人力资源复习资料

第一章

人力资源：一定时期，一定围的人口所具备的劳动能力的总称。

人力资源管理的基本原理：

系统优化原理－罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则

激励强化原理－砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理

反馈控制原理－通过反馈对人力资源需求进行控制

弹性冗余原理－人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性

互补增值原理－建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应

利益相容原理－双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容

人力资源管理的职能：帮助组织实现目标、补充所需人员、培训员工、激励员工，建设团队、职业规划、提高工作生质量和满意度、承担社会责任。

第四章

岗位分析的意义：1、优化整合资源，为组织带来效益；2、岗位分析是人力资源管理的基石；3、岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备。

岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为

（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；

（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。

岗位规又称工作规或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要容包括：

（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。

（2）管理岗位工作规容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。

（3）员工岗位工作规要求：应知、应会、工作实例。

岗位评价的基本方法：（一）排列法（二）分类法（三）配对比较法（四）要素计点法

人力资源规划的容：（一）人力资源供求平衡计划（二）人力资源招聘计划

（三）人员培训发展计划（四）人力资源职业生涯管理（五）人力资源的评价、控制和调节

人力资源规划的程序

1、预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。

2、制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。

3、实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等

4、控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。

1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？

作用：岗位分析是人力资源计划的基础；岗位分析对企业员工的选拔和任用具有指导作用；岗位分析将有利于人力资源开发；岗位分析为员工绩效评价提供有效的标准；岗位分析有利于提高工作和生产效率；岗位分析有助于实现科学、合理的薪酬体系；岗位分析对考虑员工的安全和健康也很有价值；岗位分析有助于人力资源研究。

基石：为人力资源规划提供相关信息；为招聘和甄选提供依据；为人力资源开发提供指导；辅助制定绩效考核指标；为薪酬设计提供参考标准。

2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。

在一个完整的薪酬体系里面，岗位评价解决的是薪酬的部公平性问题，通过岗位评价，部的薪酬体系得出一个具体的高低层次划分。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的部公平感。

3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合部招聘？

适合外部招聘的岗位：流动性较强的岗位，如：销售，通用性、基础性的岗位，如助理、前台、文秘，还有就是专业性强的岗位，部没有合适的人来做，就得进行外部招聘。另外，最底层的员工可以外招，因为几乎没什么要求，正常人几乎都可以胜任；技术人才外招比较好，这样有利于一个工厂找到更好的技术人才；适合部招聘的岗位：需要对企业有一定了解才能做好的岗位，如：管理岗位，因为管理岗位要求对企业的历史和企业文化以及业务状况等非常了解，在员工中有一定的威望，这样才能使员工信服，有利于企业的管理；有利于员工成长与职业规划的岗位，如前台转行政。

第五章

1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。

招聘的黄金法则—能岗匹配原理，是企业招聘行为的理论基础

能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。

①人有能级的区别。人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。

②人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。

③同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。

④不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力的结构和专业要求也有显著的不同。

⑤能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快。当一个人的能力大于岗位的要求时，无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折，有可能选择离开公司。

⑥能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻力，人心涣散，企业会产生恶性循

环。当一个人的能力小于岗位的要求时，就无法胜任组织交给的工作，导致组织业绩降低。

案例：Ａ老板告诉B老板他想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。

2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？

甄选过程的步骤：①初步筛选：根据材料剔除明显不合格者；②初步面试：根据主管经验剔除明显不合格者：③心理和能力测试：根据测试结果剔除明显不合格者；④诊断性面试：根据面试剔除素质不合格者；⑤背景资料的收集核对：剔除材料不是和品德不良者；⑥匹配度分析：分析能岗匹配度，剔除不匹配者；⑦体检：剔除身体不符合要求者；⑧决策和录用。

3、甄选有哪些测试你认为是有效的？

甄选有以下几种方法：①面试，包括仪表风度、求职动机与工作愿望、专业知识与特长、工作态度、事业进取心、语言表达能力、综合分析能力、反应能力、自我控制能力、人际交往能力以及个人的活力、兴趣和爱好等。②心理测验，即在控制的情境下，向被试者提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人作出评价。包括智力测试、性向测试、心理健康测验、个性测试、职业兴趣测试、创造力测验。③评价中心法，即综合使用各种测评技术。④观察判断法⑤纸笔测评法，包括知识、分析推理能力、文字表达能力。

4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。

人力资源经理：如果你要新招聘一名程序员，老板向你推荐了一位他的亲戚，你自己务色了一个技术很过硬的应届毕业生，你最终会录用谁？

市场部经理：假如在你的部门，一位新来的员工销售业绩不好，另一位员工在公司工作两年了业绩却一直不好，你会怎么对待这两位员工？

5、缓解考生的紧情绪有哪些方法？

①简单寒暄，比如：你是坐公交车过来的吗？能给我们介绍一下你的家乡吗？

②跟被试者聊些与面试无关的话题，调节面试的气氛，转移被试者的注意力。

③对考生的回答点头表示认可也可以缓解考生的紧情绪。

第六章

新员工上岗培训的意义

1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。

2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。

3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。

4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈

5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。

1.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策最起作用？

①应聘者的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩；

②应聘者的工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价；