案例8 大润发经营策略分析

案例8大润发经营策略分析

1996年9月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业而成

立了「大润发流通事业股份有限公司」。

1997年三月第一家大润发于桃园平镇开幕，开创润泰集团首家量

贩事业。同年4月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。第一家店于1998年7月份于上海开幕，1999年7月苏州店紧接着开幕，目前在中国大陆地区已有数十家分店，未来更将在海峡两岸快速展店。

2001年2月大润发更与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan)合资，引进更具国际观的营运管理模式，除以大润发原具有中国特色的连锁仓储购物中心为基础，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，以持续为消费者提供更高的服务质量。

2005年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共23家分店，成为台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的33家分店。

总公司策略决定全公司应在何种事业中营运，并决定各事业单位在组织中应扮演的角色。即确定企业未来发展方向及该跨入的市场、决定事业单位间的财务及其它资源的运用、决定公司与重要环境因素的关系以及决定如何增加公司的投资报酬率等。其策略包括成长策略、稳定策略、减缩策略、综合策略。

企业经营，在诸多的学说中，最为一般企业所采取的是成长策略（growth strategy），企业选择成长策略的原因，主要是在一个变动性很大的产业里，稳定策略可能带来短期的成功；但是就长期而言，却会导致失败。因此，企业界普遍认为成长为生存所必须。许多经营者认为，有成长就表示企业经营的效能较高。有些经营者认为，成长策略能为社会带来较大利益。经营者对权力的需求以及被赏识的需求渐渐被重视。由于以上的原因，大润发则采用成长策略，其内容分述如下：

１.密集式成长策略

Ansoff（1957）以产品与市场的新/旧为构面，描述企业成长方向，将企业成长策略划分为市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略以及多角化策略如表所示。

(1)市场渗透策略

价格便宜是量贩店的主要诉求之一，大润发认为家庭主妇是光顾量贩店的主要族群，而生鲜商品为其每天必买的品项，以此方向及思维逻辑，找出树立低价形象的商品：‧譬如：蛋、牛奶、葱、甜面包或土司，以低于批发之价格，天天低价销售，长期经营。

‧遇上天灾物价波动，如：台风天菜价上扬，当所有通路及竞争者都涨价之际，逆向操作维持原价或低于原价销售，透过媒体宣传。

(2)市场开发策略

1999年初大润发经市调小组研究发现烘焙面包制品渐渐成为台湾消费者作为早餐及点心之商品，且普及率甚高，而国内量贩店尚未专注于这个领域，值得开发成为一个堡垒，所以大力投资聘请具有十年以上工作经验的烘焙师，组织一个专业团队，全面针对面包、西点进行配方及成份研究，以符合消费者口味；同时增加设备成立专业烘焙屋，开发新产品增加甜面包、杂粮面包及西点品项数；并将产品分成A、B、C、D 四类，每两个月更换一次，维持消费者对产品的新鲜感；每季推出明星热卖商品，以创造流行口味；将原先面包70%及西点30%的比例调整为60%：40%，毛利率则由30%提高至50%。

(3)产品开发策略

引进新产品，增加产品品项：为了满足客户最大需求，让消费者一次购足，大润发不断引进新产品，经常性销售产品品项已高达约23,000个。虽然，品项太多对业者来说未必是好事，因为若管理不当造成滞销及高库存，将增加成本，侵蚀利润，但却可以满足消费者选购的需求。

２.整合式成长策略

(1)垂直整合

供应链管理系指从供货商到最终消费者之间，产品相关物料规划及管制的整合方法。通路所有成员的利益为目的且通过成员间共同管理及规划的一致性，在满足通路的顾客服务水平前提下，使现有资源获得最充分的运用。以整体的角度出发，强调的不是界面间的沟通(Interface)而是整合(Integration)，将整个环节视为一个供应共同体(Supply Entity)，并对共同体的经营使用一致性与和谐性的策略及方针，同时对市场导向、顾客需求产生共同的认知与使命。

(2)水平整合

大润发的模式就是「迅速扩点抢占市场」，这也是后发品牌取得赢面的便捷法门之一，而大润发之意在于建立起经济规模、扩大影响力、提高采购谈判的筹码，正因为旨在扩点，故以购并及策略联盟的方式展店，但并不在乎是否全部都挂同一个品牌，因此大润发系统有大润发、大买家及亚太等三个品牌。

‧购并：1998 年先后取得亚太三家量贩店、基隆东帝士量贩店及大兴农斗南店的经营权。

‧策略联盟：1997 年与大买家量贩店进行策略联盟，润泰持有大买家9%的股权，双方共享采购系统。

3.多角化成长策略

大润发除了与大买家策略联盟共同经营之外，也与华侨银行合作发行联名信用卡。由于量贩店一次购足的定位已经不能再满足消费者的需求，于是开始思考异业结盟，朝向全方位的服务策略发展，与异业达成互补及双赢的效果。

‧大润发与全国加油站异业结盟，推出加油卡85 折活动，消费者可在消费满额后，购

买加油站预付卡，以低于一般价格加油。

‧另与灿坤结盟将台南大润发二楼给予灿坤开业，藉由3C卖场的人潮带动大润发卖场的买气，这种异业结盟方式如能带来更多的买气，则未来将会有更多的异业结盟出现。

竞争策略决定公司在各种事业部中应如何与竞争者竞争，包括差异化策略、成本领导策略、集中策略。企业能够获得的两种基本竞争优势仍然是低成本或差异化。换言之，任何重要的优点或缺点，最终都可以归因于相对成本优势或差异化所产生的作用，其内容分述如下：１.差异化

量贩店进入的技术门坎及障碍不高，因此，若无法寻求差异化，将难以吸引消费者，而仅以低成本为主要诉求决战点，将陷入永无止境之价格战，终究无法获利，而退出市场。

(1)产品质量差异化

自有品牌。大润发从2002年起开始整合，以「大姆指」做为自有品牌，2003年即从150发展成600，到了2004年，已有750个品项。销售方面，大润发自有品牌的米一年卖出12万包；另外，每卖出2条卫生纸，就有一条是自有品牌，自有品牌商品销售已占6%比重，今年则可望冲破一成。业界分析认为，自有品牌商品卖得最好的是大润发，仅仅数百项自有品牌商品的业绩却占整体营业额约1成，而且有逐步增长之势。当然，对量贩店而言，以自有品牌销售才能使卖场获得较好的利润，这是量贩店竞争力的主要来源，同时也是消费者在卖场发现自有品牌的曝光率愈来愈高，销售比重也持续上升的主要原因。

(2)服务差异化

买贵退差价。强烈表达对消费者提供最便宜价格之承诺，只要消费者在全省大润发购买任何商品，就提供消费满意的保障。也就是说，顾客在别处买到比大润发还要便宜，相同的规格且包装一样的商品，8 日内(含购买日)凭购物之发票及送货单与其它卖场公开发行广告单或发票，即可至原购买店退还差价，让顾客享有"真正便宜，满意保证"。

(3)外围服务差异化

得来速。大润发得来速精选2000项民生必需品，青菜水、米、油盐、调味料、冷冻冷藏食品、罐头、饮料、卫生纸、洗发精、文具、生活耗材等样样备齐，满足您日常生活需求。从进场到离开，10分钟搞定！购物无须进入卖场，快速省时，用量贩店的价格，享受超商的快速、便利，从停车、购物、结帐到商品点收离开，平均只要10分钟，快速便利，有效提升现代化生活效率。

２.成本领导

量贩店的毛利结构在台湾市场约占总销售额19%~22%，而净利约占总销售额约

2.5%~4.5%，属于低利润行业，因此低成本之诉求是永远不变定律。

(1)大润发是利用策略联盟，扩大经营来降低价格。量贩店的核心竞争力在价格，影响