4D领导力 ppt课件
4D领导力优秀课件PPT
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
黄色包容型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 团队精神、关系
心态（Mindset）: “我们在此一起工作。”
行为（Behavior）: 促进团队合作
对角线的挑战: 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾冲突
结果（Results）: 通过和谐而成功
逻辑决策过程 : 客观地看事件； 理性价值； 以思想为标准
我不理解， 但感觉是对的。
感觉型 : 敏锐； 组织； 系统； 细节导向
直觉型 : 富有洞察力； 分散； 创新； 大图画导向
天性信息获取偏好
选择你的领导徽章“颜色”
直觉 数据
情感 决策
逻辑 决策
感觉 数据
“绿色” 标记卡
“黄色” 标记卡
创新和“成为最好”重于流程
流程重于创新和“成为最好”
4）我们的管理和行政流程是：
随意的、临时的
成文的，并严格执行
5）我们的个人行为：
打造高绩效团队(4D团队领导力)
美国宇航局NASA认证课程打造高绩效完美团队----4D团队领导力——美国科罗拉多大学MBA必修课程USA NASA历时10年的团队绩效提升与领导力改善系统方法当你团队陷入困境时，你怎样带领团队走出迷茫走向胜利？当你带领团队冲刺目标时，你遇到的最大挑战是什么? 大多数领导者的回答是怎样激励我的团队,如何提高我团队士气? 1990年4月24日举世瞩目的哈勃太空望远镜升空，历时15年、耗资17亿美金、成千上万人为之付出的辛勤劳动却因镜片的瑕疵化为乌有。
美国事故调查委员会耗资2亿美金的调查结果表明团队的社会化环境而非技术是事故的主要原因。
仔细检查，发生很多重大航空事故的原因大多数要归结于团队社会化环境。
负责修复哈勃望远镜瑕疵工作的Charlie Perrin将团队的社会化环境量化和行为化，通过4D系统来打造高绩效的完美NASA团队。
终于完成使命并且赢得了NASA赠予的领导勋章。
Robin Pfisher,卫星地面项目经理这样评价4D系统：“4D系统的价值不仅仅在于提升团队士气和对工作的满意度……如果没有4D团队及个人教练流程，GSP根本无法完成这么严峻的任务，取得具有里程碑意义的进展……更不用说避免了数千万美金的损失。
”一个健康积极的团队社会环境预示着团队高绩效的表现。
团队的社会化环境包括以下八个方面：✓大家互相尊重，工作环境非常愉快✓同事之间主动地进行合作，需要时他人总会乐于提供支持✓彼此间真诚相对，步调一致而且高效✓彼此间高度信任✓大家充分发挥才智，不断创新✓不断达成令人惊喜的成果✓注意力放在寻找方法上，而不是只纠缠在问题上✓大家对彼此该做的事、能做的事、做到什么程度都一清二楚为了打造健康积极的团队社会化环境，团队成员要做到以下8项行为：✓同事间经常对彼此表达真诚的感激✓大家能关注彼此共同的利益、甚至兴趣及爱好✓让每位成员都觉得有归属感✓大家彼此遵守每一个约定，履行每一个承诺✓对未来有清晰、乐观的展望，同时对现实中的困难有清醒的认识✓对于决意要达成的重要目标，尽100%的努力不遗余力去完成✓团队中没有批评和抱怨，不钻牛角尖✓每位成员对自己的角色、职责和职权都非常清楚并清晰地与相关人员进行了沟通那么如何做到这些呢？这个课程将带给你与你的团队耳目一新的感受，与翻天覆地的变化。
4D领导力-v2
问题/境况 :
你现在要采取的具体行动计划或提出的请求是:
1、感谢集团财务总监为壮大团队提供了助力；
2、安排团队对销售培训，增进相互了解，并安抚对于高任务的压力，并启发新思维；
3、给予足够重视同事的困难，亲自辅导同事，一起面对内部客户。
这些足够吗? 够！
工作应用4-D系统知识和技巧：
我目前带领9人团队，9个同事各自负责不同片区的运营财务支持和控制工作，由于同事都分布在外地，同事之间少有聚会，所以更多是在工作做事，成员团队意识较差。
因此重点会用“绿色”和“黄色”两个方面的技巧来改善团队氛围：
1、预计利用年初或年中部门会议的时间，集中一到两天，团队开到一个地点封闭生
活两天，不谈工作，只谈兴趣和活动，目的是了解大家工作之外的一面，并要发掘自身所长，同时，要其他同事给予赞赏，并获得感激；
2、指定年度活动计划，除了每年在总部开工作会议外，将大部分会议地点改为各位
同事的负责区域，且不得为北上广深之类的大城市，至少每个季度一次，同样地，本次会议不谈工作，只谈收获，在个人成长和精神生活上的收获，目的在于洗涤心灵，并和谐团队氛围；
3、鼓励团队成员邀请志趣相投的内部客户（即其他部门同事）参与到本团队活动中，
每次人员不超过3位，做到以本团体为主，感受并提出建议为辅，目的在于改善团队氛围，并保持不断的新鲜感；
4、年终回顾本年度的团队活动，收集影响资料，并作成纪念册，发送给参与过的其
他成员，以及公司领导层，并邀请一些局外人包括公司领导参与到年终总结中，由其感受团队一年中的变化。
4D领导者性格与领导风格(合班大课)
4D领导者性格与领导风格徐中博士智学明德领导力中心主任2012年5月1目录1、变革的世界与领导力的兴起2、4D领导者性格测评与解析3、卓越领导者的4D语言沟通技巧4、卓越领导者的8项行为23稳定 创新 金字塔 分工 控制 程序化 技能员工 工资奖金扁平化 团队 授权沟通 知识型员工 学习成长空间1.1 21世纪，企业管理中的变革因素41.2 21世纪，人人都是领导者 （沃伦·本尼斯）•Change 变革•Competition 竞争•Creative 创造•Cooperation 合作•Crisis 危机当今世界正处在大发展、大变革、大调整时期5551.3 中国的黄金发展期：1978-500001000001500002000002500003000003500004000004500005000001978197919801981198219831984198519861987198819891990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005200620072008201120142015按可比价格计算，1978～2007年国内生产总值（GDP ）年均增长达9.7%，预计2008-2020年年增长8%。
2008年GDP 达到26.635万亿， 2010年达到39.6万亿,是2000年的4倍 。
61.4 认识今天的中国：2025年GDP 超过美国•中国2009年国内生产总值（GDP ）接近5万亿美元（按照1美元等于6.8元人民币计算），美国是14万亿美元，中国是美国的35%。
•未来十几年内，如果中美两国GDP 增长幅度之差、中美两国通货膨胀率之差，以及人民币相对于美元升值比率三项之和，其年均值不低于7个百分点的话（比如中国增长速度为8%，美国为3%，两国通货膨胀率相同，人民币每年相对与美元升值2%），就需要16年，即到2025年，中国的经济总量超过当时美国的经济总量。
05-赵晓霞《4D领导力》版权课
4D领导力课程背景：4D系统是美国宇航局（NASA）科学家、天体物理负责人、哈勃望远镜项目负责人查理·佩勒林(CharlesPellerin)博士研发的一套集测评、管理、提升个人与团队领导力的心理认知与行为改进系统。
4D系统创始人查理·佩勒林博士称组织的软环境和无形要素为“第五力”——社会背景。
他用一对坐标轴，四个维度，八项行为，使得团队社会背景和个人领导力可衡量、可追踪、可管理。
4D系统从人的天生个性－领导力的天然贡献开始，识己、识人、修圆、谋事，突破思想和情绪模式的束缚，优化行为模式，强健个人领导力的场域，营造团队健康的背景，从而实现降低风险、提升绩效。
它是一个集个人领导力与团队领导力为一体的科学体系。
4D是英文four——dimensional 的缩写，简单地说，4D就是领导力的发展的4个核心维度——蓝色展望visioning、绿色培养cultivating、黄色包融including、橙色指导directing。
课程收益：●实效性：历经美国宇航局十多年的实践检验，通过对500支团队的培训，改变了数万名员工的行为；● 系统性：一个坐标、四个维度、八项行为，通过团队诊断、培训、教练辅导，系统提升团队绩效；● 实战性：课堂上进行大量的关于行为改变的实战练习与互动体验，能有效地帮助学员实现学以致用；● 工具性：提供大量的具有实效的教练辅导工具与团队管理工具，能持续帮助学员实现绩效转化。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理人员课程方式：1. 互动性、体验性强：培训师会通过现场多种互动手段，将引导技术与教练技术运用于课堂教学，强调互动性与体验性。
同时结合企业对本次培训的诉求，灵活调整课程模块，运用混合式培训方法，解决现实问题，达到培训效果。
2. 多维度教学方式：培训师运用多种培训手段，如理论讲授、案例剖析、小组互动研讨、情境模拟，角色扮演、影视分析、游戏等，让学员从多维度，多方式中体验学习，深刻理解课程内容。
3.查理·佩勒林：4D卓越领导力
其他颜色用光了
感觉
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马斯洛 (最新) 需求层次
生理需求（生存）
空气，住所，水，食物
无线网
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Page Number 7
4个“维度” ≡ 人类的普遍需求
激励 & 绩效 (自我实现) 4个“维度”
“培养型” – 我们都需要感 受到欣赏和感 激 “包融型” – 我们都需要感 受到归属感 “展望型” – 我们都需要有 充满希望的未 来 “指导型” – 我们都需要具 有适度回应的 能力
Certified Coaching 0.4% +/session
Eighth Context-setting Behaviors
Team Development Accelerators (TDAs)
Kept Agreements Sustains Trustworthiness
Now, take action/make requests to Realize your desired Outcome!
事故调查委员会: 根本原因是 “领
导力的失败”
In today’s language, a flawed Fifth Force caused the flaw.
总结：以今天的理解，只要稍微进行第五力管理就可以阻止
此类灾难。
8
Page Number 4
数以千计本可避免的灾难
持续4年，大韩 航空失事率是 国际平均水平 的17倍！
Kept Agreements Sustains Trustworthiness
Now, take action/make requests to Realize your desired Outcome!
4D领导力之教练管理教材(PPT39页)5.ppt
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❖开发者介绍
❖ 查尔斯 佩勒林
❖ 拥有天文物理学博士学位，前NASA天文物理学部门主任，在任内构 思大太空观测站计划策略，推动构建四大太空观测站，并负责监督包 括哈伯太空望远镜在内的十多个科学卫星发射计划。在发现哈伯瑕疵 镜片后，他成功推动太空维修任务，并因此获得NASA二等杰出领导 奖章。在一九九五年自NASA退休前，他也曾获颁NASA最高荣誉的 杰出服务奖章。
思想类问题
1.什么原因你这么喜欢销售？ 2.行业内提到你的时候，你希望别人怎么评价你？（你想成为什么样的销售 代表？） 3.当你想成为公司最优秀的导购，你需要突破什么？
戴俪尔总部大学
2
❖ 为什么大部分企业会走过一个这样的历程，也就是会有创业—上升期 巅峰期 下降期 消失
巅峰期
上升期
下降期
企业
消失
结论：种一颗种子不够，你需要种下更多的种子，也是不断种种子的过程
❖ 在接下来的一个星期，你回去做一些什么样的事情呢？
❖ 假如到了***时间，你得到了你想要的结果，我们来一起回忆这些事情时，在过去的这段时间，你都 做了什么才达到了你想要的结果？
❖ ★要想成为一个好的教练，首先要放弃所有的评判
戴俪尔总部大学
6
❖关于“开关式”“奇迹式”问题的探索
❖
让他拿走一切干扰的问题
戴俪尔总部大学
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❖பைடு நூலகம்
是方向
❖战略 聚焦
❖
内心的某些想法
❖
社会责任
❖
财务指标（股东权利）
❖ 如何衡量的战略 客户、市场、品牌
❖
运营、产品组合、快速反应、流程组合、创新
团队
忠诚
能力
做企业硬件很重要，但是真正的创造力来自于软件，而软件重要的是人，也就是团队很重要，但是团队是需要整合的
领导力开发培训ppt课件
leadership development
PART 05
领导力提升（变革）
真诚/信任/合作
领导力提升（变革）
leadership development
基本要求
自信
领导
强烈欲望 富有同理心
正直 积极进取 对时局的敏锐把握
【案例】
幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角 洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组 织，碰巧它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士 气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任管理层，57%的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。
控制和解决问题
领导
确定方向 归纳性
奖励和鼓舞员工
leadership development
PART 03
什么是领导力
真诚/信任/合作
什么是领导力
leadership development
领导力的定义
世界上任何人都是影响别人和被别人 影响的。影响别人行为的行为，谓之 领导。影响别人行为的能力，则谓之
什么是领导？
leadership development
领导的实质
领导 是有意识的
领导 需要明确的目的
领导 需要群众
领导
是如何运用权力的过程 和结果
leadership development
PART 02
领导与管理的区别
真诚/信任/合作
教练管理之4D领导力
目标跟踪：定期跟踪目标的完 成情况及时调整和优化
目标激励：通过奖励和激励措 施激发教练和管理者的积极性 和主动性
建立关系：建立信任、开放的沟通氛围
建立信任：通 过诚实、公正、 尊重和信任来 建立良好的关
系
开放的沟通氛 围：鼓励员工 提出问题和建 议建立开放、 透明的沟通环
境
倾听：认真倾 听员工的意见 和建议了解他 们的需求和期
教练管理的主要方法包括倾听、提问、反馈、鼓励等帮助员工发现和 解决问题提升工作效率和团队协作能力。
教练管理与传统的管理方式不同它更注重员工的个人成长和自我实 现而不是简单的任务分配和绩效考核。
教练管理的目的和意义
提高团队绩效：通过教练管理帮助团队成员提升技能和素质从而提高团队整体绩效。
激发员工潜能：通过教练管理激发员工的潜能使他们在工作中发挥更大的作用。 促进团队协作：通过教练管理促进团队成员之间的沟通和协作提高团队的凝聚力和执行 力。
案例三：某组织如何通过4D领导力模型促进组 织变革和发展
背景介绍：某组 织面临变革挑战 需要提升领导力 以推动组织发展。
4D领导力模型应 用：该组织采用 4D领导力模型关 注培养团队成员 的才能和能力激 发团队潜力促进 团队合作和沟通。
实施过程：该组 织通过培训、反 馈和指导等方式 使团队成员更好 地理解和应用4D 领导力模型。同 时组织高层领导 积极参与为团队 提供支持和指导。
4D领导力模型将更加注重 员工的个人发展和团队协作
4D领导力模型将更加注重 企业文化和价值观的塑造
教练管理将成为企业人力资 源管理的重要组成部分
4D领导力模型将更加注重 领导力的培养和提升
效果：员工工作效率提高团队协作能力增强企业竞争力提升
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定
绿 随意设定目标，随意 试图找到减少积怨 喜欢组建团队不去分 色 改变目标，有头无尾 分歧的折中方案， 配任务，弹性工作
顾全大家感受
黄 设定团队目标，团队 努力实现一致通过 喜欢团队一起完成任
色 有机会共同完成
的决定
务，互换信息
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10
四类性格在团队中的表现二
沟通方式
运用影响力
蓝色 橙色 绿色 黄色
“包容”-我们都要需 被包容
（吸引—“黄色”）
“展望”—我们需要 充满希望的未来
（蓝天可以代表未来 —“蓝色”）
“指导”—我们需要 满足别人的期望
（太阳—“橙色”）
基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们 分别测量和管理了两个小组的行为模式。
工作
“绿色” 培养者，深切
喜欢研究概念
喜欢研究事实和数据
注重全局考虑
注重细节
喜欢有价值的想法
喜欢既成事实
信息总体上源自灵感
信息总体上源自推理
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3
天生的行事偏好 个性
在20世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息获 取偏好形成个性。
天生偏好直觉数据
天生偏好情感决策 过程
天生偏好感觉数据
天生偏好逻辑 决策流程
简短、工作导向化语言 与人交流，明确任务与 进度
安静观察、了解全部问 题，所有细节，准确发 言
积极参与，热衷于活跃 气氛，生动有趣
提出具体问题，试图理 解所有的观点，设想结 果
运用职务权力、目标，通 过控制达成结果
重视逻辑、事实，通过对 细节进行计划施加影响
通过欣赏、激励获得接纳、 认可 保持和谐关系，维护团队 合作
统； 细节导向
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第 页6
#77
选择你的领导徽章“颜色”
直觉 数据
“绿色” 标记卡
情感 决策
“黄色” 标记卡
“蓝色” 标记卡
逻辑 决策
“橙色” 标记卡
感觉 数据
4-D系统简化需要
4-D系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了 简化并分为四个维度。
“培养”—我们都需要 被欣赏
（成长—“绿色”）
关注（Attention）: 任务、流程、确定性. 心态（Mindset）: 计划工作,并执行计划.
行为（Behavior）: 严格按纪律执行.
15
#1166
绿色培养型个性的本质 - AMBR
关注（Attention）: 人的需要， 普遍价值 心态（Mindset）: 我们在这里是服务员 – 为他人、家庭，为了 我们的信仰和精神价值
行为（Behavior）: 支持他人幸福和成功
结果（Results）: 对他人没有伤害的成功
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
4D团队教练
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1
鉴别你的性格色彩—决策偏好
感情型决策者 团队和谐是基本价值观
查验
逻辑性决策者 团队和谐是达成目的的手段
倾向于依据“感觉是对的”采取 行动
以人为首要考虑因素
倾向于依据“符合逻辑”采取行 动
以工作任务为首要考虑因素
以保持和谐关系为重
以遵循正确路线为重
通过获得共识来决策
以根据我自己的想法来决策
地关注人,创造高忠诚度 。 (人力资源、教练和领
导大型复杂团队*)
“蓝色” 创意者，喜
欢创意，要求卓越（研 究和项目早期阶段 *)
(* = 当具备四维度时)
“黄色” 团队建设者，
建设和谐团队，与难以相 处者工作 (市场营销和领
导大型复杂团队*)
“橙色” 系统建设者，
守纪律，聚焦于控制和流 程（管理， 特别是在项目
关注（Attention）: 大胆的想法、概念以及成为“最好的”
心态（Mindset）: 大的、新颖的想法才是想法 行为（Behavior）: 产生想法 (通常比别人的反应还快)
结果（Results）: 通过卓越和创新取得成功
对角线的挑战: 以贡献者身份组成或加入团队； 高出众关注需要
#1199
橙色指导型个性的本质- AMBR
#1177
黄色包容型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 团队精神、关系 心态（Mindset）: “我们在此一起工作。” 行为（Behavior）: 促进团队合作 结果（Results）: 通过和谐而成功
对角线的挑战: 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾 冲突
#1188
蓝色展望型个性的本质- AMBR
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11
4D颜色讨论一
1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：在以下几方面的优势及提升之处，讨论： 设立目标、决策方法、安排任务、沟通方式、激励方式等。 3、讨论及写出时间为15分钟。
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12
4D颜色讨论二
1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：欣赏其他三种颜色的各种优势；在团队协 作中如何去欣赏。 3、讨论及写出时间为15分钟。
后期*)
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第 页9
四类性格在团队中的表现一
设立目标
决策方法
安排任务
蓝 目标实现理想化、集 独自决策，在控制 团队规模小，工作分 色 中力量实现伟大目标 中，快速、高效 给个人或少数人
橙 设定准确性或高质量 热衷理性，合乎逻 喜欢独立完成工作，
色 的单一目标
辑、事实明确，细 掌握全部信息
节清晰、量化的决
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第 页4
天性决策过程
情感决策过程 (50%): 主观地看事件；
人际关系价值；
以情感为标准
逻辑决策过程 (50%): 客观地看事件；
理性价值；
以思想为标准
我不理解， 但感觉是对的。
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第 页5
天性信息获取偏好
直觉型 (30%): 富有洞察力； 分散； 创新；
大图画导向
感觉型 (70%): 敏锐； 组织； 系
首先，请相信我的心
首先，请相信我的头脑
不能容忍内部冲突
能够容忍内部冲突
总体上属于感情型决策者
总体上属于逻辑型决策者
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2
鉴别你的性格色彩—信息偏好
信息源自直觉 依靠内心想法
查验
逻辑性决策者 依靠个人观察
更多的考虑“可能会如何”
更多的考虑“是什么”
偏好创造性
偏好常识
行为依据闪现的灵感
行为依据仔细分析
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13
#1144
注意驱动感觉
我们有选择地关注我们聚焦 的事物
准确地数出白衣球员的传球数
SA #1
注意力聚焦在准确数出传球数上，改变了你的感觉，从而隐藏了 大猩猩。
我们没有看到“社会大猩猩”导致了哈勃镜片的瑕疵。
我们的目标就是让你更简单地就能看到社会环境，就像一 下就能看到黑猩猩一样。
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