运营管理之丰田案例(中文版)

丰田汽车制造、美国公司。

运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦,肯塔基州,植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声。团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌,上面写着“不加班的转变。“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比。

工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接的问题,越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。

座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上,1992年5月1日。在会议上,弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目。在一天结束的时候,很明显,弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次。但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。

背景

早在1980年代,日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力,而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而,目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉。这个问题还远未解决1985年,丰田汽车公司(TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1)因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。

1988年7月,丰田汽车制造、美国(TMM)开始批量生产1300英亩网站在乔治敦,列克星敦附近。工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车,这将取代日本进口的大部分相同的模型。预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入的中型家庭轿车,这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17%税前利

润margin1平均标价18500美元。第一次,在1992年3月,TMM开始生产新凯美瑞的旅行车版本只在丰田的全球网络。

丰田生产System2

自成立以来,丰田一直努力为更多的人“更好的汽车。“这意味着汽车生产会议不同的客户偏好和完美的质量。这进一步意味着交付汽车在一个合理的价格和完美的时机。这个雄心勃勃的目标似乎几乎难以捉摸的第二次世界大战之后,因为大多数日本人买不起车即使在成本。此外,中国的劳动生产率仅为美国的八分之一。从本质上讲,丰田要求大幅削减成本,但没有美国公司喜欢的规模经济。它需要一个全新的经济来源来满足客户提供品种、质量和及时性,所有在一个合理的价格。丰田生产系统(TPS)演变为丰田的应对这一挑战,并成为在所有员工有一个公共的参考框架。

TPS旨在由彻底消除浪费,降低成本,在生产环境中倾向于场无声无息雪球的小雨。浪费生产过剩,例如,不仅占用流动资金的库存,但这需要仓库存储空间,叉车移动货物,材料处理程序操作卡车,电脑跟踪库存地点,人员维护计算机系统,等等。此外,生产过剩往往隐藏真正的瓶颈的位置,因此邀请投资错误的设备,导致产能过剩。

识别浪费在现实中,然而,没有简单的事。因此,TPS提供两个指导原则,以促进这一重要过程。第一次是准时制(JIT)生产的原则:生产只需要什么,只需要多少,只有当它是必要的。任何偏离真正的生产需要被谴责为浪费。第二个中的的原则是:做任何生产问题立即不证自明的,停止生产时发现的问题。换句话说,质量在生产过程中的坚持大楼并谴责任何偏离value-addition浪费。TPS定义的“需要”和“价值”从下一站的角度线,也就是说,直接客户。

对生产环境中这些TPS原则反映了两个假设。首先,真正的需求将偏离生产计划不可预知的,无论多么精心的计划是准备:因此JIT生产的美德。其次,问题会不断出现在商店的地板上,使偏离计划操作条件不可避免的:因此中的的美德。TPS,当然,鼓励不断改进计划的过程,但它也强烈强调提醒工厂人偏离计划生产如何继续。

实现TPS原则,丰田采用各种工具,许多描述之后。JIT生产,这些工具是用来保持信息流靠近身体

流的部分。零件从而从下游根据实际使用情况,而不是推从上游基于远程从车间计划安排。这样的安排需要上游站在中间部分可以改变通过最少的设置时间。因此,创建一个流生产过程是一个TPS的先决条件。

中的工具的目的是帮助直接检测和促进视觉控制问题。正常工作,正常的操作特点和理解。因此,TPS的另一个前提是标准化流程和记录标准显然。

最后,TPS取决于人类的基础设施,象征丰田公司口号:“好思想、好产品。“植物练习JIT和中的原则是非常容易关闭,并将瘫痪,没有人能够及时解决接触问题,完全和系统。丰田因此灌输“好主意”,所有员工通过高级管理培训和内部培训项目。这些努力培养渗透到组织的两个强大的态度:坚持事实,问题的根源。一个典型的讨论一个问题会“让我们去看它”,然后聚集在“五个为什么”运动。这个练习是问一连串的“为什么”的问题,直到问题的根源是识别和对策决定(见表2)。

有条理的思维超越事后解决问题。它使人们寻求改善:改变更好。在丰田,只要任何人建立一种标准的方式做一份工作,这个人开始主动拆除,安装一个更好的方式。改善是不可或缺的在不断追求TPS的目标和无限期。

乔治敦大学提高

发展人类基础设施在移植TPS TMC最重要的优先级去乔治敦,一些早期的决策就证明了这一点。首先,台湾记忆体公司分配给TMM的1987年凯美瑞Tsutsumi工厂在日本已经批量生产。其次,它复制Tsutsumi线在TMM尽可能。第三,它设置一个故意加大进度缓慢。因此,在Tsutsumi TMC能找到人,根据自己的经验,能够证明TMM工厂如何解决遇到的问题。

施工正在进行中在乔治敦在1986年年初,TMM发起了招聘和培训计划(耗尽一个拖车办公室)。它与高层管理者开始和继续核心业务人员,这些人主要来自业内人士和形成TMM的核心业务。他们第一次接触TPS发生在长达一个月之旅,道格·弗瑞森的反应很典型: 我在,建立汽车,简直不敢相信我所看到的60%。令人难以置信的快节奏,工厂的运行,我离开美国公司有更多的自动化。好东西,我看见只是常识,没什么大不了的。我的眼睛不开放。

接下来,TMC发送Tsutsumi乔治敦,数百人。这些trainers-on——贷款TMM监察人员一对一的指导和强化TPS基础知识。每个TMM经理还搭配了一个从TMC协调员,他仍然在肯塔基州几年。这些协调员被指控开发同行只有persuasionCnot去做自己的事情。这种强烈的个人方法带来了TMM大多数人的“大开眼界”。台湾记忆体公司的计划展现在他们面前,他们可以见证行动在他们周围的环境,欣赏出人意料的积极成果,他们的教练背后这些结果的意义。虽然每个人都有一个独特的事件,标志着一个转折点,他们聚集

有一点:“TPS隔离问题的人,从而使人们关注解决问题。”

TMM的总裁张富士夫和TPS的传教士,描述他的愿景: