第5章计划管理的方法与工具

• 5分——有价值。该种利益对顾客的生产经营或生活学习 等有积极影响，但需求频率不高。
• 3分——一般。该种利益对顾客的生产经营或生活学习等 有实际影响，但需求频率很低。
• 1分——不重要。该种利益有消极成分，或潜在的消极性 （如对成本、形象、生活质量等具有不利影响）。
(二)主要环节的技术处理：该种利益的可替代性
2. 长期脆弱型 顾客价值定位纬度具有低分值而在成本结构 方面具有中等以上水平，这类企业在内部管理方面具有一定 水平，但这种优势被顾客定位方面的缺陷所侵蚀，因此企业 经营较为脆弱。
3. 短期生存型 顾客价值定位纬度具有中等以上水平，但成 本结构纬度和利润保护分值为均低分值。这类企业市场选择 没有原则性缺陷，但在业务和管理活动的组织方面存在缺陷， 较高的总运营成本侵蚀了企业的销售业绩，且缺乏系统有效 的利润保护措施，企业仅能维持短期生存。
第五章 计划管理的方法与工具
第一节 商业模式设计的技术路线
• 一、商业模式（Business Model, BM）的 基本定义
商业模式描述了公司所能为客户提供的价值以及公司内 部的结构、合作伙伴网络和关系资本=等用以实现（创造、 推销和交付）这一价值并产生可持续赢利收入的要素。
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要 素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争 力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现 客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
（一）总体评价路线
各类顾客所获得的利益 顾客类型
该利益对顾 客的重要性
该利益的 可替代性
顾客利益的性质 与商业潜力
(二)主要环节的技术处理：顾客 类型
• 顾客类型，即顾客身份类型 （1）一定要明确是哪一个产品或服务 （2）顾客定位要具体到消费者的身份。 （3）顾客必须是有支付决策权的人 （4）同类顾客要合并。 （5）未落实的、仅仅是作为市场拓展目标
典型的商业模式
4. 长期生存型 顾客价值定位纬度具有中等以上水 平，而成本结构纬度分值为低分值。较高的总运营 成本侵蚀了企业的销售业绩，但企业具有一定的利 润保护能力，企业能维持较长期的生存。
5. 短期繁荣型 顾客价值定位纬度和成本结构这两 个方面均具有中等或中上水平分值，但企业在利润 保护方面为低分值。这类企业具有短期赢利能力， 但在抵御竞争和抵抗市场风险等方面较脆弱因而难 以获得持续稳定地增长。
•何种顾客对本企业的何种产出特征将会产生依 赖性？ •在这一环节上要注意以下问题： （1）听取并核实业务部门的说法； （2）本企业（业务经营单元）未加应用或未认 识到的特色（卖点）不应归纳在内。
（二）主要环节的技术处理
• 2. 该特色对价格溢价的支持水平 • 识别顾客对这些独特卖点的认可状况 • 确定本企业的报价能力 • 在这一环节上注意以下问题： （1）支持水平分值衡量可按“高为10，较
• “可替代性”指提供相同或相似利益的经营商的数量与实 力状况，这种经营商的数量和实力越大，企业以其现有的 商业模式所产生的顾客利益的可替代性就越强。替代性量 化可以参照下列基本的标准：
• 10分——无法替代。本企业是该种利益的唯一提供者。
• 8分——难以替代。本企业是极少数该种利益的提供者。
• 5分——有可能替代。有许多机构也提供这种利益，但本 企业提供这种利益的方式有一定特点。
二、商业模式评价的意义
• 1．商业模式评价，就是对某个商业模式的 性质、特征进行总体评价与结构分析。这 种评价分析对于企业经营管理改进与创新 具有特别重要的意义：
• 1）可以确定在特定业务的经营上，企业可以取得 何种程度的经营业绩。
• 2）可以确立企业在上述业务的经营改进的方向、 内容与基本原则。
六、商业模式的总体评价与主要 类型
• 在商业模式纬度评价的基础上，企业管理层 应进行综合性的总体评价，以识别出典型的 商业模式类型。
• 几种典型的商业模式
图5-5：几种典型的商业模式
六、商业模式的总体评价与主要类型
利润 保护
成本结构
顾客价 值定位
顾客价值→低 成本结构→低
顾客价值→低 成本结构→中 上
• 3）可以确定企业的关键资源及其开发方针。 • 4）可以支持企业建立起合适的战略联盟。
三、顾客价值纬度评价的技术路
线与自测方法
• （一）总体评价路线ຫໍສະໝຸດ 商业模式的顾客价值纬度评价是通过评价在 指定的业务（产品）经营上，企业所服务 或企图服务的顾客身份及该产品（或服务） 所传递的利益，来解释和预测企业在该业 务经营上所能获得的收入规模及其变化趋 势。
• 截至2005年2月，如家品牌已覆盖北京、上海、广州、苏 州、无锡、杭州、福州、青岛、大连等国内主要商务城市， 平均出租率90%以上。
案例：如家商业模式创新
• 如家酒店连锁现任CEO孙坚认为，如家受市场追捧是理所 当然的，他列举了经济型酒店的两大优势：一是经济型酒 店200元左右的房价，符合一般商务人群和一般游客的消 费标准；二是经济型酒店提供基本的居住设施，房间整洁， 装备简约合理，明确定位在用合适的价格为客户提供舒适、 干净、安全的入住环境。以如家为例，如家酒店的价格基 本在168～298元之间，这个价格符合如家的产品的定位— —中小商务人群和休闲游客，这个市场的容量非常广大。 我国酒店业“两头大、中间小”的不合理状态，即质好价 高的高星级酒店和质次价低的社会旅馆数量大、质量与价 格较适中的相对少，给经济型酒店的发展提供了难得的机 遇和巨大的空间。
案例：如家商业模式创新
• 由于是经济型酒店，利润都建立在低成本、低费用、低投 资之上，如家往往租用厂房或普通房屋改造成为酒店，避 免过大的固定资产投入；舍弃酒店大堂投资巨大、面积利 用率低的康乐中心、餐厅设置，只建立占地50～100平米 的附属小餐厅，把更多的空间变成客房；普通高档酒店的 客房员工比是1：1～1：5，如家由于舍弃了多余的服务设 施和管理人员，其比例达1：0.3～1：0.35，从而保证了如 家的利润。
• 把人力资源成本降到最低。经济型酒店比一般酒店少两个 管理层次，没有部门经理，也没有领班，根据“人房比”， 如家酒店每100间客房设30～35名员工。
案例：如家商业模式创新
• 在硬件支出上，如家几乎是“锱铢必较”。 一般酒店用中央空调，不管有没有人，空调 都要运转，能源消耗高，所以如家就用分体 式空调，冬天不用空调只用暖气。如果附近 有快餐店，如家就省掉餐厅；出门就有洗衣 店、商场、KTV、停车场的话，如家也就不 客气地成为享用这些资源的“邻居”。如家 从未考虑建立康乐中心。
商业模式成本结构纬度评价的总体路线图
（二）主要环节的技术处理
1. 指定业务的价值活动列举。基础价值活动：原材料 采购管理、制造、渠道开发与管理、促销以及售后服 务等五个环节 ２. 指定价值活动领域中的主要业务话动。确定商业 模式具体驱动了哪些业务活动行为。通过流程梳理， 澄清主要业务活动。 3. 开展主要业务活动所需的关键资源和获取这些资源 的费用。 •“关键资源”是指除人力资源以外的其他关键资源 •“费用=数量×单价”
• 3分——较容易替代。有许多机构也提供这种利益，且本 企业提供这种利益的方式没有一定特点。
• 1分——很容易替代。有大量机构也提供这种利益，且本 企业提供这种利益的方式没有特点。
四、成本结构纬度评价的技术路线 与自测
（一）总体评价路线 成本结构纬度评价是形成对商业模式的资源 运用效率进行衡量。在很多情况下，商业模 式的差异就是通过这一纬度的差异而产生出 来的。
6. 长期繁荣型 在商务模式的三类问题解决方案上 均具有高分，具有持续赢利能力。
案例：如家商业模式创新
• 2002年6月，在国内首创了新型经济型连锁酒店的如家酒 店连锁公司成立。自成立以来，如家以其“适度生活，自 然自在”的生活理念发展自己的产品和服务，一直处于高 速发展的状态。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国旅 游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。2004 年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻 身于民族品牌先锋之列，而且是唯一的一家经济型连锁酒 店。2004年年底又被评为“中国经济型连锁酒店市场消费 者最满意最喜爱品牌”
（5）确定顾客购买是否惯性的
(二)主要环节的技术处理： 该种利益对顾客的重要性
• 利益的重要性是影响和决定购买意愿的关键因素。重要性 量化基本标准：
• 10分——非常重要。该种利益对顾客的生产经营或生活学 习等是必不可少的（必需品），其需求规模是不受限制的。
• 7分——重要。该种利益对顾客的生产经营或生活学习等 有重要影响，该种利益会以较高的频率重复产生。
面，不要遗漏那些实际上发挥作用但未表 现出来的资源条件。
（二）主要环节的技术处理
4. 该种来源持续有效的可能性 •确定企业占有这些资源条件的持续性。 •独占资源条件:如特殊的知识技能将永远为企业所 独占 •非独占资源条件:如政府授权。 •在这一环节上，衡量评分要注意以下问题：
（1）分类分析，即对不同的资源条件细化分析。 （2）可能性分值，可按“绝对肯定为10，显著为8，无法 确定为5，一般为3，小为l”这样的序列评价。 （3）听取并核实业务部门（利润中心）的说法，作为评价 的基本依据。然后，再结合专家意见进行较精确的核算。
顾客价值→中上 成本结构→低 利润保护→一定
顾客价值→高 成本结构→高 利润保护→高
顾客价值→中上 成本结构→低 利润保护→低
顾客价值→中上 成本结构→中上 利润保护→低
典型的商业模式
1. 长期贫困型 顾客价值定位纬度以及成本结构方面均具有 低分值，这类企业在经营方面存在根本性缺结。以现有模式 继续存在于市场当中的理由微弱，因此企业经营陷入持续贫 困。
的顾客群不能列入。
(二)主要环节的技术处理：各类顾客所
获得的利益 • 企业提供给顾客的利益性质将决定其砍价能力，砍