如何提升员工现场改善能力.ppt
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车间现场改善与效率提升47页PPT
车间现场改善与效率提升
现场改善与生产效率提升
生产管理的铁三角
D
交
成
期 安全 本
Q
C
质量
用最低的成本 符合要求的质量 ห้องสมุดไป่ตู้成规定的交期
2021/7/25
3
企业管理面临的共同难题
内部 救火式生产 质量不稳定 浪费严重
人员流动大
2021/7/25
外部 小批量 多品种
低价格
快交货
4
以最少的投入来获取最大的产出
许振超的技术研究工作： 许振超和队员们在桥吊每个操作环节抠时间。桥吊启动时，说明书上写 着，达到最高时速需要５秒钟，许振超计算后提出，3.5秒钟就够用，一 些司机不以为然地提出，抠.1.5秒有什么用？许振超为大家算了一笔账： “如果一船有1000个集装箱，就能节约25分钟出来”。
2021/7/25
管建伟
16
_____车间1－5月管理目标改善计划表
序
计划改善项目
1 交货期 2 生产周期 3 改机时间 4 停机时间 5 操作人员数 6 在制品数量 7 零部件（半成品）数量 8 库存品总额 9 搬运距离 10 不合格品发生率 11 一次交验合格率 12 返工返修品
1月
2月
3月
4月
2021/7/25
7
案例分析
某班组自动车床经常发生故障，维修人员 只能通过维修和更换备件解决故障。目前该设 备故障平均约每半年发生一次，主要原因是主 轴轴承发生故障，一套轴承的备件价格为3000 元，每年更换备件费用达6000元。如何应用 “五问”活动对主轴轴承故障的原因进行分析。
2021/7/25
管建伟
13
现场管理的 “A B C” 法
现场改善与生产效率提升
生产管理的铁三角
D
交
成
期 安全 本
Q
C
质量
用最低的成本 符合要求的质量 ห้องสมุดไป่ตู้成规定的交期
2021/7/25
3
企业管理面临的共同难题
内部 救火式生产 质量不稳定 浪费严重
人员流动大
2021/7/25
外部 小批量 多品种
低价格
快交货
4
以最少的投入来获取最大的产出
许振超的技术研究工作： 许振超和队员们在桥吊每个操作环节抠时间。桥吊启动时，说明书上写 着，达到最高时速需要５秒钟，许振超计算后提出，3.5秒钟就够用，一 些司机不以为然地提出，抠.1.5秒有什么用？许振超为大家算了一笔账： “如果一船有1000个集装箱，就能节约25分钟出来”。
2021/7/25
管建伟
16
_____车间1－5月管理目标改善计划表
序
计划改善项目
1 交货期 2 生产周期 3 改机时间 4 停机时间 5 操作人员数 6 在制品数量 7 零部件（半成品）数量 8 库存品总额 9 搬运距离 10 不合格品发生率 11 一次交验合格率 12 返工返修品
1月
2月
3月
4月
2021/7/25
7
案例分析
某班组自动车床经常发生故障，维修人员 只能通过维修和更换备件解决故障。目前该设 备故障平均约每半年发生一次，主要原因是主 轴轴承发生故障，一套轴承的备件价格为3000 元，每年更换备件费用达6000元。如何应用 “五问”活动对主轴轴承故障的原因进行分析。
2021/7/25
管建伟
13
现场管理的 “A B C” 法
《现场改善案例》课件
通过数据对比和客户反馈，证实生产效率提 高，质量问题减少。
案例2：餐厅服务流程改善
1
问题描述
餐厅服务速度慢，客户体验不过观察和顾客调研，发现服务流程
不合理、员工沟通不畅和技能不足。
3
制定改善计划
重新设计服务流程，提供员工培训和
实施过程
4
沟通训练，以缩短等待时间并提升服 务质量。
培训员工，建立沟通机制，同时改进
流程，并定期收集顾客反馈意见。
5
改善效果评估
通过匿名调查和顾客反馈，确认顾客 满意度提高，流失率下降。
案例3 ：办公室空间布局改善
1 问题描述
2 分析原因
办公室空间布局不合理， 导致员工之间交流困难 和工作效率低下。
通过观察和员工反馈， 发现布局不符合工作流 程和团队协作要求。
《现场改善案例》PPT课 件
本课程将为您介绍现场改善的重要性以及案例分析。通过深入研究不同行业 的成功案例，我们将带您领略改善的魅力与价值。
简介
现场改善指的是通过分析实际场景问题，找出并实施改进措施的过程。本节 课程将讲解现场改善的定义、意义及其在实际工作中的价值。
案例1：工厂生产线改善
问题描述
工厂生产线存在低效率和 质量问题，导致损失和客 户投诉增加。
分析原因
通过数据分析和员工访谈， 发现主要问题是设备老化、 工艺不合理和员工培训不 足。
制定改善计划
购置新设备、优化工艺流 程并提供培训计划，以提 高生产效率和产品质量。
实施过程
逐步实施改善计划，与员工合作解决问题， 并跟踪改善进展。
改善效果评估
3 制定改善计划
重新规划办公室布局， 提供更好的工作空间和 交流设施，以促进团队 合作和效率。
案例2：餐厅服务流程改善
1
问题描述
餐厅服务速度慢，客户体验不过观察和顾客调研，发现服务流程
不合理、员工沟通不畅和技能不足。
3
制定改善计划
重新设计服务流程，提供员工培训和
实施过程
4
沟通训练，以缩短等待时间并提升服 务质量。
培训员工，建立沟通机制，同时改进
流程，并定期收集顾客反馈意见。
5
改善效果评估
通过匿名调查和顾客反馈，确认顾客 满意度提高，流失率下降。
案例3 ：办公室空间布局改善
1 问题描述
2 分析原因
办公室空间布局不合理， 导致员工之间交流困难 和工作效率低下。
通过观察和员工反馈， 发现布局不符合工作流 程和团队协作要求。
《现场改善案例》PPT课 件
本课程将为您介绍现场改善的重要性以及案例分析。通过深入研究不同行业 的成功案例，我们将带您领略改善的魅力与价值。
简介
现场改善指的是通过分析实际场景问题，找出并实施改进措施的过程。本节 课程将讲解现场改善的定义、意义及其在实际工作中的价值。
案例1：工厂生产线改善
问题描述
工厂生产线存在低效率和 质量问题，导致损失和客 户投诉增加。
分析原因
通过数据分析和员工访谈， 发现主要问题是设备老化、 工艺不合理和员工培训不 足。
制定改善计划
购置新设备、优化工艺流 程并提供培训计划，以提 高生产效率和产品质量。
实施过程
逐步实施改善计划，与员工合作解决问题， 并跟踪改善进展。
改善效果评估
3 制定改善计划
重新规划办公室布局， 提供更好的工作空间和 交流设施，以促进团队 合作和效率。
车间管理与现场改善方法课件
员工
按工序顺序进行多工序处理
机器
机器
机器
机器
机器
A
B
C
D
E
工序 1
1
1
1
1
1 横向处理
工序 2
222ຫໍສະໝຸດ 22 多种机操作工序 3
3
3
3
3
3
工序 4
4
4
4
4
4
工序 5
5
5
5
5
5
纵向处理 多工序处理
员工能够用脚工作 学习掌握多技能 (训练)
车间管理与现场改善方法
如何进行现场改善
6
② 物方面
・单件流
・同期化，消除孤岛作业
作业标准是指为了进行标准作业的各个标准的总称. 例如:管理规章, 工作说明书, 操作规程等
2. 标准作业的3要素
2-1 标准作业的前提
(1)以人的动作为中心 (2) 需是反复性的作业 (3) 由现场的一线管理人员来作成
2-2 标准作业的3要素
(1) Takt-Time
Takt-Time =一一天天的的工销作售时数间量((固平均定每时日间需: 8要小生时产）数） 销售速度: 几秒钟生产一个为好
车间管理与现场改善方法
如何进行现场改善
7
③ 设备方面
・实现工序与作业及设备的1:1的对应
・设备要能使流程整流化
④使批量生产工序变成为小批量化
・缩短安排时间 ・目的: 工序流线化
车间管理与现场改善方法
如何进行现场改善
8
1-2 由必要数量来决定Takt-Time进行生产
①Takt-time与标准作业
费 搬运的浪 的浪
车间管理与现场改善方法PPT课件
③ 以现状为基础找出问题（发现浪费）
④ 问题对策与防止再发生
⑤制作新的标准作业表 ⑥ 按① 至⑤的步骤
无止境地反复很重要
作业的指导与训练
标准作业 标准作业的改善 把握问题(现状)
发现浪费
标准作业
改善
原因追究
13
如何进行现场改善
3-2 从作业改善到设备改善
① 作业改善 (A) 作业步骤、组合的改变 (B) 物品摆放, 作业工具及作业台摆放的改变 (C)简单的小工具, 滑道, 自动弹出, 吊具等的安装、改变等 (D) 改善现有设备
=面
(d) 公司的改善
= 立方体
27
如何进行现场改善
3 1
③ 总结
(a) 改善从观察现场开始
(b) 要热爱改善
(c) 事实胜于雄辩，实践是首要
改善是细而慢 不如粗而快！ 不动则无成功！
28
如何进行现场改善
3 2
Ⅳ. 标准作业的制作
1. 标准作业的再确认
1-1 标准作业是现场改善的原点, 不标准的地方不存在改善.
[2] 设备是瓶颈的时候
1. 不要让瓶颈工位闲下来 2. 将按启动钮的时间提前 3. 缩小送料行程（快送, 切削送料) 4. 使机器动作叠加起来,看 是否能缩短加工以外的时间 5. 加快快送, 快退的速度
2 5
22
如何进行现场改善
好的排位的思考方法
(A) 考虑了流线的排位 ― 有灵活性的排位 ― 可根据变化移动
生产过 剩的浪 费
加工的 浪费
4
如何进行现场改善 Ⅱ. 生产方法的两大支柱
1. Just-In-Time的生产
1-1 使工序流线化
S･P･S
新技术生产体系
④ 问题对策与防止再发生
⑤制作新的标准作业表 ⑥ 按① 至⑤的步骤
无止境地反复很重要
作业的指导与训练
标准作业 标准作业的改善 把握问题(现状)
发现浪费
标准作业
改善
原因追究
13
如何进行现场改善
3-2 从作业改善到设备改善
① 作业改善 (A) 作业步骤、组合的改变 (B) 物品摆放, 作业工具及作业台摆放的改变 (C)简单的小工具, 滑道, 自动弹出, 吊具等的安装、改变等 (D) 改善现有设备
=面
(d) 公司的改善
= 立方体
27
如何进行现场改善
3 1
③ 总结
(a) 改善从观察现场开始
(b) 要热爱改善
(c) 事实胜于雄辩，实践是首要
改善是细而慢 不如粗而快！ 不动则无成功！
28
如何进行现场改善
3 2
Ⅳ. 标准作业的制作
1. 标准作业的再确认
1-1 标准作业是现场改善的原点, 不标准的地方不存在改善.
[2] 设备是瓶颈的时候
1. 不要让瓶颈工位闲下来 2. 将按启动钮的时间提前 3. 缩小送料行程（快送, 切削送料) 4. 使机器动作叠加起来,看 是否能缩短加工以外的时间 5. 加快快送, 快退的速度
2 5
22
如何进行现场改善
好的排位的思考方法
(A) 考虑了流线的排位 ― 有灵活性的排位 ― 可根据变化移动
生产过 剩的浪 费
加工的 浪费
4
如何进行现场改善 Ⅱ. 生产方法的两大支柱
1. Just-In-Time的生产
1-1 使工序流线化
S･P･S
新技术生产体系
现场改善-低成本管理方法(ppt20)
目视化评估
定期对目视化效果进行评估和调整，确保其 符合实际需求。
快速换模法
提前准备
在生产前提前准备工具、物料等，减 少换模时间。
标准化操作
将换模过程标准化，制定详细的操作 步骤和时间表。
快速切换
通过使用快速夹具、快速接头等方式， 实现快速切换生产模具或设备。
持续改进
不断优化换模过程，减少浪费，提高 生产效率。
案例三
总结词
以顾客需求为导向，优化商品结构和供应链 管理
详细描述
该零售企业以顾客需求为出发点，通过市场 调查和分析，优化商品结构，减少库存积压 和滞销商品。同时，企业还加强了与供应商 的合作关系，通过信息共享和协同计划，提 高供应链的效率和灵活性。这些措施不仅降 低了企业的库存成本和运营成本，还提高了 顾客满意度和忠诚度。
现场改善-低成本管理方法
目录 Contents
• 引言 • 现场改善的概念和重要性 • 低成本管理方法的介绍 • 现场改善的具体方法 • 低成本管理方法的实际应用案例 • 结论与建议
01
引言
主题简介
现场改善是一种低成本管理方法，通 过优化生产现场的布局、流程和操作， 提高生产效率、降低成本并改善质量。
企业应建立完善的现场改善机制，鼓励员工提出 改进意见，并给予相应的奖励和支持。
企业应定期对生产现场进行评估和审查，及时发 现和解决存在的问题，持续推进现场改善。
对未来的展望
1
随着科技的不断发展，未来会有更多的智能化、 自动化技术应用于生产现场，进一步推动现场改 善的进步。
2
随着市场竞争的加剧，企业对于成本的控制将更 加严格，现场改善将成为企业不可或缺的管理手 段。
根据分析结果，制 定针对性的改善方 案。
定期对目视化效果进行评估和调整，确保其 符合实际需求。
快速换模法
提前准备
在生产前提前准备工具、物料等，减 少换模时间。
标准化操作
将换模过程标准化，制定详细的操作 步骤和时间表。
快速切换
通过使用快速夹具、快速接头等方式， 实现快速切换生产模具或设备。
持续改进
不断优化换模过程，减少浪费，提高 生产效率。
案例三
总结词
以顾客需求为导向，优化商品结构和供应链 管理
详细描述
该零售企业以顾客需求为出发点，通过市场 调查和分析，优化商品结构，减少库存积压 和滞销商品。同时，企业还加强了与供应商 的合作关系，通过信息共享和协同计划，提 高供应链的效率和灵活性。这些措施不仅降 低了企业的库存成本和运营成本，还提高了 顾客满意度和忠诚度。
现场改善-低成本管理方法
目录 Contents
• 引言 • 现场改善的概念和重要性 • 低成本管理方法的介绍 • 现场改善的具体方法 • 低成本管理方法的实际应用案例 • 结论与建议
01
引言
主题简介
现场改善是一种低成本管理方法，通 过优化生产现场的布局、流程和操作， 提高生产效率、降低成本并改善质量。
企业应建立完善的现场改善机制，鼓励员工提出 改进意见，并给予相应的奖励和支持。
企业应定期对生产现场进行评估和审查，及时发 现和解决存在的问题，持续推进现场改善。
对未来的展望
1
随着科技的不断发展，未来会有更多的智能化、 自动化技术应用于生产现场，进一步推动现场改 善的进步。
2
随着市场竞争的加剧，企业对于成本的控制将更 加严格，现场改善将成为企业不可或缺的管理手 段。
根据分析结果，制 定针对性的改善方 案。
现场管理与现场改善(PPT 60页)
19
第十九页，共六十一页。
2.9 建立(jiànlì)鲜明的奖惩制度
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为 了鼓励全体人员的积极性。处分是防止某些(mǒu xiē)人偏离既定行进路线的 保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
奖励
20
第二十页，共六十一页。
2.10 抓紧(zhuā jǐn)每天八小时：
12
第十二页，共六十一页。
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有 方案(fāng àn)地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法 之一，并要对顶位工序重点确认。
13
第十三页，共六十一页。
2.4 调动每一个人的积极性
健全的奖惩制度是根底，高明的指示(zhǐshì)、命令是调动积极性 的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示 (zhǐshì)、命令，要想方法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调 动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康 处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下 几点：
1、管理人手配备缺乏； 2、大事小事都得自己处理(chǔlǐ)； 3、管理手法粗放，不能有效管理； 4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；
管理人员需要在“做〞与“管〞之间不停地切换，“管〞是为了保证整 体目标能够实现。而“做〞那么是引导集体迈向目标的一步。
➢不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;
➢不采取相应的实际处分，每次都停留在口头上；
16
第十六页，共六十一页。
2.6 管理人员要有问题(wèntí)意识
第十九页，共六十一页。
2.9 建立(jiànlì)鲜明的奖惩制度
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为 了鼓励全体人员的积极性。处分是防止某些(mǒu xiē)人偏离既定行进路线的 保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
奖励
20
第二十页，共六十一页。
2.10 抓紧(zhuā jǐn)每天八小时：
12
第十二页，共六十一页。
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有 方案(fāng àn)地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法 之一，并要对顶位工序重点确认。
13
第十三页，共六十一页。
2.4 调动每一个人的积极性
健全的奖惩制度是根底，高明的指示(zhǐshì)、命令是调动积极性 的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示 (zhǐshì)、命令，要想方法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调 动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康 处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下 几点：
1、管理人手配备缺乏； 2、大事小事都得自己处理(chǔlǐ)； 3、管理手法粗放，不能有效管理； 4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；
管理人员需要在“做〞与“管〞之间不停地切换，“管〞是为了保证整 体目标能够实现。而“做〞那么是引导集体迈向目标的一步。
➢不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;
➢不采取相应的实际处分，每次都停留在口头上；
16
第十六页，共六十一页。
2.6 管理人员要有问题(wèntí)意识
如何提升员工现场改善能力
如何提升员工现场改善能力简介员工现场改善能力是指员工在工作过程中发现问题并及时采取行动解决问题的能力。
提升员工现场改善能力对于企业的运营效率和业务质量都具有重要意义。
本文将介绍一些方法和步骤，帮助企业提升员工现场改善能力。
步骤1. 培养问题意识要提升员工现场改善能力，首先要培养员工的问题意识。
员工应该意识到问题的存在对业务质量和运营效率的影响，并且要主动发现潜在的问题。
企业可以通过以下方式来培养员工的问题意识：•定期举行培训和讨论会，向员工介绍常见的问题和解决方法，帮助他们了解问题的重要性和解决问题的技巧。
•建立一个问题反馈机制，鼓励员工报告和记录发现的问题，无论是小问题还是大问题。
•频繁与员工沟通，了解他们在工作中遇到的问题和困难，并提供支持和解决方案。
2. 培养团队协作精神现场改善需要团队的协作和合作，因此培养团队协作精神对于提高员工现场改善能力至关重要。
以下是一些培养团队协作精神的方法：•鼓励员工分享和交流工作中的经验和教训，帮助他们学习和借鉴其他团队的做法。
•创建一个开放和支持性的工作环境，鼓励员工提出自己的想法和建议。
•建立跨部门合作的机制，促进不同部门之间的信息共享和合作。
3. 提供培训和反馈机制为了提升员工的现场改善能力，企业需要提供相应的培训和反馈机制。
以下是一些建议：•定期组织现场改善培训课程，培养员工的问题解决能力和创新思维。
•为员工提供技术和专业知识的培训，帮助他们更好地理解业务流程和操作规范。
•建立一个反馈机制，及时告知员工他们的改善行动的效果和对业务的影响。
4. 设立奖励机制为了激励员工积极改善现场问题，可以设立奖励机制，鼓励员工主动提出改善方案并实施。
以下是一些奖励机制的例子：•设立员工改善奖励计划，对员工的改善行动给予经济和非经济方面的奖励，如奖金、荣誉证书等。
•组织现场改善竞赛活动，鼓励员工以团队的形式参与，并给予表现突出的团队奖励。
•将员工的改善行动记录在员工绩效评估中，作为晋升和奖金发放的依据。
现场管理与改善PPT课件
工艺流程优化及操作规范制定
工艺流程分析
对现有的工艺流程进行全面分析， 找出瓶颈环节和浪费现象，提出
优化建议。
工艺改进实施
根据分析结果，制定工艺改进方 案，包括设备升级、工艺参数调 整、操作方式改进等，并实施改
进措施。
操作规范制定
针对各生产岗位的操作要求，制 定详细的操作规范，明确操作步 骤、注意事项和异常情况处理措 施，确保生产过程的稳定性和可
按照物料需求计划和采购策略，组织采购团队进行物料采 购，确保采购的物料符合质量要求、价格合理、交货及时。库存控制方法及技巧分享
库存控制方法
采用ABC分类法、JIT（准时制）库存控制、VMI（供应商管理库存）等方法， 对库存进行分类管理和控制，降低库存成本和风险。
库存控制技巧
建立安全库存制度，设定合理的库存水平，避免过多或过少的库存；实施定期 盘点和循环盘点，确保库存数据准确；加强物料进出库的管理和记录，防止物 料损失和浪费。
02
现场环境规划与布局
工厂选址及总平面布置
工厂选址
考虑地理位置、交通条件、资源 供应、气候条件、地质条件、环 境影响等因素，选择最佳的建厂 地点。
总平面布置
根据生产工艺流程、物料搬运、 设备维护等要求，合理规划工厂 内各建筑物、构筑物、道路、管 线等的位置和布局。
车间内部布局设计
01
02
03
设备布局
原则
现场管理的原则包括以下几个方面
以人为本
重视员工的参与和培训，提高员工的技能和素质。
预防为主
通过预防措施减少生产过程中的问题和浪费。
持续改进
不断寻求改进机会，提高生产效率和产品质量。
系统化管理
将现场管理纳入企业整体管理体系中，实现系统化、标准 化和规范化管理。
精选如何提升员工现场改善能力
2.没有规定（应该遵守的规则或应该做的工作没有去被规定）
3.即使按规定去做了，但还是发生了问题
培养发现问题的能力的基础
发现问题的能力不是天生的
1.了解本部门的标准2.熟悉本部门的日常业务3.掌握本工段的作业内容4.掌握本工段的特别规定
1.思考问题的方法要不断的提高2.立即行动3.改善≠花钱，重要是使出智慧4.只要肯动脑筋，就能打开创意的大门5.过多的强调理由是不思进取的表现，学会在不可能之中寻找可能6.虚心接受批评，立即纠正错误7.不要抱有一步登天的幻想。8.改善是没有尽头的
改善的八条基本精神
1.不加思索，目光短浅2.不思进取，盲目乐观3.改善之事，推之却之4.漠不关心，视而不见5.心高气傲，目空一切6.知难而退，悲观主义7.思想顽固，屡教不改8.自设难题，画地为牢
改善八忌
1.异常情况的处理2.品质问题的解析3.重要特性值的测定与评价4.出现异常或问题要报告5.日常文书的处理6.以身作则遵守公司和部门的规定 ……
改善的基本思路
1.数据层别 数据层别---是QC手法中最强大的武器，当数据出现波动时，针对数据（事实）各种共通点进行分别整理。比如：对材料、机械、人员、作业方法、班组、日期、时间的方面进行整理。2.层别时应该注意的3点 *按利于行动的要因来划分大类别 *尽可能的将同一类东西划分在一起 *自己本部门可以采取行动的和不能直接采取行动的 要分开
◆只要是问题都可以去改善的◆不是由少数专业人员才能从事的活动
改善应该是……(3)
1.每天工作的好与坏要确认(客观的结果)2.每天的得与失要盘点(反省)3.今天有没有发生不同于平时的事(变化点)4.每天的工作报告（速报与定期）5.今天我们违规了吗？
认真检查、确认每天的工作结果
良好的改善习惯（1）
3.即使按规定去做了，但还是发生了问题
培养发现问题的能力的基础
发现问题的能力不是天生的
1.了解本部门的标准2.熟悉本部门的日常业务3.掌握本工段的作业内容4.掌握本工段的特别规定
1.思考问题的方法要不断的提高2.立即行动3.改善≠花钱，重要是使出智慧4.只要肯动脑筋，就能打开创意的大门5.过多的强调理由是不思进取的表现，学会在不可能之中寻找可能6.虚心接受批评，立即纠正错误7.不要抱有一步登天的幻想。8.改善是没有尽头的
改善的八条基本精神
1.不加思索，目光短浅2.不思进取，盲目乐观3.改善之事，推之却之4.漠不关心，视而不见5.心高气傲，目空一切6.知难而退，悲观主义7.思想顽固，屡教不改8.自设难题，画地为牢
改善八忌
1.异常情况的处理2.品质问题的解析3.重要特性值的测定与评价4.出现异常或问题要报告5.日常文书的处理6.以身作则遵守公司和部门的规定 ……
改善的基本思路
1.数据层别 数据层别---是QC手法中最强大的武器，当数据出现波动时，针对数据（事实）各种共通点进行分别整理。比如：对材料、机械、人员、作业方法、班组、日期、时间的方面进行整理。2.层别时应该注意的3点 *按利于行动的要因来划分大类别 *尽可能的将同一类东西划分在一起 *自己本部门可以采取行动的和不能直接采取行动的 要分开
◆只要是问题都可以去改善的◆不是由少数专业人员才能从事的活动
改善应该是……(3)
1.每天工作的好与坏要确认(客观的结果)2.每天的得与失要盘点(反省)3.今天有没有发生不同于平时的事(变化点)4.每天的工作报告（速报与定期）5.今天我们违规了吗？
认真检查、确认每天的工作结果
良好的改善习惯（1）
现场管理和改善培训PPT课件
•解决问题 – 利用问题板追踪项目进程 – 张贴帕累托图来展示存在的最大问题
•标准操作流程 – 采用示意图明确标准流程 – 张贴操作规范，以便全体人员都能看到
•快速换线 – 色标系统和模子以解决标识问题 – 确定换线小组，提高“紧迫意识”
•5S – 采用颜色和标牌，明确标示操作部位 – 运用图表公布5S 检查结果
统一
目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象
简约 鲜明 实用 严格
各种视觉显示信号应易懂，一目了然 各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清 不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效 现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明
目视管理精益现场的典型应用
目视 管理
测量 * 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感
测出是否产生过热的现象。 * 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、
质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。
目视管理5项直接效果及其常见措施
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
目视化工作现场的建立
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制
协调和标准化目视控制 制订目视化控制计划
1. 确定目视控制需求 2. 识别每一个控制的需求种类 3. 确定控制装置的位置 4. 确定控制装置 5. 同其它人一起回顾计划
目视化工作现场的建立
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制
4、提高设备TPM的水准
管理方向
现场改善培训课件(PPT 99页)
11
算出
Step
2
6
9
3
决定/核准
9
Step
7
3
决定
一个循环时间
Step1、2
－
44 46 48 44 47 47 47 45 48 49
CT=44
Step 4
算出
Step 5
决定
观测作业时间注意事项
•观测者必须经过严格的训练才能熟练测时 •观察时机理想时段应选择上午10：00和下午15：00左右 •作业者的作业必须是反复相同顺序的作业，未进行标准 作业的生产线必须先建立反复相同的作业顺序再测时 •以改善为目的的观测时间，最好选一个最熟炼和一个不 熟炼的员工分别观测，找到问题点 •以制定标准时间为目的观测时间，选取的对象最好是效 率在平均水平以上 •设备加工时间的测定应从启动到返回原位置的自动加工 时间，观测两、三次即可
周期时间（Cycle Times）
机器周期时间Machine Cycle Time (MCT) 机器自动时间Machine Automatic Time
卸Unload/装Load/启动Start
检查Inspection
包装Pack 操作工周期时间Operator Cycle Time (OCT)
等待 Wait
TT节拍时间
周期时间
班组成员
B
Time 时间
5 精益工厂
-节拍时间不常变化, 取决于需求
4
-周期时间与节拍时间相适应
3
2
节拍时间取决于需求
1 周期时间
A
TT节拍时间
周期时间
班组成员
B
需求数决定T.T
（按售出速度进行生产）
根据需要量(可销售量)计算T.T(节拍时间), 然后根据T.T安排所需作业人员,给作业者制订 “标准作业”，明确作业方法，这一连串的活动 就是基本原则“根据需求数量决定TT”的内容
“现场改善”培训课件
成本 交期 企业内部建立良好的沟通 企业和顾客之间建立良好的沟通 企业目前在市场上QCD的地位
13
PDCA/SDCA
改善的过程和维持的过程
维持 计划 A 查核
计划 执行
改进 处置 P D 执行
处置
处置 查核
标准化
A
C
执行
S
D
标准化 执行
查核 处置
C
查核
图1-3 PDCA循环
图1-4 SDCA循环
30
A P C D A S C D
改 进 A S C D
A P C D
时间 图4-1改进的SCDA与PDCA之历程
31
标准的主要特征
代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供了一个保存技巧的专业的最佳方法 提供了一个衡量绩效的方法 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为训练的基础 建立成为稽查或论断的基础 防止错误再发生及变异最小化的方法
现场改善
课程简介：
精品培训课程
现场改善（Gemba Kaizen)最初来源于日本质量管理大师今井正明的代表作《现场改善： 低成本管理方法》。 此次培训课程主要结合导师多年现场管理经验，系统阐述现场改善的 理念及方法，深刻解释不用或少用资金投入，利用现场 改善方法使 我司质量提高的同时 带来的丰厚利润。
5
第一章 改善概论
主要的改善观念
主要的改善活动
6
主要的改善观念
改善与管理 过程与结果 遵守PDCA循环/SDCA循环 把质量放在第一位 用数据说话 下一流程就是顾客
7
改善与创新
所谓改善,是由于持续不断的努力,所产生的诸
13
PDCA/SDCA
改善的过程和维持的过程
维持 计划 A 查核
计划 执行
改进 处置 P D 执行
处置
处置 查核
标准化
A
C
执行
S
D
标准化 执行
查核 处置
C
查核
图1-3 PDCA循环
图1-4 SDCA循环
30
A P C D A S C D
改 进 A S C D
A P C D
时间 图4-1改进的SCDA与PDCA之历程
31
标准的主要特征
代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供了一个保存技巧的专业的最佳方法 提供了一个衡量绩效的方法 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为训练的基础 建立成为稽查或论断的基础 防止错误再发生及变异最小化的方法
现场改善
课程简介：
精品培训课程
现场改善（Gemba Kaizen)最初来源于日本质量管理大师今井正明的代表作《现场改善： 低成本管理方法》。 此次培训课程主要结合导师多年现场管理经验，系统阐述现场改善的 理念及方法，深刻解释不用或少用资金投入，利用现场 改善方法使 我司质量提高的同时 带来的丰厚利润。
5
第一章 改善概论
主要的改善观念
主要的改善活动
6
主要的改善观念
改善与管理 过程与结果 遵守PDCA循环/SDCA循环 把质量放在第一位 用数据说话 下一流程就是顾客
7
改善与创新
所谓改善,是由于持续不断的努力,所产生的诸
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并做出合理的处置
改善中的PDCA
Plan 描绘理想状态&适当状态
▼了解本部门的现状(充分认识差异) ▼了解竞争对手的水平 ▼描绘具有直线目标的战略 ▼把握目标与现状的差距
Do 考虑实施缩小差距的对策
▼优先施行改善贡献率高的项目
—“从力所能及做起”的想法不可取
Check 评价实施结果
▼确认是否按计划推进
公司里的四种人
干 劲
人材
人财
人赘
人在
技能水平提高/时间推移
第二部分
改善的基本思路
改善四要素 改善的欲望 改善的速度 改善的方法
改善的横向展开
改善三视点
■创世界第一的企业 ■设定具体的目标
■追究原因 ■标准化
视点1
提高水准
●依据事实 ●活用差异
■集团内的比较 评价基准
■促进成功的要因
视点２
视点３
正确的思想 1.看得到有波动 2.依据事实判断 3.未知的领域是无限的 4.建立确保产生良好结果的机制
改善的基本思路
四.直指重点
众多的问题想要一下子解决掉，那是一件非常困难的 事，也是不经济、不高效的事情。 为了有效的利用有限的经营资源，取得最大的改善效 果，我们应该就问题的重要度、优先度作出正确的判 断，然后着力整理重点，开展活动。
所以，我们要一直的寻找一种更快更合理更易于的操 作方法，作为管理人员来说，墨守成规、死守标准是不 行的。
问题是永远存在的 因为不存在完美无暇的方法及标准
要成为世界第一的雇员
九大意识，可以让你成为世界第一的雇员
1.品质意识---对品质，具有强烈的责任感 2.效率意识---时刻为了提供更易于操作，更方便的作
学会在不可能之中寻找可能 6.虚心接受批评，立即纠正错误 7.不要抱有一步登天的幻想。 8.改善是没有尽头的
改善八忌
1.不加思索，目光短浅 2.不思进取，盲目乐观 3.改善之事，推之却之 4.漠不关心，视而不见 5.心高气傲，目空一切 6.知难而退，悲观主义 7.思想顽固，屡教不改 8.自设难题，画地为牢
--不是今天进步了多少，而是今天距离目标又靠近了多少
Action 推进不顺利时、追究原因(解析)
▼向更高的改善迈进
改善的基本思路
六.重视体系 工作结果的不好，是因为工作的方法不好。讨论导致结
果不好的原因，我们不能忽略引起不好结果的整个体系的问题， 不然难以达到标本根治的目的。
七.再发防止的意识 不要让同样的问题再发生第二次。是我们对问题解决的
寻找事实---层别法
1.数据层别 数据层别---是QC手法中最强大的武器，当数据出现
波动时，针对数据（事实）各种共通点进行分别整理。 比如：对材料、机械、人员、作业方法、班组、日期、 时间的方面进行整理。
2.层别时应该注意的3点 *按利于行动的要因来划分大类别 *尽可能的将同一类东西划分在一起 *自己本部门可以采取行动的和不能直接采取行动的 要分开
改善三水准
对为什么会发生问题的原因&过程进行调查，改善 运行机制的本身，防患于未然
运行机制改善
(防患于未然)
过程的改善
对发生问题的过程进行
(防止再发) 改善，防止再发
结果的改善 (处理·改善)
问题处理·改善
改善应该是……(1)
提供人人都可以进行改善的环境
1.改善活动与日常工作密不可分，每位雇员都是活动 的主角。
过程控制
水平展开
确认改善的原点
■造成结果差异的原因在于工作方法的差异 ■寻找对应这种差异的工作方法（追求原因＝解析）
－依据事实、活用差异－
结果的差异
过程（工作）
结果
针对现象着手解 决(修正）
针对原因着手解决（过程改 善）
方法or条件不一样
方法、条件一样 改 善
改善的基本思路
一.顾客第一的思想 要站在顾客的立场上考虑。 作为公司的经营理念，应该具有：“站在对方的立场来考
基本态度。针对问题进行各种改善活动，目的正是如此。对改 善方法、结果的标准化、教育训练的彻底化
八.横向展开 横向展开是改善的四要素之一。怎样将改善心得、经验
告诉别人，为他人所用，实现资源共享。
改善的基本步骤（完整）
Start 把握现状
成果维护
活动计划
横向展开
调查
改善总结
对策案
标准化
验证
实施
效果确认
改善的基本思路
三.善用、活用波动部分 不同的人每做一件事情，其结果（过程）一定有波
动。工作的结果也是一样，事情进展顺利与否，与工 作的方法直接相关。想要有效的解决问题，改善工作， 找到这种波动部分，是至关重要的。
世界是多姿多彩的！
抓住差异
对事物（事件）的观察 思考方法
错误的思想 1.看不到有波动 2.笼统判断 3.全部都通晓 4.结果可以
2.改善不分大小，那怕只是节约1秒钟或节省1元钱， 都值得骄傲！
3.管理者不但自己会改善，更重要的是带领部下一 起投入到改善活动中。
改善应该是……(2)
改善是我们工作的一部分
工
改善曲线
作
重
心
维持与改善曲线
标准水平
维持曲线
职位高低
◆义务和责任 作为技术人员，主动的进行改善并且带动他人进行改善。 因此，要求每时每刻都应该抱有改善的想法并付诸行动。
寻找事实---层别法
品质不安定、出现不良品等问题，原因可以是各种 各样。想要知道不同原因会出现多大程度的影响， 采用数据类别的方法是非常有效的手段
*数据类别时，要明确数据的分别、属性、履历。
*用5W1H来类别数据
*数据分类的项目有很多，要避免对数据进行漫无目 的的分类。
*通过数据类别，从中找出不同（差异）的部分，进 一步找出问题的根源
[平均值]阻碍问题的解决
■运用平均值不能解决问题(“大体上”在工作中行不 通)
正确捕捉事实，建立无大体上·平均值的工作体制
■下记各表虽然平均值相同，但解决问题方法(改善的
着眼点)却截然不同
10
10
10
9
9
9
8
8
8
7
7
7
6
6
6
5
5
5
4
4
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3
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2
2
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1
1
1
0
0
0
10
9
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7
6 5 4
X
3
2
1
0
改善的基本思路
改善应该是……(3)
◆只要是问题都可以去改善的 ◆不是由少数专业人员才能从事的活动
每位雇员都应该站在满足顾客、优越竞争的立场上， 朝着既定目标,依据事实,通过自我发现或活用外部信息 进行创意、 革新、 挑战，反复解决问题或达成课题， 不断提高业务质量的过程。
改善没有划分具体的内容，也不是只有少数专业人 员才可以从事的活动。
如何提升员工现场改善能力
第一部分
改善&改善意识
何谓改善(KAIZEN)？
改善：
就是将现状向目标靠近(甚至超过目标)的 各种方法及手段运用的集合。
方法及手 段的集合 目
标 现 状
是一种对工作的细节内容加以研究、分析、简化、决定其 有利的顺序并予以重新组合的技巧集合
改善意识六条
1.知道什么叫做问题 2.不安于现状 3.迅速行动 4.勤思考，肯学习 5.没有自大的心理 6.具有危机感和忧患意识
改善意识形成的根本
问题是促使改善开始的原动力 因此，问题意识是改善意识形成 的最根本的保证。
不能发现问题就是 最大的问题！
何谓问题？
问题就是现状与目标之差
水
平
差
目 标 现 状
得以生存的既不是最强的,也不是最聪明的， 而是最敏感于变化的？
产生问题的主要三种基本情形
1.没有按规定去做（规定被违反） 2.没有规定（应该遵守的规则或应该做的工 作没有去被规定） 3.即使按规定去做了，但还是发生了问题
良好的改善习惯（1）
认真检查、确认每天的工作结果
1.每天工作的好与坏要确认(客观的结果) 2.每天的得与失要盘点(反省) 3.今天有没有发生不同于平时的事(变化点) 4.每天的工作报告（速报与定期） 5.今天我们违规了吗？
规定事项（标准·规则）
输入
过程业务
输出
良好的改善习惯（2）
问题永远存在！
制作出各种标准，目的是为了生产出优质的产品（工 作结果）。但是我们就算是完全忠于标准做事，有时也 不一定能作出优质产品，例如，标准不易理解又或者不 适用等情况发生时，就算按现有的标准执行我们也没法 生产出优质产品。
五.PDCA的轮回
为了使改善能够达到预期的目标，使用一种有效的管理手 段，已经成了共识。而这种管理手段还得满足不断的向上循环， 以确保改善的成果能长期的维持扩大下去，所以选择PDCA来管 理我们的工作，就再好不过了。
*P（ Plan ）: 计划 *D（ Do ）: 确认实施结果与计划的差 *C（ Check ）: 确认实施计划与计划的差 *A（ Action ）: 如果出现差的时候，进行原因的探究，
改善的基本步骤（七步法）
⑴ 现状把握
⑵ 设定目标 P
新 的
P
⑶ 要因解析
D
C
⑷ 研讨对策
A
改
D
⑸ 计划实施
善
循
环
C
⑹ 效果确认
A
⑺ 效果巩固
后序：
此文档献给所有具有上进心，并有极大责 任心的年轻朋友们，希望大家阅读后能有 所收获，本人心欣然！ 并请大家多多指教！
于06年2月22日
业环境而出谋献策 3.问题意识---看得出问题存在的地方 4.改善意识---想尽办法对问题部分进行修正、改良 5.时间意识---管理时间的能力，时间不可逆 6.成本意识---投入最小化，产出最大化原则 7.安全意识---牢记安全第一 8.协作意识---单靠一个人的力量是成不了大事的 9.学习意识---面对日新月异的变化，你能无动于衷吗
改善中的PDCA
Plan 描绘理想状态&适当状态
▼了解本部门的现状(充分认识差异) ▼了解竞争对手的水平 ▼描绘具有直线目标的战略 ▼把握目标与现状的差距
Do 考虑实施缩小差距的对策
▼优先施行改善贡献率高的项目
—“从力所能及做起”的想法不可取
Check 评价实施结果
▼确认是否按计划推进
公司里的四种人
干 劲
人材
人财
人赘
人在
技能水平提高/时间推移
第二部分
改善的基本思路
改善四要素 改善的欲望 改善的速度 改善的方法
改善的横向展开
改善三视点
■创世界第一的企业 ■设定具体的目标
■追究原因 ■标准化
视点1
提高水准
●依据事实 ●活用差异
■集团内的比较 评价基准
■促进成功的要因
视点２
视点３
正确的思想 1.看得到有波动 2.依据事实判断 3.未知的领域是无限的 4.建立确保产生良好结果的机制
改善的基本思路
四.直指重点
众多的问题想要一下子解决掉，那是一件非常困难的 事，也是不经济、不高效的事情。 为了有效的利用有限的经营资源，取得最大的改善效 果，我们应该就问题的重要度、优先度作出正确的判 断，然后着力整理重点，开展活动。
所以，我们要一直的寻找一种更快更合理更易于的操 作方法，作为管理人员来说，墨守成规、死守标准是不 行的。
问题是永远存在的 因为不存在完美无暇的方法及标准
要成为世界第一的雇员
九大意识，可以让你成为世界第一的雇员
1.品质意识---对品质，具有强烈的责任感 2.效率意识---时刻为了提供更易于操作，更方便的作
学会在不可能之中寻找可能 6.虚心接受批评，立即纠正错误 7.不要抱有一步登天的幻想。 8.改善是没有尽头的
改善八忌
1.不加思索，目光短浅 2.不思进取，盲目乐观 3.改善之事，推之却之 4.漠不关心，视而不见 5.心高气傲，目空一切 6.知难而退，悲观主义 7.思想顽固，屡教不改 8.自设难题，画地为牢
--不是今天进步了多少，而是今天距离目标又靠近了多少
Action 推进不顺利时、追究原因(解析)
▼向更高的改善迈进
改善的基本思路
六.重视体系 工作结果的不好，是因为工作的方法不好。讨论导致结
果不好的原因，我们不能忽略引起不好结果的整个体系的问题， 不然难以达到标本根治的目的。
七.再发防止的意识 不要让同样的问题再发生第二次。是我们对问题解决的
寻找事实---层别法
1.数据层别 数据层别---是QC手法中最强大的武器，当数据出现
波动时，针对数据（事实）各种共通点进行分别整理。 比如：对材料、机械、人员、作业方法、班组、日期、 时间的方面进行整理。
2.层别时应该注意的3点 *按利于行动的要因来划分大类别 *尽可能的将同一类东西划分在一起 *自己本部门可以采取行动的和不能直接采取行动的 要分开
改善三水准
对为什么会发生问题的原因&过程进行调查，改善 运行机制的本身，防患于未然
运行机制改善
(防患于未然)
过程的改善
对发生问题的过程进行
(防止再发) 改善，防止再发
结果的改善 (处理·改善)
问题处理·改善
改善应该是……(1)
提供人人都可以进行改善的环境
1.改善活动与日常工作密不可分，每位雇员都是活动 的主角。
过程控制
水平展开
确认改善的原点
■造成结果差异的原因在于工作方法的差异 ■寻找对应这种差异的工作方法（追求原因＝解析）
－依据事实、活用差异－
结果的差异
过程（工作）
结果
针对现象着手解 决(修正）
针对原因着手解决（过程改 善）
方法or条件不一样
方法、条件一样 改 善
改善的基本思路
一.顾客第一的思想 要站在顾客的立场上考虑。 作为公司的经营理念，应该具有：“站在对方的立场来考
基本态度。针对问题进行各种改善活动，目的正是如此。对改 善方法、结果的标准化、教育训练的彻底化
八.横向展开 横向展开是改善的四要素之一。怎样将改善心得、经验
告诉别人，为他人所用，实现资源共享。
改善的基本步骤（完整）
Start 把握现状
成果维护
活动计划
横向展开
调查
改善总结
对策案
标准化
验证
实施
效果确认
改善的基本思路
三.善用、活用波动部分 不同的人每做一件事情，其结果（过程）一定有波
动。工作的结果也是一样，事情进展顺利与否，与工 作的方法直接相关。想要有效的解决问题，改善工作， 找到这种波动部分，是至关重要的。
世界是多姿多彩的！
抓住差异
对事物（事件）的观察 思考方法
错误的思想 1.看不到有波动 2.笼统判断 3.全部都通晓 4.结果可以
2.改善不分大小，那怕只是节约1秒钟或节省1元钱， 都值得骄傲！
3.管理者不但自己会改善，更重要的是带领部下一 起投入到改善活动中。
改善应该是……(2)
改善是我们工作的一部分
工
改善曲线
作
重
心
维持与改善曲线
标准水平
维持曲线
职位高低
◆义务和责任 作为技术人员，主动的进行改善并且带动他人进行改善。 因此，要求每时每刻都应该抱有改善的想法并付诸行动。
寻找事实---层别法
品质不安定、出现不良品等问题，原因可以是各种 各样。想要知道不同原因会出现多大程度的影响， 采用数据类别的方法是非常有效的手段
*数据类别时，要明确数据的分别、属性、履历。
*用5W1H来类别数据
*数据分类的项目有很多，要避免对数据进行漫无目 的的分类。
*通过数据类别，从中找出不同（差异）的部分，进 一步找出问题的根源
[平均值]阻碍问题的解决
■运用平均值不能解决问题(“大体上”在工作中行不 通)
正确捕捉事实，建立无大体上·平均值的工作体制
■下记各表虽然平均值相同，但解决问题方法(改善的
着眼点)却截然不同
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改善的基本思路
改善应该是……(3)
◆只要是问题都可以去改善的 ◆不是由少数专业人员才能从事的活动
每位雇员都应该站在满足顾客、优越竞争的立场上， 朝着既定目标,依据事实,通过自我发现或活用外部信息 进行创意、 革新、 挑战，反复解决问题或达成课题， 不断提高业务质量的过程。
改善没有划分具体的内容，也不是只有少数专业人 员才可以从事的活动。
如何提升员工现场改善能力
第一部分
改善&改善意识
何谓改善(KAIZEN)？
改善：
就是将现状向目标靠近(甚至超过目标)的 各种方法及手段运用的集合。
方法及手 段的集合 目
标 现 状
是一种对工作的细节内容加以研究、分析、简化、决定其 有利的顺序并予以重新组合的技巧集合
改善意识六条
1.知道什么叫做问题 2.不安于现状 3.迅速行动 4.勤思考，肯学习 5.没有自大的心理 6.具有危机感和忧患意识
改善意识形成的根本
问题是促使改善开始的原动力 因此，问题意识是改善意识形成 的最根本的保证。
不能发现问题就是 最大的问题！
何谓问题？
问题就是现状与目标之差
水
平
差
目 标 现 状
得以生存的既不是最强的,也不是最聪明的， 而是最敏感于变化的？
产生问题的主要三种基本情形
1.没有按规定去做（规定被违反） 2.没有规定（应该遵守的规则或应该做的工 作没有去被规定） 3.即使按规定去做了，但还是发生了问题
良好的改善习惯（1）
认真检查、确认每天的工作结果
1.每天工作的好与坏要确认(客观的结果) 2.每天的得与失要盘点(反省) 3.今天有没有发生不同于平时的事(变化点) 4.每天的工作报告（速报与定期） 5.今天我们违规了吗？
规定事项（标准·规则）
输入
过程业务
输出
良好的改善习惯（2）
问题永远存在！
制作出各种标准，目的是为了生产出优质的产品（工 作结果）。但是我们就算是完全忠于标准做事，有时也 不一定能作出优质产品，例如，标准不易理解又或者不 适用等情况发生时，就算按现有的标准执行我们也没法 生产出优质产品。
五.PDCA的轮回
为了使改善能够达到预期的目标，使用一种有效的管理手 段，已经成了共识。而这种管理手段还得满足不断的向上循环， 以确保改善的成果能长期的维持扩大下去，所以选择PDCA来管 理我们的工作，就再好不过了。
*P（ Plan ）: 计划 *D（ Do ）: 确认实施结果与计划的差 *C（ Check ）: 确认实施计划与计划的差 *A（ Action ）: 如果出现差的时候，进行原因的探究，
改善的基本步骤（七步法）
⑴ 现状把握
⑵ 设定目标 P
新 的
P
⑶ 要因解析
D
C
⑷ 研讨对策
A
改
D
⑸ 计划实施
善
循
环
C
⑹ 效果确认
A
⑺ 效果巩固
后序：
此文档献给所有具有上进心，并有极大责 任心的年轻朋友们，希望大家阅读后能有 所收获，本人心欣然！ 并请大家多多指教！
于06年2月22日
业环境而出谋献策 3.问题意识---看得出问题存在的地方 4.改善意识---想尽办法对问题部分进行修正、改良 5.时间意识---管理时间的能力，时间不可逆 6.成本意识---投入最小化，产出最大化原则 7.安全意识---牢记安全第一 8.协作意识---单靠一个人的力量是成不了大事的 9.学习意识---面对日新月异的变化，你能无动于衷吗