物流一体化管理的内涵

物流一体化管理的内涵

20世纪50年代以前，企业中的采购、运输、仓储等活动分散在各个部门，由各个部门对这些功能要素进行个别管理，各个功能活动之间相互独立，物流合理化的范围局限于各部门内部，企业没有综合的物流管理职能部门，物流成本无法正确把握和控制。企业降低成本也不是以降低物流总成本为目标，而仅仅停留在降低运输成本和保管成本等环节上。20世纪六、七十年代后，随着企业对物流作用认识的加深，出现了部分物流功能的集成管理，物流活动被集成到物料管理和分销管理两大物流管理职能当中，这两大职能管理分别对企业的流入物流和流出物流进行管理。这种职能式的管理使物流成本在两大职能中变得清晰而易于独立核算，为企业有效控制物流成本奠定了基础。由分割式管理到部分功能集成管理的转变，无疑是一大进步，但是这种集成还不够，企业的全部物流活动并未被统一起来，物流与生产部门和销售部门缺乏沟通和联系。

20世纪80年代初，物流管理面临一系列的变革。市场国际化把采购物流和销售物流延伸到了一个更长距离和更大范围的活动；市场竞争要素由成本逐渐变为时间、质量和成本；信息技术的发展使得企业几乎可以实时获取库存和销售数据，信息成为物流管理的关键要素，并促进了企业物流活动的进一步集成；顾客服务变得更加重要，企业对顾客服务的认识也逐渐变为以最低的成本实现供应链增值，这种增值由包括顾客在内的所有供应链成员共同分享。这时人们试图将分销管理与物料管理集成起来，从原材料采购到产成品的交付，对企业物流的全过程进行统一管理，即站在企业全局的角度而非部门的角度上，运用系统化的方法，寻找物流的合理化状态。这种物流管理模式被称为物流一体化管理。一个企业所有物流环节的集成消除了物料在各环节之间的流动障碍，普遍加快了货物周转速度，缩短了储存期，减少了库存量，使企业的整体物流成本降到最低。同时，从战略高度促成物流部门与生产部门、销售部门的协调，提高了企业的整体管理水平，增强了企业的竞争能力和盈利能力。

20世纪90年代后，物流一体化突破企业界限扩展到了供应链上，供应链成员企业之间建立合作伙伴关系，树立共赢的思想，共享物流信息，在物流运作上密切合作，共同努力提高物流效率，降低物流成本，为顾客提供全方位、高水平的优质服务，达到提高整个供应链的竞争力和增加共同利益的目的。这就是物流一体化管理发展的新阶段一一外部一体化即供应链物流。

传统物流关注的是局部效率，物流管理的目的只是降低物流成本。而物流一体化管理则更倾向于在既定的物流成本下不断提高顾客服务水平，并寻找服务水平和成本之间的平衡点，即前者注重物流的运作成本，而后者更注重顾客对物流服务的满意度和由此带来的增值部分。

物流一体化管理的原理

在当今以顾客为主导的市场，物流一体化管理以为顾客创造更高的价值作为获取竞争力的“法宝”。物流涉及产品从原材料到最终顾客之间的全过程，是一个不断增加其价值或附加值的增值过程。对企业本身而言，通过一系列的活动实现商品的形态效用、空间效用、时间效用和占有效用，从而实现顾客对商品价值的需求，其中物流实现商品的空间效用和时间效用，贯穿于企业的价值链。从供应链的角度看，物流贯穿于企业与上下游企业之间形成的

价值系统，供应链上的所有企业通过物流连接起来，共同满足最终顾客的价值需求，如图2所示。因此，从价值链的角度分析物流才最有利于为最终顾客提供最有价值的服务。

1．订单驱动，同步运作，快速响应，

传统物流管理将物流视为支持生产和销售的辅助功能，物流管理的目标就是有效地满足生产和销售的需要。现代物流管理从价值链的角度，将物流看作是同生产、销售一样满足顾客需求的主体活动。因此，物流一体化管理把顾客订单作为驱动各项物流活动的原动力，以顾客的需求为出发点，以此来制定分销计划、生产计划和采购计划，使采购的每一个零部件和生产、分销的每一件产品都是有需求的。在实时订单信息下，物流系统快速组织生产资源，实行准时采购和准时生产，并把产品以最快的速度送到顾客手中，使采购、生产、销售同步化、并行化运作，从而可以大大提高市场的响应速度。

2．消除组织障碍，挖掘结合部价值，降低物流成本、

许多物流活动与多个部门有关，例如顾客服务、订货处理、包装和网点选择等与物流和市场都有关，而工厂地点选择、采购以及生产进度计划等与物流和生产都有关，所以，单纯上一个职能部门来管理这些交叉活动可能会导致次优的结果，这是一个目前企业通行的部门型物流组织结构可能带来的危害。在以往的物流管理中，虽然各部门都做了大量合理化工作，但部门之间的相互权衡却没有专人负责，致使跨部门的物流活动存在着种种不合理的现象。因此，要达到物流活动的协调统一，一个综合的物流职能部门可能是最有效办法。物流一体化管理正是通过物流部门对企业物流全过程的统一管理，消除各部门连接处的重复操作和多余环节，挖掘部门之间结合部的价值，降低物流成本。例如，采购部门、生产部门和销售部门各有一个原材料库、在制品库和产成品库，这三个库以前由三今部门分别管理，这样不便于企业分析部门间的利益关系，无法从整体上进行库存管理，而且还会造成不必要的浪费。倘若这三个库由一个部门来管理，就可以对这三种库存实施一体化的管理，分析三者之间的利益互换，进行总成本权衡。物流一体化管理就是要挖掘这些源泉。

单个企业的活动只是价值创造过程的一部分，最终顾客价值需求的实现需要供应链上所有企业的共同努力，而传统企业间的关系是供应商、分销商“你得我失”的利益关系，企业之间竞争多于合作，因而导致了企业之间存在着比企业内部更加严重的物流不合理现象。当企业内部的物流实现了一体化管理以后，就应该发展到更高级的物流一体化一一供应链物流一体化，挖掘企业之间结合部的价值。企业间结合部价值的挖掘，主要是通过供应链的资源整合和信息共享，消除企业之间的重复管理和资源浪费，克服多余的生产、不必要的移动以及无效的库存，真正按“链”的特性协调上下游的物流衔接，使之无缝连接。例如，制造商和供应商对同样的零件都设有库存，两家都要对零件进行检验。如果将零件库存整合为一体，由供应商来控制库存水平，并对零件质量负责，双方在相互信赖的基础上，共享需求和生产信息，进行切实的合作。这样不仅节省了资源，消除了浪费，而且库存水平大大降低。供应链上的价值就这样被挖掘出来了。

实施物流一体化管理的前提条件

从上面的分析可以看出，在当前以“TQCSE”为竞争焦点的市场环境下，物流一体化管理可以为企业创造超越于竞争对手的竞争优势。然而，由于物流一体化并不是对企业现有条