词来源于“虚拟企业”，那么为什么说美特斯·邦威是一个名符其实的虚拟企业呢？1、美特斯·邦威的经营模式首先，美特斯·邦威进行生产虚拟化。
美特斯·邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。
如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿—3亿元。
其次，美特斯·邦威进行销售虚拟化。
在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万—35万元的特许费，目前，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。
如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。
通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。
通过以上分析我们可以看出，美特斯·邦威的经营模式是生产虚拟化和销售虚拟化，因为美特斯·邦威既没有专属自己的服装生产车间，也没有专属自己的销售渠道的公司，如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能美特斯·邦威个都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。
这就是虚拟企业的主要经营模式。
案例4 美特斯邦威的成衣库存危机
和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上
游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。
一、案例背景
“美特斯·邦威” （以下简称 “美邦” ） 是美特斯邦威集团自主创立的本土休闲 服品牌。美特斯邦威集团公司由周成建先生于 1995 年在中国浙江省温州市创建， 公司主要负责研发、生产、销售美邦品牌休闲系列服饰。其主要的目标消费者是 1625 岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时 尚的产品，大众化的价格” ，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费
案例4 美特斯邦威的 成衣库存危机
本案例涉及的基本知识点 点识 知本基的及涉例案本
牛鞭效应：又称为“需求变异加速放大原理”。其基本思想是：当供 应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产
或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐
级放大的现象，达到最上游的供应商时，其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商
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二、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 2、与ZARA的差距
（3）衔接方面
在国内，业界很多人对ZARA存在一个误解：其是属于“轻资产”范畴的 公司。但事实上，ZARA的做法与业界流行的外包模式大相径庭，其拥有自己 的纺织厂和服装加工厂，也在欧洲地区建立了独立的物流运输企业。美邦通过 10多年的发展，在生产外包及物流配送方面也已经具有较强的整合能力。 但在订单处理环节，ZARA显然还是要胜出很多。ZARA的门店均为直营， 这保证了门店经理与总部间的顺畅沟通。而美邦虽然也坚持将ME&CITY品牌完 全直营，但在终端信息的收集、反馈，以及对终端信息反应灵敏度等方面，较 ZARA还有很大差距。这项差距也直接影响到了双方对销售预期判断的准确程 度，以及最终库存的形成状况。
案例-美特斯邦威的成衣库存危机
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一、针对美邦公司的成衣库存危机，还有哪些好的解决方法？ （四）完善物流配送体系，实现QR 设置合理的配送中心，使资源相对集中，能够快速响应各个销售点的需
求，达到减低库存，同时可及时调剂、提高存货利用率。具体而言要做到以 下四点：首先，改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。其次， 开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。再者，与 供应链各方建立战略伙伴关系。最后，供应方必须缩短生产周期，降低商品 库存。
为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上 市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存 量，属于多样少量经营模式。每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。 在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效 率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。
实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏的供应链系统，大大提高了ZARA 的前导时间 （前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业 一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天， 一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵 律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
（六）美邦利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，通过 提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的效用。
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二、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 1、ZARA介绍
1975年成立于西班牙的ZARA作为“快时尚”模式的领导品牌，ZARA在 时尚服饰业界以惊人的速度崛起。
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二、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？
美特斯邦威集团公司案例分析
美特斯邦威集团公司案例分析案例在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。
这不能不算是中国服装品牌的神话。
正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。
美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。
在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。
同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。
在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。
在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。
美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。
公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。
一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。
在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。
2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。
一位离职人员称“我们不是因为企业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。
在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。
案例11：美特斯邦威——从高效到整合
案例11：美特斯邦威——从高效到整合案例10:美特斯邦威——从高效到整合企业就像人的生命一样，有生命周期。
美特斯邦威的CIO王泉庚认为，一个企业从生到死大致要经历3个阶段:创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。
这3个阶段组成一个“生死循环”，成为百年品牌之前，企业需要经历几个这样的生死循环。
创业阶段:高效运作企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。
在创业期，企业面临着一系列挑战:企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。
处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。
1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、十几个人外，什么都没有。
当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。
当年，美特斯邦威的销售额是500万元。
那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。
针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，公司的CIO王泉庚开始编制条码等信息化标准。
王泉庚用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。
1996年6月，王泉庚在美特斯邦威实施了仓库管理系统;1997年实施了专卖店零售和分销管理系统;1998年实施了财务管理系统和电子商务平台;1999年实施了生产进货管理系统;2000年实施了办公自动化系统。
通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。
到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是1300万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。
第一章案例分析---美特斯邦威经典创意广告营销
美特斯邦威经典创意广告营销美特斯邦威自身特有的魅力通过出色的广告诉求传达给消费者，所以一直以来“不走寻常路”。
长生剑、孔雀翎、碧玉刀、多情环、离别钩、霸王枪、拳头，七种非一般江湖武器，件件富含深意，个个精妙绝伦。
事实上，这七种武器能够立足武侠江湖，在于它们往往会得到一种有效的承载体，出色的聚集它们散发的能量，毕其功于一役，使这些能量在恰当的时候出现在恰当位置。
这既规避了传统制造业的周期风险，又全力倾注于产品的研究、开发以及营销传播，提升了其核心竞争力。
美特斯邦威集团的品牌知名度、销售业绩、受众口碑、顾客回头率……各种效应统统尽收眼底。
一、长生剑––品牌定位的魅力广告诉求应当根据产品在市场中定位确定目标。
选择恰当的广告目标是一个企业制定销售业绩战略的基础，是广告运动获得成功的关键。
而现在的时代，是个性化消费的时代，一个有特色的品牌所传递的个性，已逐渐成为消费者选择它的核心因素。
在个性化生活突出的行业，表现尤为如此。
消费者选择服装其实就是选择一种生活主张、生活态度，展现一种自我的个性。
美特斯邦威服饰的主力消费对象为年龄18-28岁间的年轻一族：他们活力四射、个性张扬、渴望真实自我、证明自己，不愿随波逐流，并愿为此敢于付出与实践，他们希望美特斯邦威能给他们传递一种他们认可的、不同寻常的，能证实自我的生活主张、生活态度，展现他们独特个性。
同时在休闲服设计、用料的同质化，使品牌个性更显重要，品牌形象所传递的品牌个性成为“时尚”的关键因素。
所以，美特斯邦威便紧密围绕品牌的定位、价值与个性，通过产品设计、产品陈列、店铺设计、广告投放、签约代言和各类营销活动，借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，进行高频率、多层次的整合营销活动，不断提升自身的品牌和产品形象。
以此，美特斯邦威抓住这个普遍心理矛盾，把自己适时塑造成一个“不走寻常路”品牌形象。
从郭富城到周杰伦，从张韶涵到米勒，每个代言人，都是引领年轻活力的典范。
美特斯邦威的盈利模式YF03
门店经营之案例案例详情：案例：美特斯邦威最大的成功在于，自己不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西。
这是最值得研究的商业模式。
因为它没有1平方米的生产车间，只有不到13%属于自己的直营终端，但它却是最大的财富受益人。
那么，美特斯邦威是如何做到的呢？专家点评：总结一句话就是“去掉两头，只留品牌”。
1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。
1994年，他创立美特斯?邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。
周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯?邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。
在美特斯?邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。
而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。
加盟后，商品由美特斯?邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。
这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯?邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。
筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯?邦威IPO的首要目的。
这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯?邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。
因此美特斯?邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。
周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。
该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。
美特斯邦威案例分析
美特斯邦威案例1.企业信息与企业战略怎样的关系？2.采用什么样的开发方法？3.美邦在获取信息系统时采用的什么方式？企业的信息能力包括信息的战略意识、企业的信息技术基础和信息技术支持下的创新能力。
美特斯邦威抓住现代经济信息化和网络化得机遇，不断提升自身的信息能力，构建信息平台，变原来的传统组织为现在的虚拟组织，进行虚拟经营，使得企业赢得了信息化时代的生存权。
美特斯邦威通过一系列信息系统的实施和成功运用，降低了运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。
美特斯邦威与其供应商、销售商等供应链上的各企业形成了一个虚拟的组织，转变了传统的组织结构，提高企业的组织能力，增强了美特斯邦威在同类企业中的竞争能力。
美特斯邦威信息管理思想构建企业虚拟组织，所谓的虚拟企业是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。
美特斯邦威在传统的组织结构下企业业务数据统计混乱且对仓库的管理很粗放，为了解决这些问题，美特斯邦威集团副总裁王泉庚在业余时间开始设计规划业务流程和数据信息化标准，将美特斯邦威的所有商品和进销存用统一的标准管理起来。
在王泉庚的这种标准化信息管理思想的指导下，公司开始试行推广库存管理系统，后来公司又选择了自主设计、经营品牌，将生产和销售渠道外包出去的发展战略。
就这样，美特斯邦威一步步的变传统的组织结构为新型的虚拟组织结构，与供应链上下游密切联系，形成了一个完善的供应流程。
美特斯邦威在新型的虚拟组织的基础上开始了“虚拟经营”之道。
美特斯邦威专注市场能力、自主设计和品牌意识，而将不擅长的生产和渠道建设外包出去。
信息管控则成为定海神针，令企业在价值网络中拥有足够强势的控制力。
所以，尽管美特斯邦威外包了很多环节，但公司却熟知服装业从生产到销售的每一个流程，这令美特斯邦威抵御了外包管理的不确定性。
美特斯邦威存货管理案例
美特斯邦威存货管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概况1.1.1美特斯邦威集团有限公司美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。
品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。
自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。
1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，力求物流、信息流、资金流的畅通循环。
1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了销售业绩，获利颇丰，短时间内美邦加盟店覆盖了全国大部分重点省市，并在某些地区占据了市场主导地位，为美邦现如今的发展奠定了坚实的基础。
2007年，美邦正式更名为上海美特斯邦威股份有限公司，经过一年的准备，2008年在深交所挂牌上市。
上市之后的美邦开始走多品牌的发展道路，2008年上市当天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目标消费群为白领上班族，这标志美邦正式开始拓展自己的产品线；2009年，美邦ME&CITY旗下创立米喜迪童装，标志美邦进入童装市场，经过三年发展该品牌脱离了ME&CITY，成为了美邦旗下独立的童装品牌；2010年，美邦开辟网络销售渠道，推出了线上品牌AMPM，该4 品牌的产品更加多元化，除服装外还包含了家居服、床品等，美邦线下不销售这些商品；同年，美邦为适应电子销售市场日渐壮大的趋势，正式启动了自己的电子商务平台——邦购网；2011年，美邦加大网络销售的力度，推出了专供线上销售的鞋类品牌CHIN。
中小企业管理 美特斯邦威案例分析报告
《中小企业管理》课程案例分析报告案例名称浅析美特斯邦威的虚拟经营专业班级工商0901工商0902组队成员 0901班兰云0901班胡迪潇 0901班张鉴超 0902班季王刚 0902班张盛豪 0902班阮天荣 0902班俞加威 0902班董健2011 年 12 月目录第一部分美特斯邦威的概述 (3)1.1 公司简介 (3)1.2 发展情况 (3)1.3 经营特点 (4)1.4 价值链分析 (5)第二部分美特斯邦威实施虚拟经营的现实性 (6)2.1 实施虚拟经营的可行性 (6)2.2.1 拥有核心竞争力 (6)2.2.2 信息技术的发展 (6)2.2.3 产业集群及专业化分工 (6)2.2实施虚拟经营的必要性 (6)2.2.1 特许连锁 (7)2.2.2 借助外力定牌生产 (7)第三部分美特斯邦威虚拟经营的成功运作 (8)3.1准确定位公司的核心业务 (8)3.1.1 设计制胜 (8)3.1.2 信息化管理 (8)3.1.3 培养核心人才 (9)3.1.4 打造强势品牌 (9)3.2 非核心业务外包 (9)3.2.1.生产外包 (9)3.2.2.特许经营 (10)3.2.3 物流保障 (10)第四部分美特斯邦威集团实施虚拟经营的效果 (11)4.1 降低产品成本 (11)4.2 降低投资风险 (11)4.3 实现零库存管理 (11)4.4 产品投放速度加快 (12)4.5 提升企业核心竞争力 (12)第五部分美特斯邦威“虚拟经营”的启示 (13)5.1 注重人才培养 (13)5.2 防止核心技术流失 (13)5.3 避免企业文化冲突 (13)5.4 摒弃传统组织结构 (14)5.5 重视各方利益差异性 (14)结束语 (14)第一部分美特斯邦威的概述1.1 公司简介美特斯邦威集团公司始建于1994年, 是以设计销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业，目前公司拥有上海、温州、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、沈阳、西安等美特斯邦威分公司。
美特斯邦威存货管理案例研究
美特斯邦威存货管理案例研究美特斯邦威（Metersbonwe）作为中国知名的时尚服装品牌，其存货管理一直备受关注。
在现代商业环境中，存货管理是企业发展中至关重要的一环，它涉及到供应链管理、成本控制、市场反应速度等多方面的因素。
本文将以美特斯邦威为例，对其存货管理进行研究，分析其在存货管理方面的优势和挑战，并探讨可能的改进方向。
一、美特斯邦威存货管理的现状1. 存货规模庞大美特斯邦威在全国拥有众多门店和线上销售渠道，因此其存货规模庞大。
不同款式的服装、配饰和鞋类等产品需要大量的库存支持，而这也对存货管理提出了挑战。
2. 快速更新的产品时尚行业产品更新速度较快，美特斯邦威需要不断推出新品并及时更新库存。
这意味着企业需要具备快速反应能力，以应对市场需求的变化。
3. 存货周转周期长受季节和流行趋势的影响，美特斯邦威部分产品可能存在存货周转周期较长的情况，这就需要企业采取措施降低滞销产品的库存风险。
二、存货管理的优势和挑战1. 优势：市场敏感度高美特斯邦威对市场的敏感度较高，能够及时了解消费者的需求和趋势，从而调整产品结构和库存策略。
这种市场敏感度对存货管理起到积极作用。
2. 挑战：库存过剩风险由于时尚行业的特点，一旦产品过时或过季，将会面临库存过剩的风险。
美特斯邦威需要采取相应措施，防范和减少这一风险。
3. 优势：完善的信息系统支持美特斯邦威在存货管理方面建立了一套完善的信息系统，能够实时监控库存情况、销售数据等，为决策提供支持。
这对于实现精细化管理具有重要意义。
4. 挑战：供应链管理困难时尚行业的供应链较为复杂，包括原材料采购、生产制造、物流配送等多个环节。
供应链的延迟和不稳定性可能会对存货管理造成不利影响。
三、存货管理的改进方向1. 加强市场预测与定位美特斯邦威可以通过建立更加准确的市场预测模型，结合消费者趋势和市场需求，优化产品结构和库存规划，降低库存风险。
2. 提高供应链协同效率加强与供应商、物流合作伙伴的协同，优化供应链流程，降低供应链管理的不稳定性，提高库存周转效率。
美特斯邦威集团公司案例分析
美邦的选择结果
• 美特斯邦威创新地选择了的把精力放在 产业内利润较高的环节，增强了对产业 链的控制力，而将非核心业务外包给其 他协作企业。
虚拟经营的内容——三实三虚
• 所谓三虚，就是： • 所谓的三实，就是： • 虚拟的生产； • 实在的品牌经营； 虚拟的第三方物流； 实在的产品设计； 虚拟的特许连锁经营。 实在的供应链管理。
最后，美特斯邦威选择了
我们的观点
• 1. 要从“制造”转为“创造”； • 2. 事实证明，中国也可以摆脱低价恶性竞 争的局面，整合资源，打造成功品牌。
把握现在——美邦战略实施情况
• 内部控制报告 • 社会责任报告
内部控制报告
• 美邦集团对于货币资金、 实物资产、工程项目、采购 与付款、筹资、销售与收款、 成本费用、税务、融资等经 济业务建立的会计控制，其 中对于货币资金、采购与付 款、销售与收款、工程项目 和 担保的会计控制的建立 亦遵循了财政部制订的相关 具体规范。
•
B 动用募集资金3880.72万元 以租赁方式设置10家店铺，我 们可以从公司的此次决定中看 出一个积极扩张业务的上市公 司的野心，继续看好公司的未 来发 • 风险因素。全球经济危机对全 球经济造成巨大的负面影响， 社会整体消费能力出现下滑， 服装行业内的市场竞争也更加 残酷和激烈（7月波动的另一 个主要因素）
不走寻常路——
美特斯邦威案例分析
公司简介
• 在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美 特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最 大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800 多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创 下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。这不 能不算是中国服装品牌的神话。正如它的广 告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了 一条“虚拟经营”的道路。
美特斯邦威存货管理案例研究
美特斯邦威存货管理案例研究美特斯邦威是中国著名的服装品牌，总部位于广东省广州市。
自成立以来，作为国内服装行业的领军者之一，美特斯邦威一直以其独特的品牌形象和高质量的产品受到了广大消费者的喜爱。
然而，如何有效地管理存货成为美特斯邦威在长期发展中不得不面对的一个重要问题。
本文将通过对美特斯邦威存货管理的案例研究，探讨其经验和教训，以期为其他企业在存货管理方面提供借鉴和参考。
首先，在美特斯邦威的存货管理中，采用了先进的信息技术系统。
通过建立完善的供应链管理体系，美特斯邦威能够实时监控和掌握各个环节的存货信息，从而使其在生产和销售过程中能够更加高效地调配和分配存货。
这不仅能够降低存货持有成本，还能够更好地满足市场需求，提高顾客满意度。
另外，美特斯邦威还注重与供应商的紧密合作。
通过与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，美特斯邦威能够更好地控制存货的质量和交付周期。
同时，通过与供应商的紧密合作，美特斯邦威还能够更好地把握市场变化和趋势，及时调整存货的种类和数量，降低存货积压和滞销的风险。
此外，在美特斯邦威的存货管理中，注重定期的库存盘点和清理。
定期的库存盘点可以帮助企业及时发现和纠正存货管理中存在的问题和不足，及时调整存货的种类和数量，以达到最佳的存货管理效果。
同时，定期的库存清理可以将滞销的存货及时出清，减少存货积压和资金占用，提高存货周转率和经营效益。
然而，尽管美特斯邦威在存货管理方面已经取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题和挑战。
首先，作为一个大型服装零售企业，美特斯邦威面临着服装行业季节性供需波动的挑战。
这就要求企业在存货管理中需要根据市场需求的变化，及时调整存货的种类和数量，以减少滞销和过季存货的风险。
其次，美特斯邦威需要进一步优化供应链管理系统，提高存货信息的准确性和实时性。
只有建立完善的信息系统，企业才能更好地掌握存货的实际情况，及时做出调整和决策。
最后，美特斯邦威还需要加强对存货管理的监控和评估，及时发现和解决存货管理中的问题和隐患，保障存货管理的高效性和规范性。
市场营销学-案例：美特斯邦威的生命狂想曲
案例：美特斯邦威的生命狂想曲美特斯邦威作为国内著名的休闲服饰领导品牌，立志将品牌打造成年轻活力、流行时尚的形象，充分挖掘黑头发、黑眼睛、黄皮肤的品牌内涵。
当代中国正经历着快速的变化，旧和新，东方和西方，地方和国家，团体和个人，青年人身处各种矛盾的最前沿。
他们受中国传统文化的耳濡目染，在计划生育大背景下，每个青年都被家庭寄予厚望；同时，他们又受到西方文化浪潮的冲击，渴望成为一个“酷”的人，勇敢“做自己，一切“听从心的呼唤”，“选择不同的道路”，从来“不在乎别人怎么看”。
承接此案的JWT决定利用这个深刻的青年人内心的矛盾，帮助“美特斯邦威”走进目标消费者的内心深处，让美特斯邦威给他们机会“淋漓尽致地表达自我”。
做代言广告的创意并不是一件轻松的事，因为那并不是让明星站出来说几句广告词那么简单，好的代言广告是能够充分挖掘、利用代言人的特质去传达品牌的精神，要在代言人和品牌之间找到一个深层次的契合点，而绝非流于表面的泛泛之谈。
幸运的是，美特斯邦威找准了品牌的最佳代言，周杰伦本身就极具个人魅力，他棱角鲜明，特立独行，他所具有的个性特征也正代表了美特斯邦威主要的受众和消费群体。
“不走寻常路”，是美特斯邦威一直坚持的品牌口号，“淋漓尽致地表达自我”是美特斯邦威新一期的沟通策略，在广告片中周杰伦和他的伙伴该是怎样地表达自我，他们又是怎样的不同寻常呢？创意团队第一步必须要做的功课便是了解周杰伦。
大家瞄准了周杰伦的音乐。
周杰伦的出现，颠覆了华语歌坛的演绎方式，他的演唱不考虑平仄，咬字模糊，发音短促；他的音乐融入了RAP、HIP-HOP、POP、摇滚、民谣、巴洛克等等元素，中国风、欧陆风、古典风、现代风都在其中游刃有余，仿佛在他的音乐中没有什么不可能，在他的脑海里简直就是一个狂想的世界。
对，“狂想”这个词让创意团队顿时眼前一亮，周杰伦不正是以天马行空的想象谱写出一首首“狂想曲”吗？而对于以周杰伦为代表的E世代，以周杰伦为代表的美特斯邦威消费群体，他们的思维和行为就像是天马行空、无拘无束的。
美特斯邦威案例分析
供应链管理之信息系统建设
美特斯邦威通过这种“虚拟经营”模式，自己仅留“
美特斯· 邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本， 调动了其他企业或加盟者的积极性，以双赢作为经营 的最大卖点。而且，虚拟经营运作方式的高度弹性化 还能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货 ，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发 生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有 虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争 优势。
公司简介
美特斯邦威企业始创于1995年。在16年的发展历程中， 美特斯邦威公司以“生产外包、直营销售与特许加盟 相结合”的经营模式，通过强化品牌建设与推广、产 品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理，组 织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售。
公司旗下拥有“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大 时尚休闲品牌。“Meters/bonwe”通过多年发展已成 为中国休闲服饰的领导品牌之一；“ME&CITY”品牌 于2008年全新推出，主要为职场新贵提供高品质、高 性价比的时尚流行服饰。
美邦企业品牌战略
主营业务 公司通过强化品牌建设与 推广、产品自主设计与开 发、营销网络建设和供应 链管理，以外包生产、加 盟和直营销售相结合的经 营模式，组织美特斯邦威 品牌时尚休闲服饰产品的 设计、生产和销售。
主要产品 公司目前的主要产品为美 特斯邦威品牌系列休闲服 饰产品。产品依据18-25岁 的目标消费群体着装场合 和需求的不同分为“都市” 和“校园”两个系列，依 据品类主要分为毛衫、圆 领针织T恤、褛类、羽绒服、 水洗裤、茄克、牛仔裤、 针织茄克、配饰、衬衫等。
美邦企业现状
创立十六年来，美特斯邦威始终聚焦主业，致力打造中国人 的时尚名牌。2008 年在深圳证券交易所成功上市。截至 2010 年 10 月，与美特斯邦威达成定牌生产关系的企业已达 300 多家，年服装产量超 1 亿件，品牌销售网点为 3,390 家( 其中加盟店 2,862 家，直营店 528 家)，具备的仓储容量达到 30 万平米。美特斯邦威在一线城市 100%的完全覆盖、二线 城市 66%的覆盖率、三线城市 33%的网点覆盖率，让许多国 际品牌可望而不可及 。
美特斯邦威存货管理案例研究
美特斯邦威存货管理案例研究美特斯邦威是中国知名的时尚休闲品牌，成立于1998年，总部位于广东省广州市。
截至2021年，美特斯邦威在全国拥有超过7000家门店，是中国快时尚行业的领军企业之一。
在快速扩张的美特斯邦威面临着持续增长的存货管理挑战，需要有效的存货管理方法来提高库存周转率、降低库存成本，并实现更加高效的供应链管理。
本文将通过研究美特斯邦威的存货管理案例，探讨其存货管理策略和实践经验，以期为其他零售企业提供借鉴和指导。
一、美特斯邦威存货管理的挑战1. 存货周转率低：由于快时尚行业的特点，产品更新速度快，产品生命周期短，存货周转率对企业的经营绩效影响巨大。
美特斯邦威过去存在存货周转率低的问题，导致部分产品库存积压，影响了新品的上架销售和现金流。
2. 库存成本高：存货管理不当导致库存积压，增加了仓储成本、资金占用成本和陈旧产品折价销售的风险。
高库存成本降低了企业的盈利能力，对资金流动性和财务健康造成不利影响。
3. 供应链效率低：存货管理直接关系到供应链的协调和管理效率。
未能有效管理存货会导致供应链多头管理不畅、信息不畅通、订单滞后等问题。
这会影响采购和销售的协调，增加了供应链管理的复杂度。
二、美特斯邦威存货管理的策略与实践1. 数据驱动的库存管理：美特斯邦威通过建立完善的数据采集和分析系统，对产品的销售情况、库存周转情况等进行实时监控和分析，及时调整采购计划和促销策略，以降低库存积压和陈旧化的风险。
2. 精细化的预测和规划：美特斯邦威通过对销售数据、市场趋势等因素进行精细化的预测和规划，合理安排产品的进货量和上架时间，以适应市场需求的变化，减少过度备货和滞销产品的产生。
3. 强化供应链协同管理：美特斯邦威优化供应链管理体系，与供应商、仓储物流等合作伙伴建立长期稳定的合作关系，加强信息共享和沟通，提高供应链管理的协同效率，降低物流成本和库存风险。
4. 利用信息技术支持存货管理：美特斯邦威通过信息技术系统对存货管理进行支持，包括ERP系统、仓储物流管理系统、数据分析系统等，实现存货管理的信息化和智能化，提高存货管理的效率和精准度。
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美特斯邦威集团公司案例分析上海美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称：“美邦”）主要研发、采购和营销“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
美邦首家专卖店于1995年4月22日在温州开业。
05年创办了上海美邦服饰博物馆，是国内目前规模最大的服饰博物馆。
目前全国设有专卖店近3000家，2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。
国际化的设计团队每年向市场推出新款服饰8000多款。
2008年8月，美邦成功在深圳交易所上市，股票简称“美邦服饰”，股票代码为002269。
在国内首创生产外包，直营销售和特许加盟相结合的运作模式。
公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。
08年底公司总部直属员工近万人。
04年和06年，公司相继成立了党委和工会。
公司荣获“驰名商标”、“中国名牌”和“中国青年喜爱的服饰品牌”等多项重大荣誉。
在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美邦冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。
这不能不算是中国服装品牌的神话。
正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。
在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。
同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。
在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。
在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。
在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。
美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。
公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。
一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日、每周、每月的督导。
使命：为年轻消费者提供“个性时尚”的服饰产品。
愿景：美特斯邦威要成为全球裁缝，为全球消费者提供新时尚的生活体验。
价值观：共信，共情，共进；勤俭，创新，坚持；精准，即时，到位。
从10年前的默默无闻，到现在2000多家的加盟店，年四十亿元的销售额，美邦走过了一条探索创新与众不同的路，它的迅速崛起，并不是偶然的。
对其进行组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估（SWOT分析）。
以下从它的优势、劣势、机会和威胁方面分析：STRONG（优势）：创业初期，周成建就准确清楚得认识到提高服装品牌附加值的重要性，确定了树立品牌形象的战略。
公司坚持虚拟经营的业务模式，并依靠其为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，得到迅速发展，为企业进一步发展奠定了基础。
这也成为美邦的核心竞争力所在。
在经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。
在品牌宣传上美邦无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。
在广告代言人的选择上准确的抓到了它主要消费群体的注意力。
2001年郭富城代言就一直坚持下来。
使得郭富城的形象与主打歌——美邦的广告主题曲“不寻常”，紧密联系在一起；2003年6月又选择深受年轻人喜爱的新人类音乐鬼才周杰伦作为新的代言人，通过炒作营销，充分利用公关活动为品牌制造新闻，同时与广告代言人建立亲密关系，借助层出不穷的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。
从组织文化方面看，美邦注重打造自己特有的文化和理念。
在上海建立服装博物馆，是强文化的特征，说明公司在试图将其的价值观灌输给它的员工，使形成纽带紧密联结员工与管理者。
并且他有他自己的服装大学和设计师，说明他是注重创新的组织WEAK（劣势）：从销售模式上来看，虽然美邦对其下属的特许专营店进行督导，但是由于特许连锁操作的专业化程度较高，故部分只能才用特许连锁管理体系中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式，普遍现象是终端管理的专业化程度低，加盟商获利能力低，弱点是卖场的管理，如货品结构陈列，人流时间段分析，员工心态，形象维护等环节。
从营销方式上看，品牌传播模式只有单调的名人广告，加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造是亟待解决的问题。
OPPORTUNITY机会：消费者追求个性化、张扬化及多元化的趋势逐渐形成，美邦的潜在消费群体在逐渐增加。
加上其明星代言人人气的持续攀升，其品牌知名度也在逐渐上升。
其次，中国进入WTO，为中国服装企业进入国际市场提供了有利条件。
取消配额限制，使企业能够凭借自己的产品竞争力和国际营销能力走出国界。
过去配额既是对有配额企业的保护，又是对无配额企业的限制。
过渡期过后贸易自由增加，将给所有企业参与公平竞争的机会，这必然会加速提高获胜企业的竞争力。
THREA TEN（威胁）：由于大众生活的提高，消费层次逐年提高，消费者的个性消费趋势更加明显，国际品牌不断进入中国市场，导致竞争加大，市场分额减少。
与国外成功运作的品牌相比，美邦虚拟经营的这种成功，依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。
作为一种商业模式，OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上，只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，在生产环节外部化的同时，OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管理，更应该是品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。
组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。
它是一种评价性的感知，在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员的共同观念。
美邦的组织文化的精髓可以用七个维度准确地表达：关注细节，创新与承受风险力，稳定性，进取性，团对导向，员工导向和成果导向。
1．关注细节：指组织期望雇员表现出精确性，分析和关注细节的程度。
美邦是这样做的：在聘任员工时对员工的年龄，形象与素质有一定的要求，而对于在职员工，专职陈列员会对员工的服饰的整洁度及服务质量进行检查：陈列员还会对加盟店的清洁卫生，店堂陈列，宣传品的张贴，陈列道具等进行检查，每两周会对店铺拍照，将陈列状况反馈给创意部，这些都体现美邦是个关注细节程度高的组织。
2．创新与承受风险力：指鼓励员工创新并承担风险的程度。
在美邦，周成建要求其加盟店要给员工充分的机会，让他们充分发挥自己，给他们提供培训的机会，而且美邦拥有一批具有国际水准的设计师，专搞设计，每年可设计新款服饰3000多种。
除此之外，美邦还耗资了数千万筹建了服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品，这些都说明了美邦是一个注重鼓励员工创新的组织。
3．稳定性：指组织决策和行动强调维持现状的程度。
美邦为了适应市场可以随时改变自己的管理及营销模式。
从建立到现在采用了多种管理模式，从开始的直营店，加盟店，特许经营的虚拟经营到现在一步步的回归实体，都体现了组织维持现状的程度低。
因此，它是个稳定性较低的组织。
4．进取性：指雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。
公司每月底会对员工进行考核，考核分值的高低与工资直接挂钩，在组织内部同事之间形成了一种竞争的环境，在各加盟店之间也会评选优秀店铺，这也是一种竞争的体现。
因此，美邦是个竞争性较强的组织。
5．团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
公司对有加盟店结成“利益共同体”并对所有加盟店实施的统一管理：统一形象，统一价格，统一宣传，统一配送，统一服务标准。
这些说明公司是个团队导向性高的组织。
6．员工导向：管理决策中考虑后果对组织成员影响的程度。
在公司的六次大的人事震荡中，大多数因为组织要适应不断变化的外部环境而改变组织的经营模式，导致很大一部分员工的辞职，因此美邦是员工导向相对较低的组织。
7．成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。
公司对员工拥有一整套健全的培训制度，包括职前、在职、专业培训以及不定期培训。
但同时美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润”，与加盟店结成“利益共同体”，期望达到双赢的效果，因此美邦是一个既注重过程也注重结果的团体，但注重结果的程度相对较高。
在美邦发展的十几年间，规模作大了300倍，从初创时的年营收入500多万美元，发展到了40亿元，最重要的原因是美邦能够适应时代的潮流，不断推进变革。
企业只有不断地变革才能生存，尤其在今天，人类社会正以前所未有的速度向前发展，全球经济一体化、信息知识时代、个性体验时代、光速时代等扑面而来，当今更是一个高度竞争、变革动荡的时代。
企业的生命周期越来越短，企业必须不断转型才能生存。
而美邦也正是靠着这种急流险滩的不断变革的观点走到今天这一步。
1．虚拟经营之路——经营模式的变革美邦在创业初关闭工厂，开始走一条特立独行的虚拟经营之路，采用特许经营和定牌生产的方式，巧妙地进行了品牌扩张。
那么，推动美邦虚拟经营变革的力量是什么呢？美邦定牌生产的力量：我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件，国内许多服装企业生产能力过剩，同时休闲装品牌发展空间巨大。
据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，在产能严重过剩的情况下，美邦决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。
特许经营的力量：在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美邦极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍。
美邦要想打出自己的品牌，在只有400万资金的条件下，它不能采用传统的方法扩张，而是通过对社会闲散资金的利用，授权加盟店代理品牌，降低了销售成本和市场开拓成本。
从传统经营管理模式到虚拟经营的变革，使得美邦能够把注意力充分集中在分信息流，科研开发和品牌建设上，这样的柔性结构跳出了大公司的管理病的困扰，以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。
但是目前，由于国外服装业的进入，我国纺织业出现疲软，周成建适应市场变化，准备进行经营模式的另一个变革——回归实体，并计划在未来几年内掌握20%的生产能力。
2．信息化道路——技术变革外部力量：在信息技术发展迅速的今天，信息流通速度是企业制胜的关键。
同时企业面对的竞争是整个供应链的竞争，谁能在供应链管理上优势，谁就能占得先机，赢得更大的市场。