工厂内部物流一体化管理与控制
工厂物流工人的职责和货物管理
工厂物流工人的职责和货物管理工厂物流工人是负责协调和管理货物流转的关键人员，他们承担着确保工厂物流运作顺畅的重要职责。
他们需要具备一定的专业知识和技能，以确保货物的安全、准确和及时运输。
一、工厂物流工人的职责1. 货物收货与验收工厂物流工人需要负责货物的接收和验收工作。
在货物送达时，他们需要核对送货单、物品清单，确保货物数量和规格与订单相符。
同时，他们还需要仔细检查货物的质量和完整性，及时发现并记录任何货损或质量问题。
2. 货物储存与保管工厂物流工人需要对接收的货物进行储存和保管。
他们需要按照规定的标准和流程将货物分类、分区，并确保货物摆放整齐，合理利用仓库空间。
同时，他们还需要做好货物的防潮、防尘、防腐蚀等保护工作，确保货物的安全和完好。
3. 货物配送与调度工厂物流工人需要根据订单和需求安排货物的配送和调度。
他们需要合理安排货车的装载顺序，确保货物能够高效、准确地送达目的地。
在配送过程中，他们还需要与运输公司、仓储部门等进行有效的沟通和协调，确保货物按时到达。
4. 库存管理与盘点工厂物流工人需要进行定期的库存管理和盘点工作。
他们需要记录货物的入库和出库情况，及时更新库存信息。
同时，他们还需要定期对库存进行盘点，确保库存数据的准确性，并及时向上级报告任何差异或盈亏。
5. 货物质量控制工厂物流工人需要对货物的质量进行严格控制。
他们需要与质检部门密切合作，确保货物符合质量要求，并遵守相关的质量管理标准。
在接收和储存过程中，他们还需要定期检查货物的质量状况，及时发现并处理任何质量问题。
二、货物管理的重要性1. 提高工作效率良好的货物管理可以提高工厂的运作效率。
通过合理的货物储存和分区，可以减少工人在寻找货物和配送货物时的时间和劳力成本，提高工作效率，实现生产线的顺畅运转。
2. 保护货物安全货物管理的一个关键目标是确保货物的安全。
合理的储存、保管和运输可以减少货物在流转过程中的损坏、丢失和变质风险。
这有助于降低企业的经济损失，同时也能维护企业声誉。
工厂物流部门的职责与运输管理
工厂物流部门的职责与运输管理工厂物流部门是一个工厂中非常重要的部门，在整个供应链中起着至关重要的作用。
物流部门负责管理和协调工厂内外的各种物流活动，确保原材料的顺利供应和成品的及时交付。
在这篇文章中，我们将详细讨论工厂物流部门的职责和运输管理。
一、物流部门的职责工厂物流部门的职责非常广泛，涉及到供应链的各个环节。
以下是物流部门的主要职责：1. 采购计划和物料调度：物流部门负责根据生产计划和销售预测制定采购计划，并确保原材料和零部件的准时供应。
他们需要与供应商保持紧密的合作，及时调整物料的采购和调度，以满足生产的需求。
2. 库存管理：物流部门需要准确地掌握库存水平，确保原材料和成品的库存处于适当的水平。
他们需要进行库存的盘点和监控，及时发现和解决库存不足或过剩的问题，以提高资金的运用效率。
3. 运输管理：物流部门负责协调和安排产品的运输和配送。
他们需要与运输公司和仓库保持良好的合作关系，确保产品按时送达目的地。
同时，他们还需要制定合理的物流路线和运输计划，以最大限度地提高物流效率和降低成本。
4. 售后服务：物流部门需要与售后服务部门紧密配合，处理客户的退货和维修事务。
他们需要快速响应客户的需求，安排产品的返修和重发，以确保客户对产品和服务的满意度。
二、运输管理在工厂物流部门中，运输管理是一个关键的职责。
它涉及到产品的运输和配送，对整个供应链的顺利运行起着至关重要的作用。
以下是运输管理的主要内容：1. 路线规划：运输管理需要根据产品的特性、运输距离和需求时间等因素，制定合理的运输路线。
他们需要考虑运输成本、运输时间和风险等因素，选择最佳的路线，以确保产品的快速和安全交付。
2. 运输工具选择：运输管理需要选择合适的运输工具，如卡车、船只或飞机等。
他们需要考虑货物的体积、重量和运输距离等因素，选择最适合的运输工具，以提高物流效率和降低成本。
3. 运输成本控制：运输管理需要控制运输成本，以提高供应链的整体效益。
【工厂管理】工厂内部物流形态和控制要点
工厂内部物流形态和控制要点一、工厂内部物流形态根据工艺流线的定义，工厂的内部物流形态，可以细分为V、A、T、I四种形态，如下图所示：V、A、T、I 物流形态示意图其中：V形物流，是发散物流，即最原始的件，经过不同的加工路径，可以变成不同的产成品。
规格相同的轴类件，有这样的特征。
A形物流，是收敛物流，即多个零件，组装为子部件、部件、小系统、系统和整机的过程，飞机、坦克，甚至舰船均是如此。
T形物流，是发散物流，即该成品的前加工序是连续顺序加工，至一个关键工序后，变成了不同的产成品件。
I形物流，是顺序物流，即从原始件，顺序加工为产成品件。
二、物流形态分析认真研究V、A、T、I四种物流形态，其实可以归纳为三种：顺序、分叉和合流三种：1、顺序I形物流，其本质是顺序加工，如轴的机械加工，从锻件、热处理、机加（车、铣、磨、刨等）。
2、分叉V形、T形都分叉点，V形是多个，T形是一个。
T形物流很容易理解，一个标准的成品，印刷和包装不同，变成了不同的成品。
V形物流，则是步步加工，步步不同产品。
3、合流合流是两个和多个物料，组合为一个物料的过程。
这个过程也是非常常见的，比如化工过程的反应、离散过程的组装和包装，是最常见的一个过程。
三、控制要点顺序、分叉、合流三种不同的物流形态，其管理要点和重点的不同点非常大，需要在实际的生产运作中注意。
1、顺序（I形）物流的控制要点I形物流一般加工周期都非常长，如一个大型光学镜片的加工周期，往往需要几个月，其变动性往往来自于加工过程。
由于I形物流过程的物料比较简单，而占用设备的时间较长，变动性于加工过程（产能异常），则加工件的顺序（优先顺序）管理是关键。
建立科学的加工优先秩序，并按照优先顺序投料，相当于是将产能释放给了优先等级高的加工件，实现了产能与需求的正确配置。
I形物流形态中，产能是核心资源。
顺序物流形态加工过程示意图2、分叉（V形、T形）物流的控制要点物料经过分叉点后，物料的形态或性质发生了改变，或一变二，或一变多：分叉物流形态加工过程示意图分叉物流形态的的关键点，是SKU1物料，一旦被占用，则无法复原。
工业制造行业智能化生产与物流协同方案
工业制造行业智能化生产与物流协同方案第1章概述 (3)1.1 背景与意义 (3)1.2 目标与内容 (3)第2章工业制造智能化生产技术 (4)2.1 智能制造装备与技术 (4)2.1.1 技术与装备 (4)2.1.2 自动化生产线 (4)2.1.3 智能传感器与检测技术 (4)2.2 数字化设计与仿真 (4)2.2.1 计算机辅助设计（CAD） (5)2.2.2 计算机辅助工程（CAE） (5)2.2.3 虚拟现实（VR）与增强现实（AR） (5)2.3 工业大数据与云计算 (5)2.3.1 工业大数据技术 (5)2.3.2 云计算技术 (5)2.3.3 物联网技术 (5)第3章工业物流协同技术 (5)3.1 智能仓储技术 (5)3.1.1 仓储管理系统 (5)3.1.2 自动化存储设备 (5)3.1.3 仓储 (6)3.2 自动化搬运与输送技术 (6)3.2.1 自动导引车（AGV） (6)3.2.2 输送带系统 (6)3.2.3 无人机搬运 (6)3.3 物流信息管理系统 (6)3.3.1 物流管理系统（LM） (6)3.3.2 仓储与配送管理系统（WDS） (6)3.3.3 物流追踪与监控技术 (6)3.3.4 智能决策支持系统 (6)第4章智能生产与物流协同规划 (6)4.1 协同规划方法 (6)4.1.1 需求分析与预测 (7)4.1.2 协同规划模型 (7)4.1.3 协同规划算法 (7)4.2 生产物流网络优化 (7)4.2.1 生产物流网络结构设计 (7)4.2.2 生产物流网络优化目标 (7)4.2.3 生产物流网络优化方法 (7)4.3 设施布局与物流路径设计 (7)4.3.1 设施布局优化 (7)4.3.3 考虑不确定因素的设施布局与物流路径设计 (7)第5章智能制造执行系统 (8)5.1 生产调度与控制 (8)5.1.1 调度策略优化 (8)5.1.2 生产过程监控与控制 (8)5.2 生产线自动化与应用 (8)5.2.1 生产线自动化改造 (8)5.2.2 应用 (8)5.3 质量管理与追溯 (8)5.3.1 质量管理体系构建 (8)5.3.2 产品质量追溯 (8)5.3.3 智能检测技术 (9)第6章供应链协同管理 (9)6.1 供应商管理 (9)6.1.1 供应商筛选与评估 (9)6.1.2 供应商关系管理 (9)6.1.3 供应商绩效评价 (9)6.2 库存优化与配送管理 (9)6.2.1 库存优化策略 (9)6.2.2 配送管理 (9)6.2.3 库存与配送协同 (9)6.3 供应链风险管理 (10)6.3.1 风险识别 (10)6.3.2 风险评估与预警 (10)6.3.3 风险应对与控制 (10)第7章工业互联网平台 (10)7.1 工业互联网架构与关键技术 (10)7.1.1 架构概述 (10)7.1.2 感知层 (10)7.1.3 网络层 (10)7.1.4 平台层 (10)7.1.5 应用层 (11)7.2 设备联网与数据采集 (11)7.2.1 设备联网技术 (11)7.2.2 数据采集技术 (11)7.2.3 数据预处理技术 (11)7.3 平台应用与生态构建 (11)7.3.1 平台应用场景 (11)7.3.2 生态构建策略 (11)7.3.3 合作与开放 (11)第8章智能化生产与物流协同案例分析 (11)8.1 国内外典型企业案例分析 (11)8.1.1 国内企业案例 (11)8.2 案例对比与启示 (12)8.3 成功因素与挑战 (13)8.3.1 成功因素 (13)8.3.2 挑战 (13)第9章政策与产业环境分析 (13)9.1 国家政策与产业规划 (13)9.2 行业发展趋势与竞争格局 (13)9.3 产业协同创新与发展策略 (14)第10章实施策略与建议 (14)10.1 智能化生产与物流协同实施路径 (14)10.2 技术研发与应用推广 (15)10.3 人才培养与组织变革 (15)10.4 风险防范与应对措施 (15)第1章概述1.1 背景与意义全球工业4.0的浪潮席卷而来，我国工业制造行业正面临着前所未有的挑战与机遇。
物流行业一体化供应链解决方案
物流行业一体化供应链解决方案第1章引言 (3)1.1 供应链管理概述 (3)1.2 一体化供应链解决方案的重要性 (3)1.3 本书结构及内容安排 (4)第2章：介绍供应链管理的基本理论，包括供应链的构成、类型和运作机制等。
(4)第3章：分析物流行业一体化供应链解决方案的构建，包括战略规划、组织架构、流程优化等方面。
(4)第4章：探讨物流行业一体化供应链管理的关键技术，如信息化、智能化、大数据等。
(4)第5章：从实际案例出发，分析我国物流行业一体化供应链解决方案的实践与应用。
(4)第6章：总结物流行业一体化供应链解决方案的发展趋势，并提出相应的政策建议。
(4)第2章供应链战略规划 (4)2.1 供应链战略制定 (4)2.1.1 制定原则 (4)2.1.2 制定流程 (5)2.1.3 制定方法 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 设计原则 (5)2.2.2 设计方法 (6)2.2.3 设计步骤 (6)2.3 供应链战略实施与优化 (6)2.3.1 实施策略 (6)2.3.2 优化方法 (6)2.3.3 优化措施 (7)第3章供应商管理 (7)3.1 供应商选择与评估 (7)3.1.1 供应商选择标准 (7)3.1.2 供应商评估流程 (7)3.1.3 供应商风险分析 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 供应商分类管理 (7)3.2.2 供应商沟通与协作 (8)3.2.3 供应商激励机制 (8)3.3 供应商绩效评价与激励 (8)3.3.1 供应商绩效评价指标 (8)3.3.2 供应商绩效评价方法 (8)3.3.3 供应商激励机制 (8)第4章生产与库存管理 (8)4.1 生产计划与控制 (8)4.1.1 生产调度 (8)4.1.2 生产进度控制 (8)4.1.3 生产过程优化 (9)4.2.1 库存分类 (9)4.2.2 库存控制 (9)4.2.3 库存优化 (9)4.3 JIT与精益生产 (9)4.3.1 JIT生产 (9)4.3.2 精益生产原则 (9)4.3.3 JIT与精益生产实施方法 (10)第5章物流运输管理 (10)5.1 运输方式与选择 (10)5.1.1 常见运输方式 (10)5.1.2 运输方式选择策略 (10)5.2 运输成本控制 (11)5.2.1 成本控制策略 (11)5.2.2 成本控制措施 (11)5.3 绿色物流与碳排放管理 (11)5.3.1 绿色物流 (11)5.3.2 碳排放管理 (11)第6章仓储与配送管理 (12)6.1 仓储设施规划与布局 (12)6.1.1 仓储需求分析 (12)6.1.2 设施规划原则 (12)6.1.3 布局设计 (12)6.2 仓储作业管理 (12)6.2.1 入库管理 (12)6.2.2 存储管理 (12)6.2.3 出库管理 (12)6.3 配送策略与实施 (12)6.3.1 配送模式选择 (12)6.3.2 配送路径优化 (13)6.3.3 配送作业管理 (13)6.3.4 客户服务与满意度提升 (13)第7章供应链信息技术 (13)7.1 供应链信息系统架构 (13)7.1.1 系统整体架构 (13)7.1.2 功能模块 (13)7.1.3 关键技术 (14)7.2 数据分析与挖掘 (14)7.2.1 数据分析 (14)7.2.2 数据挖掘 (14)7.3 互联网供应链创新 (14)7.3.1 应用场景 (15)7.3.2 关键技术 (15)第8章供应链风险管理 (15)8.1.1 风险识别 (15)8.1.2 风险评估 (15)8.2 风险防范与应对策略 (16)8.2.1 风险防范 (16)8.2.2 风险应对策略 (16)8.3 供应链中断管理 (16)第9章供应链协同与优化 (17)9.1 供应链协同机制 (17)9.1.1 协同理念在供应链管理中的应用 (17)9.1.2 供应链协同机制构建 (17)9.1.3 供应链协同策略 (17)9.2 供应链合作伙伴关系管理 (17)9.2.1 合作伙伴关系的重要性 (17)9.2.2 合作伙伴选择与评估 (17)9.2.3 合作伙伴关系维护与发展 (17)9.3 供应链优化与绩效提升 (17)9.3.1 供应链优化策略 (17)9.3.2 供应链绩效评价体系 (17)9.3.3 供应链优化实践 (18)第10章供应链未来发展趋势 (18)10.1 新零售背景下的供应链变革 (18)10.2 供应链金融创新 (18)10.3 人工智能与大数据在供应链中的应用 (18)10.4 可持续发展的供应链战略与实践 (18)第1章引言1.1 供应链管理概述全球化经济的快速发展，物流行业在我国经济体系中扮演着日益重要的角色。
工厂内部物流一体化管理与控制
工厂内部物流一体化管理与控制课程目标在全球金融危机环境下，制造业面临着产品销售不畅，预测不准、客户需求多变、技术更新快，工厂内部跨部门协作不良，供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，物流成本居高不下。
通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。
使学员获得以下十大收获：1、如何构建高效的工厂物流管理体系；2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；3、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；4、在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和系统数据不准确等问题；5、如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准；6、探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性；7、如何对工位器具的使用、周转进行有效管理8、如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套；9、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题10、如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。
学员对象生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。
课程大纲第一部分如何构建高效的工厂内部物流—解决跨部门协作问题的关键一、在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题二、如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉三、如何构建高效的物流管理运作体系1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。
（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）第二部分产销协调与物料控制一、如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例二、如何搞好产销协调与订单处理1. 构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措2. 有效的产销链接的三种方式3. 产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例）三、紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法四、如何解决交期延误的问题1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训2、消除交期延误的六大措施3、预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则”五、装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能游戏主要收获：l 如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益（奖品:翟老师著作）六、柔性生产物料控制有效方法——看板管理1、看板管理原理与运作2、看板种类与使用方法（广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享）3、用看板组织生产与物流的过程七、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具（标准周转箱）供货。
工厂内部物流管理与控制
工厂内部物流管理与控制工厂内部物流管理与控制随着工业化的发展，工厂内部物流管理与控制成为企业提高运营效率和降低成本的重要环节。
优化物流管理过程，可以提高物流效率、减少物流成本并最大限度地发挥资源的价值。
本篇文章将探讨工厂内部物流管理与控制的关键问题和解决方案。
一、库存管理库存管理是工厂内部物流管理与控制的核心。
有效的库存管理可以降低库存成本，减少过剩和缺货的情况，并优化供应链流程。
1. 定期库存盘点：工厂应定期进行库存盘点，以确保库存数据的准确性。
盘点不仅可以帮助发现库存异常，还可以调整库存策略和制定补货计划。
2. 智能化库存管理系统：利用物联网技术，工厂可以实现实时库存监控和管理。
通过智能化库存管理系统，可以追踪商品的入库、出库和流转情况，并及时预警库存不足或过剩。
3. ABC法则：根据销售量、销售额和利润率等指标，对库存商品进行分类。
将商品按照ABC法则分为A类、B类和C类，分别采取不同的库存管理策略，提高库存管理效率。
二、生产计划与调度生产计划与调度是工厂内部物流管理与控制的另一重要环节。
通过合理的生产计划和调度，可以提高生产效率、降低生产成本和减少生产延误。
1. 合理的生产计划：根据市场需求、库存状况和生产能力等因素，灵活制定合理的生产计划。
避免过度生产和生产滞后，及时调整生产计划以应对市场变化。
2. 调度优化：利用信息系统和调度软件，优化生产调度过程。
通过实时监控生产进度和及时调整生产流程，提高生产效率和降低生产成本。
3. 物料补给：保证生产线上所需物料的及时供应。
通过与供应商建立良好的合作关系和建立准确的物料需求预测模型，减少物料短缺或积压的情况。
三、设备维护与保养设备维护与保养对于工厂内部物流管理与控制至关重要。
良好的设备维护和保养可以降低设备故障率，提高设备运行效率和延长设备使用寿命。
1. 定期维护：建立设备维护计划，定期对设备进行检查和维护。
在设备故障前进行预防性维护，及时发现和解决设备问题，减少停机时间。
工厂快递物流管理制度
第一章总则第一条为规范工厂快递物流管理，提高物流效率，降低物流成本，保障工厂生产、销售活动的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于工厂内部所有快递物流活动，包括但不限于原材料采购、产品销售、员工福利等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 高效、快捷：确保物流活动高效、快捷，满足生产、销售需求；2. 安全、可靠：确保物流活动安全、可靠，保障货物完好无损；3. 经济、合理：合理控制物流成本，提高经济效益；4. 绿色、环保：倡导绿色物流，减少对环境的影响。
第二章物流组织与管理第四条建立健全物流管理部门，负责制定、实施、监督和检查物流管理制度。
第五条物流管理部门的主要职责：1. 制定物流管理制度，明确物流管理职责；2. 组织实施物流活动，协调各部门之间的物流需求；3. 监督物流活动的执行情况，确保物流活动的顺利进行；4. 定期对物流活动进行评估，持续改进物流管理。
第六条建立物流岗位职责，明确各部门、各岗位的物流管理职责。
第七条建立物流管理人员培训制度，提高物流管理人员的管理水平和业务能力。
第三章物流流程与操作规范第八条原材料采购物流：1. 采购部门根据生产计划，提出原材料采购需求；2. 物流部门根据采购需求，制定物流方案；3. 采购部门与供应商协商确定运输方式、时间等；4. 物流部门负责原材料的接收、验收、入库等工作；5. 原材料入库后，物流部门负责跟踪、监控库存情况。
第九条产品销售物流：1. 销售部门根据销售计划，提出产品销售需求；2. 物流部门根据销售需求，制定物流方案；3. 销售部门与客户协商确定运输方式、时间等；4. 物流部门负责产品的包装、发货、跟踪等工作；5. 产品发货后，物流部门负责跟踪、监控物流进度。
第十条员工福利物流：1. 人力资源部门根据员工福利需求，提出物流需求；2. 物流部门根据需求，制定物流方案；3. 人力资源部门与供应商协商确定运输方式、时间等；4. 物流部门负责福利物品的接收、验收、发放等工作；5. 福利物品发放后，物流部门负责跟踪、监控发放情况。
企业物流 生产管理中厂内物流部分
第十二章企业生产物流管理企业生产物流是企业物流的关键环节，认识并研究生产物流管理的基本原理，将有利于优化企业物流，有利于提高企业竞争力。
从物流的角度看，企业的生产过程实际上是物料输入——转化——输出的物料流程系统。
因此，企业生产类型有差异，其物流就表现出不同的特征。
本章首先界定生产物流的含义及其类型，然后论述不同生产类型的物流特征以及不同生产模式下的生产物流管理。
第一节企业生产物流概述一、生产物流的含义（一）从生产工艺角度分析“工艺是龙头，物流是支柱”，所以生产物流是指企业在生产工艺中的物流活动（即物料不断地离开上一工序、进入下一工序，不断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等活动）。
这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。
其过程大体为：原材料、燃料和外构件等物料从企业仓库或企业的“门口”开始，进入到生产线的开始端，再进一步随生产加工过程并借助一定的运输装置，一个一个环节地“流”，在“流”的过程中，本身被加工，同时产生一些废料余料，直到生产加工终结，再“流”至成品仓库。
（二）从物流的范围分析企业生产系统中物流的边界起于原材料、外构件的投入，止于成品仓库。
它贯穿生产全过程，横跨整个企业（车间、工段），其流经的范围是全厂性的、全过程的。
物料投入生产后即形成物流，并随着时间进程不断改变自己的实物形态（如加工、装配、储存、搬运和等待等状态）和场所位置（各车间、工段、工作地和仓库等）。
（三）从物流属性分析企业生产物流是指生产所需物料在空间和时间上的运动过程，是生产系统的动态表现。
换言之，物料（原材料、辅助材料、零配件、在制品和成品等）经历生产系统各个生产阶段或工序的全部运动过程就是生产物流。
综上所述，企业生产物流是指伴随企业内部生产过程的物流活动。
即按照工厂布局、产品生产过程和工艺流程的要求，实现原材料、配件和半成品等物料在工厂内部供应库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与成品库之间流转的物流活动。
工厂物流部门的职责与优化方法
工厂物流部门的职责与优化方法工厂物流部门在生产运作中扮演着至关重要的角色，其职责涵盖了物流供应、库存管理、运输规划和成本控制等方面。
通过优化物流流程，工厂可以提高效率、降低成本，并确保产品及时交付给客户。
本文将探讨工厂物流部门的职责，并提供一些优化方法。
一、物流部门的职责1. 物流供应管理物流供应管理是工厂物流部门的首要职责之一。
物流供应管理涉及与供应商的合作，确保所需物资的准时到达工厂，并对供应链进行整合和协调。
物流部门需要制定合理的采购计划，与供应商保持有效的沟通，确保物资的供应能够满足生产需求。
2. 库存管理库存管理是工厂物流部门的核心职责之一。
物流部门需要对现有库存进行监控和维护，确保库存水平的合理性。
他们需要根据市场需求和生产能力进行合理的库存控制，并定期审查库存状况，及时调整采购计划和库存策略。
通过优化库存管理，工厂可以降低存货成本，并保证产品的及时交付。
3. 运输规划运输规划是物流部门的另一个重要职责。
物流部门需要协调运输需求和资源，制定合理的运输计划。
他们需要与运输公司和承运商合作，确保产品能够按时准确地运送到目的地。
运输规划需要考虑运输成本、运输时间和运输安全等因素，以达到最佳效益。
4. 成本控制成本控制是工厂物流部门的重要职责之一。
物流部门需要监控和控制物流运作的成本，同时寻求降低成本的方法。
他们需要分析物流流程，并提出改进方案。
通过优化物流流程、降低运输成本和库存成本等措施，物流部门可以为工厂节约成本，提高利润。
二、优化方法1. 供应链整合一种优化工厂物流部门的方法是整合供应链。
通过与供应商建立紧密合作关系，并共享信息和资源，物流部门可以提高供应链的响应速度和灵活性。
共享信息可以使供应商能够准确预测需求，及时调整生产和供应计划，从而降低库存水平和物流成本。
2. 运输网络优化优化运输网络可以提高物流部门的效率和服务质量。
物流部门可以通过选择最佳运输方式、优化运输路径和整合运输资源等方法来优化运输网络。
工厂物流部门的职责与仓储物流管理
工厂物流部门的职责与仓储物流管理工厂物流部门在企业中扮演着至关重要的角色，负责管理和协调生产与配送之间的物流流程。
仓储物流管理是工厂物流部门的重要职责之一，旨在确保物料和产品的高效储存和交付。
本文将探讨工厂物流部门的职责以及仓储物流管理的重要性。
一、工厂物流部门职责1. 物流计划和协调：工厂物流部门负责制定物流策略，规划生产和配送过程，确保物流活动与企业目标相一致。
他们协调供应链上的各个环节，与供应商和客户进行有效的沟通和合作。
2. 订单管理：物流部门负责处理订单，确保及时处理和交付客户订单。
他们需要监控订单的流程，从接收订单到发货，保证及时完成，并及时处理任何问题或延迟。
3. 运输管理：物流部门需要选择合适的运输方式，并与运输公司合作，确保物品安全准时地到达目的地。
他们需要进行运输成本的控制，优化运输路线以提高效率。
4. 库存管理：物流部门负责监督和管理仓库的物料和成品库存。
他们需要制定库存管理政策，最小化库存持有成本，并确保库存水平适合生产和销售的需要。
5. 仓储设施管理：物流部门需要管理仓储设施，确保储存条件良好，库存安全可靠。
他们需要制定合理的仓储布局和操作流程，确保物料和产品的高效存储和处理。
6. 质量控制和安全管理：物流部门需要监督质量控制和安全管理，确保物流过程中的质量和安全标准符合要求。
他们需要制定并执行质量和安全标准，定期进行检查和评估。
7. 数据分析和持续改进：物流部门需要收集和分析相关数据，评估物流活动的效率和成本，并提出改进措施。
他们需要跟踪关键绩效指标，如交货准时率和库存周转率等，以实现持续的物流优化。
二、仓储物流管理的重要性仓储物流管理是工厂物流部门的核心职责之一，对企业运作和客户满意度具有重要影响。
以下是仓储物流管理的重要性：1. 提高客户满意度：有效的仓储物流管理可以确保产品及时交付给客户，并保证产品质量不受损。
客户能够便捷地获取所需产品，提高客户满意度和忠诚度。
工厂内部控制管理制度
第一章总则第一条为加强本工厂内部控制，提高经营管理水平，确保工厂资产安全、财务报告真实、完整，根据国家有关法律法规和公司制度，结合本工厂实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本工厂所有部门和员工，是本工厂内部控制的基本规范。
第三条本制度遵循以下原则：1. 预防为主，综合治理；2. 权责分明，相互制约；3. 严谨规范，高效运行；4. 适应发展，持续改进。
第二章组织架构与职责第四条本工厂内部控制由内部控制委员会负责，下设内部控制办公室，负责具体实施。
第五条内部控制委员会职责：1. 制定和修订内部控制制度；2. 审批内部控制实施方案；3. 监督内部控制制度执行；4. 定期组织内部审计；5. 分析内部控制执行情况，提出改进措施。
第六条内部控制办公室职责：1. 负责内部控制制度的宣传、培训、解释和咨询；2. 负责内部控制制度执行情况的监督和检查；3. 负责内部控制制度的修订和完善；4. 负责内部控制报告的编制和上报；5. 负责与其他部门协调内部控制工作。
第七条各部门职责：1. 严格执行内部控制制度；2. 落实内部控制措施；3. 定期向内部控制办公室汇报内部控制执行情况；4. 积极配合内部控制审计和检查；5. 及时反馈内部控制执行过程中发现的问题。
第三章内部控制制度第八条财务内部控制制度1. 财务审批制度：所有财务支出必须经过审批，审批流程为：经办人提出申请，部门负责人审批，财务部门审核，总经理审批。
2. 财务报销制度：员工报销必须提供真实、合法的发票和凭证，报销流程为：经办人填写报销单，部门负责人审批，财务部门审核，总经理审批。
3. 财务报告制度：财务报告必须真实、完整、及时，报告内容包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
4. 财务核算制度：财务核算必须准确、规范，严格按照会计准则和制度执行。
第九条采购与付款内部控制制度1. 采购审批制度：采购必须经过审批，审批流程为：经办人提出申请，部门负责人审批，采购部门审核，总经理审批。
现代化工厂的管控一体化
现代化工厂的管控一体化本文以互联网为基础，就现代化工厂的管理和控制，以企业信息化建设为例，阐述了一般企业管控一体化的结构，特点，建立，发展方向，阐明了建立管控一体化的必要性。
标签：现代化；信息化；管控；管理网络；模块互联网在现代化企业管理、经营、生产、控制等方面发挥着枢纽作用，是现代化企业必不可少的一部分。
现代化企业内部要建立管理网络，通过财务、物流、人力资源、生产指挥、项目、设备资产管理等系统，强化企业的资源整合配置和战略决策，提升企业业务运营绩效和效率，并通过系统的协调，让日趋复杂的企业资源（财、物、人、信息）在万缕千丝的关系中得以融合，向企业提供“纵向到底，横向到边。
”的无障碍、无边界环境，发挥企业管控的最大功效和价值。
1 现代化工厂的管理理念现代化工厂的管理理念就是建立最优的信息化管理结构，形成便捷，快速，准确的信息化管理模式，实现企业管理与控制一体化。
2 管控一体化的结构和内容企业管控一体化结构由3层7套系统组成。
决策分析层、企业管理层、生产管理层；BI（Business Intelligence）系统、电子商务系统、经营管理系统、职能管理系统、MES（Manufacturing Execution System）系统、质量管理系统、计量系统。
决策分析层：主要整合企业各公司和各业务系统的信息，建立企业统一的统计与分析平台，规范企业的统计指标体系，提供面向企业与各公司高层管理者的查询与分析视图，为对外数据上报提供信息支持。
决策分析层由BI 系统构成，BI系统由企业综合统计模块和总经理查询模块组成。
企业管理层：企业管理层满足企业对业务管理的横向、纵向一体化的需求，满足企业内部职能管理的高效协同需求，满足企业与供应商、外部客户间的交易与业务协同需求，全面提升企业对产品、资金、信息的管控能力。
2.1 企业管理层的构成2.1.1 电子商务系统：电子采购管理子系统、电子销售管理子系统。
2.1.2 经营管理系统：采购管理子系统、财务管理子系统、销售管理子系统、工程项目管理子系统、设备管理子系统、成本管理子系统。
什么是一体化物流
什么是一体化物流描述:一体化物流（ Integrated logistics ）是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流活动的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。
它包括三种形式：垂直一体化物流、水平一体化物流、网络一体化物流。
物流一体化管理的内涵物流一体化管理是各大公司普遍看好的管理模式。
在我国，已有少数先进的大型企业实施或开始筹划企业物流管理的战略，设立物流总部或物流公司对企业的物流进行统一规划控制，如海尔的“一流三网”同步模式。
但总体来看，我国大部分企业对物流的作用认识非常有限，物流管理观念落后，要构筑一体化物流和供应链体系，首先必须解决一些基础问题。
20世纪50年代以前，企业中的采购、运输、仓储等活动分散在各个部门，由各个部门对这些功能要素进行个别管理，各个功能活动之间相互独立，物流合理化的范围局限于各部门内部，企业没有综合的物流管理职能部门，物流成本无法正确把握和控制。
企业降低成本也不是以降低物流总成本为目标，而仅仅停留在降低运输成本和保管成本等环节上。
20世纪六、七十年代后，随着企业对物流作用认识的加深，出现了部分物流功能的集成管理，物流活动被集成到物料管理和分销管理两大物流管理职能当中，这两大职能管理分别对企业的流入物流和流出物流进行管理。
这种职能式的管理使物流成本在两大职能中变得清晰而易于独立核算，为企业有效控制物流成本奠定了基矗由分割式管理到部分功能集成管理的转变，无疑是一大进步，但是这种集成还不够，企业的全部物流活动并未被统一起来，物流与生产部门和销售部门缺乏沟通和联系。
20世纪80年代初，物流管理面临一系列的变革。
市场国际化把采购物流和销售物流延伸到了一个更长距离和更大范围的活动；市场竞争要素由成本逐渐变为时间、质量和成本；信息技术的发展使得企业几乎可以实时获取库存和销售数据，信息成为物流管理的关键要素，并促进了企业物流活动的进一步集成；顾客服务变得更加重要，企业对顾客服务的认识也逐渐变为以最低的成本实现供应链增值，这种增值由包括顾客在内的所有供应链成员共同分享。
企业生产物流计划与控制
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理想的生产方式
• 它设置了一个最高标准，一种极限，就是 “零库存”。
• JIT生产是一个不断改进的动态过程。
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1. 基本思想
• 适时、适量、适度生产
J I T ust n ime
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2. 目标
• 彻底消除无效劳动和浪费
什么是浪费？
企业生产物流计划与控制
主要内容
• 一、供给推进模式 • 二、需求拉动模式 • 三、企业资源计划 • 四、约束理论
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知识点：
• 供给推动模式的基本思想、特点及技术方法 • 需求拉动模式的基本思想、特点及技术方法
难点：
• 不同模式下的技术方法
熟练掌握：
• MRP、MRPⅡ、JIT、ERP、TOC等的基本内 容、特征、方法
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拉动式生产方式
生产计划
工序A
工序B
看板
工序C 看板
完成
特点
• 在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合；
• 在生产物流方式上，以零件为中心，要求前道工序 加工完的零件立即进入后道工序，强调物流平衡而 没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同步；
• 在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，计 算机编制物料计划、并运用看板系统执行和控制； 以实施为中心，工作重点放在制造现场；
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目标具体包括：
• 废品量最低
• 库存量最低
• 准备时间最短
• 生产提前期最短
• 减少零件搬运
• 机器设备低损耗
• 生产批量小 2019/10/11
物流一体化管理的内涵
物流一体化管理的内涵20世纪50年代以前，企业中的采购、运输、仓储等活动分散在各个部门，由各个部门对这些功能要素进行个别管理，各个功能活动之间相互独立，物流合理化的范围局限于各部门内部，企业没有综合的物流管理职能部门,物流成本无法正确把握和控制。
企业降低成本也不是以降低物流总成本为目标,而仅仅停留在降低运输成本和保管成本等环节上。
20世纪六、七十年代后，随着企业对物流作用认识的加深，出现了部分物流功能的集成管理，物流活动被集成到物料管理和分销管理两大物流管理职能当中，这两大职能管理分别对企业的流入物流和流出物流进行管理.这种职能式的管理使物流成本在两大职能中变得清晰而易于独立核算，为企业有效控制物流成本奠定了基础。
由分割式管理到部分功能集成管理的转变，无疑是一大进步，但是这种集成还不够，企业的全部物流活动并未被统一起来，物流与生产部门和销售部门缺乏沟通和联系。
20世纪80年代初，物流管理面临一系列的变革。
市场国际化把采购物流和销售物流延伸到了一个更长距离和更大范围的活动；市场竞争要素由成本逐渐变为时间、质量和成本;信息技术的发展使得企业几乎可以实时获取库存和销售数据，信息成为物流管理的关键要素，并促进了企业物流活动的进一步集成；顾客服务变得更加重要，企业对顾客服务的认识也逐渐变为以最低的成本实现供应链增值，这种增值由包括顾客在内的所有供应链成员共同分享。
这时人们试图将分销管理与物料管理集成起来，从原材料采购到产成品的交付，对企业物流的全过程进行统一管理，即站在企业全局的角度而非部门的角度上，运用系统化的方法，寻找物流的合理化状态。
这种物流管理模式被称为物流一体化管理。
一个企业所有物流环节的集成消除了物料在各环节之间的流动障碍,普遍加快了货物周转速度，缩短了储存期，减少了库存量,使企业的整体物流成本降到最低。
同时,从战略高度促成物流部门与生产部门、销售部门的协调,提高了企业的整体管理水平，增强了企业的竞争能力和盈利能力。
工厂封闭式管理制度
工厂封闭式管理制度工厂封闭式管理制度是指在工厂内部实施封闭式管理，通过对工厂进行封闭式管理，有效地控制和管理工厂内部的人流、物流和信息流，确保工厂安全、高效和稳定地运行。
一、工厂封闭式管理制度的实施背景随着社会的发展和经济的繁荣，工厂的生产规模不断扩大，工厂内部的人流、物流和信息流也越来越复杂。
在这种情况下，如果还是采用传统的开放式管理方式，就会导致工厂内部的安全隐患增加，生产效率低下，甚至可能出现生产事故。
因此，为了确保工厂的安全、高效和稳定运行，实施工厂封闭式管理制度势在必行。
二、工厂封闭式管理制度的主要内容1. 人流管理工厂封闭式管理制度首先是对工厂的人流进行管理。
工厂应该建立完善的员工进出管理制度，对员工的出入进行严格的控制和管理。
工厂可以设立专门的门禁系统，对员工的出入进行记录和监控，以确保工厂内部的安全。
2. 物流管理工厂封闭式管理制度还应该对工厂的物流进行管理。
工厂应该建立完善的物流管理制度，对原材料的进入、产品的生产和产品的出库等环节进行严格的控制和管理。
工厂可以设立专门的物流通道，对物流车辆进行管理和监控，以确保工厂内部的物流安全和高效。
3. 信息流管理工厂封闭式管理制度还应该对工厂的信息流进行管理。
工厂应该建立完善的信息管理制度，对工厂内部的信息进行收集、整理、存储和传递。
工厂可以建立专门的信息管理系统，对信息进行管理和监控，以确保工厂内部的信息安全和高效。
三、工厂封闭式管理制度的实施意义1. 提高工厂内部的安全性通过实施工厂封闭式管理制度，可以有效地控制和管理工厂内部的人流、物流和信息流，降低工厂内部的安全隐患，提高工厂内部的安全性。
2. 提高工厂的生产效率通过实施工厂封闭式管理制度，可以有效地控制和管理工厂内部的人流、物流和信息流，提高工厂的生产效率。
3. 提高工厂的管理水平通过实施工厂封闭式管理制度，可以促使工厂管理层加强对工厂内部人流、物流和信息流的管理，提高工厂的管理水平。
工厂物流主管岗位职责
工厂物流主管岗位职责工厂物流主管是一个重要的职位，负责监督和管理工厂内部的物流运营。
他们负责确保生产流程的顺利进行，同时也负责保证产品的及时交付给客户。
以下是工厂物流主管的主要职责：1.策划物流运营：工厂物流主管负责制定和执行物流运营策略，确保物流流程的高效运转。
他们需要根据工厂的生产计划和需求，设计最佳物流方案，以确保产品能及时交付给客户。
2.管理物流团队：工厂物流主管负责领导和管理物流团队，确保团队成员的工作顺利进行。
他们需要制定工作计划和任务分配，监督团队成员的工作表现，并提供必要的培训和指导，以提高团队的工作效率和质量。
3.协调仓储和运输：工厂物流主管需要与仓储和运输部门紧密合作，确保原材料和成品的及时运输和储存。
他们需要协调仓储和运输的工作安排，监督仓储和运输的操作流程，并确保物流设施和设备的正常运行。
4.质量管理：工厂物流主管需要负责管理和监督物流过程中的质量控制。
他们需要确保货物在物流过程中的正确处理和储存，以避免任何质量问题。
他们还需要与质量控制部门紧密合作，检测和解决物流过程中可能出现的任何问题。
5.分析和改进：工厂物流主管需要进行物流数据的分析和评估，以确定潜在的改进机会。
他们需要识别和解决物流过程中可能存在的瓶颈和问题，并提出相应的改进方案。
他们还需要与其他部门合作，推动物流流程的优化和改进。
6.成本控制和支出预算：工厂物流主管需要负责控制物流成本，并制定恰当的支出预算。
他们需要对物流过程中的各个环节进行成本分析，并采取措施降低物流成本。
他们还需要和财务部门合作，确保物流支出符合预算要求。
7.风险管理：工厂物流主管需要识别和管理物流过程中的风险，以确保物流流程的连续性和安全性。
他们需要制定相应的风险管理计划，并与其他相关部门合作，确保物流过程中的风险得到控制和解决。
8.与供应商和客户的沟通：工厂物流主管负责与供应商和客户进行沟通和协调工作。
他们需要与供应商讨论物流需求和要求，确保供应商能够按时交付原材料。
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工厂内部物流一体化管理与控制课程目标在全球金融危机环境下，制造业面临着产品销售不畅，预测不准、客户需求多变、技术更新快，工厂内部跨部门协作不良，供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，物流成本居高不下。
通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。
使学员获得以下十大收获：1、如何构建高效的工厂物流管理体系；2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；3、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；4、在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和系统数据不准确等问题；5、如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准；6、探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性；7、如何对工位器具的使用、周转进行有效管理8、如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套；9、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题10、如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。
学员对象生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。
课程大纲第一部分如何构建高效的工厂内部物流—解决跨部门协作问题的关键一、在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题二、如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉三、如何构建高效的物流管理运作体系1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。
（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）第二部分产销协调与物料控制一、如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例二、如何搞好产销协调与订单处理1. 构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措2. 有效的产销链接的三种方式3. 产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例）三、紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法四、如何解决交期延误的问题1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训2、消除交期延误的六大措施3、预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则”五、装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能游戏主要收获：l 如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益（奖品:翟老师著作）六、柔性生产物料控制有效方法——看板管理1、看板管理原理与运作2、看板种类与使用方法（广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享）3、用看板组织生产与物流的过程七、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具（标准周转箱）供货。
l 目前制造业供应商包装存在的问题l 工位器具设计的十大要求（汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频）l 工位器具周转与管理（某企业《工位器具管理办法》分析）第三部分物料计划（MRP、ERP）与库存控制一、物料管理三大精髓二、物料管理的三大业务及其流程三、ERP 系统的规范运作（案例分析）1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力八大问题案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案（上海耀华玻璃利用ERP规范采购提前期（Lead Time）成功案例）五、如何制定物料需求计划1、如何制定年物料需求计划（某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析）2、月、周需求计划的制定方法（北京某汽车制造企业国产件需求计划案例分析）3、长周期（进口物料）需求计划制定方法( 北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析)六、库存控制实用操作方法1、库存与零库存策略利弊分析2、库存管理的六大目标3、库存控制四种操作方法七、库存周转率的概念、计算及加快库存周转方法第四部分物料采购、跟催与确保供货一、如何制定采购计划l 月份采购计划制定方法（上海采埃孚汽车转动系统根据销售预测，制定采购计划的有效方法介绍）l 如何制定跨月份长周期采购计划（纳铁福汽车传动轴合理设置安全库存对长周期进口物料库存控制的案例）二、物料进货与跟催1物料短缺八大原因分析2、物料短缺七种预防对策（苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验）3、确保供应商准时交货的七个关键三、如何预防供应商延期交货十种方法四、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货（目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
）第五部分库存控制拓展训练——啤酒游戏学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色啤酒游戏的收获：探究积货的原因/亲身体验“牛鞭效应”的形成过程/掌握库存决策技能第六部分如何建立工厂高效的物料配送体系——物流一体化管理一、如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化1、传统仓储管理模式存在十大弊病2、传统仓储观念与现代物流管理的区别3、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
二、物料入库控制1、物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径2、物料验收要求和规范操作方法3、采购、质保与仓储部门如何解决“问题物料”得不到及时解决的问题l 问题物料不及时解决带来的五大后果l 如何对问题物料进行定义、划定出问题责任人及处理期限l 仓储部门如何对问题物料进行标识，并发挥督促的作用三、如何实行仓储物料目视化管理，达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求1. 货物标识与ISO-9000认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识）案例分析：某企业对"问题物料”无标识，无人及时处理，导致损失的教训2. 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识( 某企业因仓储未建立追溯性与目视化标识，无法按批次追溯，只能将一个月的产品召回的教训)3、如何实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能（实现先进先出四种方法）4、如何进行库位规划，实行定位管理（某企业仓储目视化管理视频共享）四、生产退料与补料的规范操作1、工废、料废补料与退料处理处理2、非正常领料之处理五、建立工厂高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理1、传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制案例分析：某企业采用领料制，物料部门无法控制滞留在车间的物料，导致生产成本核算不准确，积压和浪费的教训。
2、实行物流一体化管理含意及案例（东风起亚汽车实行物料仓储与配送一体化管理，降低在线物料占用的案例）六、如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理（一）仓库物料与生产现场物料库存一体化管理1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI案例分析：深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍（二）如何建立物料配送管理体系1、如何打破部门界限，实现仓储、配送及现场物料管理一体化视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。
2、如何进行仓储与配送岗位责职定位3、如何处理好物流部门与车间的关系案例分析：三一重机装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍（三）JIT物料与非JIT物料分类管理1、JIT物料的概念及物流运作程序l 供应商JIT物料到货与生产计划衔接l 分装作业与生产进度衔接2、非JIT物料的概念及物流运作程序案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。
3、开架（超市）物料的概念及其管理要求4、VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求七、物料配送的具体运作1、如何确定生产需求与配送的信息传递方式（1）计划配送运作案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
（2）看板配送运作视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频（3）电子标签看板配送运作视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例（4）ERP拉动供应商JIT配送运作案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例2、如何集中储存与分装作业（物料缓冲区）区域规划及物料期量标准（1）集中储存区域功能及库存量设定标准（2）分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准（3）集中储存与分装作业区域规划应考虑五个关键因素案例分析：青岛海尔JIT物料管理区域规划成功案例分析3、如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”（1）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力（2）如何设置在线物料最小占用量（3）如何实行批量配送向配套配送转化视频案例分析：广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。
（4）如何对JIT物料实行直送工位的配送方式案例分析：重庆李尔通汽车内饰件对主装企业实行同步化配送的成功案例分析八、工厂内部物流过程评审1、工厂内部物流评审（德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析）3、仓储管理与配送业务评审与业绩考核（上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析）赠送电子附件：某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《仓储管理办法》/《VMI物料管理办法》/赴日考察视讲师介绍翟光明基本情况上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。