老树开花孕新枝——访北京牡丹电子集团有限责任公司董事长王家彬

组织和文化 主要矛盾 企业家精神

老树开花孕新枝

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—访北京牡丹电子集团有限责任公司董事长王家彬关键词：王家彬 牡丹电子 战略转型牡丹电视机曾经是一代人的记 忆.随着历史的变迁，其生产厂家北 京电视机厂现今已实现了华丽转身。 它为什么要转身？如何转身？转身后 又如何？带着这些问题，本刊记者与

北京牡丹电子集团有限责任公司董事 长王家彬展开了一场对话。

战略执行力从哪里来

记者：牡丹电视机曾经是著名的

品牌，后来牡丹集团主动进行了两次 战略转型：第一次是从2(X)8年开始

彻底放弃传统制造业，转型发展生产 性服务业，随后又探索互联网+科

技和信息服务业发展模式，进行产业 升级第二次转型是从2017年开始， 面向数字经济，发展智慧型科技和信 息服务业。用牡丹自己的话来说，业 态定位与业务模式选择是“差之毫厘，

失以千里”的事情，既然如此，牡丹 为什么要主动且不断地转型升级？

王家彬：做企业要居安思危，要

意识到市场经济优胜劣汰的严酷性. 原国家工商行政管理总局局长张茅说 过，小微企业平均生命周期仅有三年。 真正的企业家都具有一种与生俱来的

危机意识，比尔•盖茨说“微软离破

产永远只有18个月”，华为的任正非 给出的时间是三个月。因此，对于企

业来说.要不断求新求变，“因势而 谋、应势而动、顺势而为"“企业经

营活动不应是一种纯随机的行动，而 应是在正确的战略目标指引下，在科 技进步、市场竞争、顾客需求等多种 外部条件的变化下发生的一种理性的

行为。企业要以环境变化为基础，通

过配置企业的自身资源及重新整合， 产生新的商业模式，从而实现企业能

力、资源和环境三者匹配的动态平衡。 这是企业资源与企业环境相互调整匹 配的过程，也就是战略转型.

牡丹集团前身是北京电视机厂， 始建于1973年。4()多年来，一代又

一代牡丹人.自力更生、艰苦奋斗，

伴随着波澜壮阔的中国改革开放，经 受过从计划经济到市场经济的洗礼， 印证了中国社会的历史变迁，现在正

迈入数字经济时代在这个时代背景

下，牡丹进行了三次重大战略选择、 两次战略转型。如果说牡丹集团的第

-次转型是被动适应性的，那么第二 次转型.也就是始于“十三五”前期

的这次转型，则是顺其自然的，是在

科技和信息服务业发展到一定阶段的 必然结果，也是顺应新时代发展要求

的必要选择。

记者：现在看来，牡丹的转型是

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201第六期

一种华丽转身再好的战略转型在实施时也不会一马平川，请问牡丹实施战略决策的执行力来自哪里？

王家彬：欧洲著名管理学家马利克认为.战略决定组织结构，组织结构决定执行力。在我们的实践中，牡丹的战略转型是从经营文化开始的，这些年来.也一直坚持了“经营企业就是经营文化”的理念。应该说，牡丹转型时期的战略执行力来之于两个方面.一个是坚定如一的企业文化，一个是不断适应变化的组织结构。

在企业文化方面,我们推出了《牡丹宪章》《牡丹宪法》，牡丹的文化建设实践和成果，也多次获得国家级的奖项。《牡丹宪章》对牡丹原来的企业文化进行了全方位的市场化改造与变革，并由职工代表大会审议通过，形成了全员的共识。它确立了新时期“创新、创造、价值”的牡丹核心价值观.大力提倡“务实求真、诚信合作、创业创新、和谐共赢”的企业精神.大力提倡“变革、开放、包容、创造”的经营理念，大力提倡“风清气正、简单和谐、感恩尊重、充满活力”的发展氛围“

在实践中我们还总结形成了企业文化建设的一种“牡丹范式”。它包括6个明确，如明确提出“道德品质的内省、市场竞争的战斗、享受成功的光荣”是牡丹人的“三个灵魂”，把文化建设和经济学、管理学以及东方哲学的观点紧密结合；明确提出企业全部建设工作分为“文化、战略、执行”三个过程，三个过程在不同时期相互交融、相互转化的“文化决定战略论和战略决定文化论”的企业文化战略论，确立了企业文化建设的重要地位，

达到了正本清源的目的；等等。

在组织结构上，在不同的战略转

型时期，我们采取过不同的方式。比

如我们在改革初期大力推进管理体系

一体化，逐步构建了全面预算管理体

系、全面风险管理体系、全面收益管

理体系、全面管控体系和负责任的

制度体系，强化对投资业务的管控，

“十二五”期间,以《牡丹宪法》为指导,

持续推进产业组织形式创新，实行平

台事业部制管理模式，实现了扁平化

管理，内部对分、子公司实行平台化

事业部管理.外部构建IMS产业联合

体.通过联合共建产业事业部的模式

进行有效管理。

2017年，牡丹集团以“战略收

缩、战略重整和战略拓展”的方式开

始第二次转型。首先调整业务管理体

系，由母子公司体系向产业事业部制

转变，建立了板块、平台、事业单元

三级管理体系。

文化是精神内核，组织是力量来

源，两者共同保证了牡丹转型时期的

战略决策执行力。

克服困难的首要原则是抓住主要

矛盾

记者：牡丹在转型中遇到的主要

困难是什么，又是如何克服的？

王家彬：前面说了我们的两次

转型，其实第一次转型也是分阶段

进行的，每一个阶段遇到的困难是

不一样的。辩证唯物主义告诉我们，

要解决问题.首要的是抓住事物的

主要矛盾，具体问题具体分析。我

们这些年解决各种困难.就是遵循

了这个原则。

“十一五”中后期，牡丹提出放

弃传统制造业，向现代生产性服务业

全面转型，用一种决然的方式解决

困扰牡丹多年的发展选择问题，是

因为此时牡丹的主要矛盾已经不再

是生产和市场、效率与体制的问题，

而是认识与观念的问题。因为当时企

业产业发展进入了衰落期，企业效

益和员工收入处于低下的水平，企

业人心浮动、举步维艰。这是企业

旧的发展路径、模式、理念走到尽头，

而新的路径、模式、理念尚未确定的

特定时期所产生的思想现象。为此，

牡丹实行了“公平优先，兼顾效率”，

稳定压倒一切的工作指导方针，强

调结果公平。

进入2013年，企业发展又出现

了新的矛盾和问题，即当企业职工人

均收入超过了北京市职工人均收入，

同时企业进入了平稳增长阶段.财富

积累也达到了一定程度后，却出现了

小富即安、体制僵化带来的发展动力

不足、压力不足、准备不足、能力不

足等问题。这是在解决保稳定和谋发

展二律悖反的矛盾过程中，由于保稳

定问题的解决，造成的矛盾双方地位

互换，所产生的新的矛盾，是在发展

路径已经确立并在前进过程中，所出

现的关于发展速度和可持续性的新的

思想认识问题。为此，牡丹集因开始

实施“效率优先、兼顾公平”的以效

率促公平的工作指导方针，主要强调

起点公平。

2015年初.牡丹确立“云网端智”

四个实现途径，实施“1234”战略，

重点发展科技和信息服务业（智慧服

务业），全面提升和带动科技和信息

服务业的发展水平和发展规模,在这

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