常用的管理方法及工具PPT实用课件(共63页)
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常用管理工具ppt课件
头脑风暴
5、规定纪律 根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，
要求与会者遵守。 如要集中注意力积极投入，不消极旁观; 不要私下议论，以免影响他人的思考; 发言要针对目标，开门见山，不要客套，
也不必做过多的解释; 与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互
褒贬等等。
头脑风暴
6、掌握时间 会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。
分析造成质量问题要因的主要方面，并将这些要因记入鱼骨图中， 形成中分支。 现场问题可从人、机、料、法、环、测六个方面 分析；管理问题可从人、事、时、地、物五方面进行分析。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
鱼骨图的制作过程（三）
对鱼骨图中每个中分支的要因进行分析，追究其产生的原因，并记 入鱼骨图中，形成小分支。
对鱼骨图名称、绘制人员、绘制日期、主要问题等记入图中，完成制作。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
总结
查找要解决的问题； 把问题写在鱼骨的头上； 召集相关同事共同讨论问题出现的可能原因， 尽可能多地找出问题； 把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个 层次（连续问五个问题）； 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时， 列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
注意事项
确定的质量问题或质量特性笼统不具体， 针对性不强； 原因分析展开不充分，只是依靠少数人 “闭门造车”； 画法不规范； 一个质量特性画一张图，不要将多个质量 特性画在一张图上。
管理工具
HR常用的管理工具
管理方法及手段ppt课件
❖ 控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于 保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
❖ 创新—每一位管理者时刻都会遇到新情况新问题，迫切的变 化要求创新。创新在管理循环中处于轴心地位。
Thanks
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
❖ 行政方法采用命令、指示、规定、指令性计划，制订规章制度等行政 手段。行政方法以权威和服从为基本原则，行政方法要解决的核心问 题是公共组织的效率问题。
❖ 形式：命令、指示、计划、指挥、监督、检查、协调等 ❖ 优：强制性、直接性、垂直性、无偿性 ❖ 缺：由于强制干预，容易引起被管理者的心理抵抗
教育方法
制度方法
❖ 叫做企业“法律方法”，用一定的 规范约束管理客体的方法，对于保 持管理的稳定性，连续性和标准性 有很大作用。
❖ 优：高度强制性，规范性 ❖ 缺：对于特殊情况有适用上的困难，
缺乏灵活性 ❖ 形式：法律规范、内部规章制度
方法分类
❖人本管理 ❖目标管理法 ❖系统管理法
人本管理
❖ 即以人为中心。人际关 系理论，通过分析影响 人的行为的各种心理因 素，采用一定措施改善 人际关系，包括人本身 精神上、物质上的基本 需求。
管理方法及手段
门店基层管理
管理方法
❖ 是用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序的总称
本领、技巧
达到目的采取 的方式方法
Байду номын сангаас
手段
手面、排场
待人处世所用的 不正当的方法
企业管理方法
❖ 行政方法 ❖ 经济方法 ❖ 制度方法 ❖ 教育方法
行政方法
❖ 通过直接的行政系统采用行政手段作用于管理客体的方法，标准统一、 务必执行。
❖ 创新—每一位管理者时刻都会遇到新情况新问题，迫切的变 化要求创新。创新在管理循环中处于轴心地位。
Thanks
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❖ 行政方法采用命令、指示、规定、指令性计划，制订规章制度等行政 手段。行政方法以权威和服从为基本原则，行政方法要解决的核心问 题是公共组织的效率问题。
❖ 形式：命令、指示、计划、指挥、监督、检查、协调等 ❖ 优：强制性、直接性、垂直性、无偿性 ❖ 缺：由于强制干预，容易引起被管理者的心理抵抗
教育方法
制度方法
❖ 叫做企业“法律方法”，用一定的 规范约束管理客体的方法，对于保 持管理的稳定性，连续性和标准性 有很大作用。
❖ 优：高度强制性，规范性 ❖ 缺：对于特殊情况有适用上的困难，
缺乏灵活性 ❖ 形式：法律规范、内部规章制度
方法分类
❖人本管理 ❖目标管理法 ❖系统管理法
人本管理
❖ 即以人为中心。人际关 系理论，通过分析影响 人的行为的各种心理因 素，采用一定措施改善 人际关系，包括人本身 精神上、物质上的基本 需求。
管理方法及手段
门店基层管理
管理方法
❖ 是用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序的总称
本领、技巧
达到目的采取 的方式方法
Байду номын сангаас
手段
手面、排场
待人处世所用的 不正当的方法
企业管理方法
❖ 行政方法 ❖ 经济方法 ❖ 制度方法 ❖ 教育方法
行政方法
❖ 通过直接的行政系统采用行政手段作用于管理客体的方法，标准统一、 务必执行。
常用管理工具和方法介绍课件
六西格玛
01
02
03
04
测量阶段
收集数据，确定问题的范围和 程度。
分析阶段
分析数据，找出问题的根本原 因。
改进阶段
制定解决方案，通过实验验证 其有效性。
控制阶段
将改进成果固化下来，防止问 题再次发生。
质量检查表
质量检查表是一种用于记录和跟踪质 量数据的工具，它可以帮助组织对产 品或服务的质量进行全面的检查和控 制。
网络图
总结词
网络图是一种以图形展示项目任务及 其相互关系的工具。
详细描述
网络图通过节点和箭头的形式展示项 目的各个任务及其先后关系。它可以 帮助项目团队识别关键路径和关键任 务，并制定相应的计划和时间表。
关键路径法
总结词
关键路径法是一种确定项目最短完成时间的方法。
详细描述
关键路径法通过分析项目中各个任务的先后关系和持续时间，确定项目的关键 路径和最短完成时间。它可以帮助项目团队合理安排资源和时间，确保项目按 时完成。
模拟决策法是一种基于计算机模拟的决 策工具，它通过模拟企业或组织的运营 过程来评估不同决策方案的优劣和风险 。
VS
详细描述
模拟决策法使用计算机模拟技术来模拟企 业或组织的运营过程，包括生产、销售、 财务等各个方面。通过模拟不同决策方案 的执行效果，决策者可以比较不同方案的 优劣和风险，并选择最佳方案。这种方法 可以帮助决策者更加全面地了解企业或组 织的运营状况，提高决策的科学性和准确 性。
04
团队建设工具
团队建设活动
拓展训练
通过户外挑战活动，增强 团队成员间的信任和合作 精神。
内部竞赛
组织技术、业务等领域的 比赛，提高团队成员的技 能水平。
常用的管理方法及工具PPT(63张)
5.重复确认
❖ 任何事情都需要自己或者他人协助重复确认 一次或数次，确保正确。
❖ 员工只做你检查的事情，不做你要求的事情。 ❖ 布置不等于完成，讲了不等于做了。经常听
到查某个问题的时候，说我给谁说过了，我 还特别讲过了等等。没有确认等于没有说。
❖ 20%品种的耗材会占80%的购买金额，要重 点控制
❖ 启示：做任何事情要抓住重点 ❖ 转80/20专题一起念
3.木桶理论
❖ 木桶理论:一只木桶装水量的大小是由最短的 那块木版决定的.又称短板原理.
❖
❖ ❖
例子
❖ 生产开始的时间是由最晚交货的供应商的供 货时间决定的。
❖ 流水线的产量是由最慢的那个工位决定的. ❖ 现场管理水平的高低是最差的那个地方决定
多少号汽油。 ❖ 失败的例子：电瓶车报警器
例子
❖ 看日本人回复的一个例子
结论
❖管理的最高境界,不是处罚犯 错误者,而是让人没有办法犯 错误.
2 . 80/20法则
❖称帕累托法则:80%的结果来自 20%的原因,
❖ 20%的努力产生80%的结果.又 称最省力法则.
❖重点:关键的少数,抓主要矛盾, 解决主要问题.
❖ 常用的管理方法及 工具
课程公约
❖ 积极参与 ，为本次课程的第一要诀。 ❖ 用心做人， 用脑做事。 ❖ 保持空杯的心， 用心感悟， 延迟评判。 ❖ 信赖过程，信赖讲师、伙伴和自己。 ❖ 永远对自己的言行负责。 ❖ 珍惜今天，全力以赴，创造成功人生。
测试：看看你的职场死穴是什么
❖ 人在职场，总免不了和各种各样的人打交道， 而每个人的个性都不一样，看看你最讨厌下 面哪种类型的人？
❖ 建议：认识自己的能力，从细微处开始作尝 试。
管理的技巧(ppt 63页)
分析调配资 源；
有 没 有 更 好 对方案进行 如何考核与
的方法。 权衡；
评价。
有效分工， 知人善任；
你怎么知道 估进展情况 已到达那里。 并进行调查
做出明智的 决策。
（监测评估）
3.指 挥
4.控 制
1)怎么指挥 2)搞好指挥 1）怎么控制 2)控制的要
按 照 类 型 、 的要求
工作用其与全局的关系。
4）与员工共事
我对所管工作的细节研究和透 彻吗？？
我对员工交待得明白吗 我所管理的员工持积极的合作
态度吗？
5）责任感
当事情进展不顺利时，我往往 埋怨领导吗？
我对员工交待得明白吗？ 我有没有为下属担了责任而又
找他谈清楚的事例？
3．如何改善自己的管理认识
3) 指挥
我对工作的分派大小和轻重缓 急分得有序吗？
我对下属的指令是明确的不是 含而糊之的？
3）尤其是把 那些自己弄坏 的事情推广给 下层，造成了 巨大的离心力。
2．如何检查自己管理的 有准备性
每日晚上花10分钟反省一下 当天的事情，每周坐下来花 半小时的时间总结一下本周 的管理工作，对自己提出以 下问题：
1）目标：
我做事往往没有目标这个概念吗？ 我做事往往是目标不具体忙忙碌碌 吗？ 我常常希望事情会变得好起来吗？ 我花时间把我管的事进行计划和分 配了吗？ 我经常确切地知道本周要完成的几
必须随时提醒自己是否明确了 解自己的远期目标、中期目标 和近期目标。
如果发现目标模糊，要迅速地 进行重新定位。
要研究和反思为了更快、更好 地达成目标的组织安排。对事 情要进行事前规划，减少不测 事件，不要坐等到事情自然演 变，发生很多不测事件后再去 处理。
常用的管理方法和工具精品PPT课件
量
领导
化 绩效管理
公
司
创新支持
业
务
客户服务
战
团队合作
略
技术
模
适时数据库
型
报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
消费者 满意
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
IT信 智能化小区及宽带接入 ***
息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等
各级代理商 电子商场及超市 专卖店
*** **** ***
* ** *
三顾咨询提供
最高或最好定义为: *****
资金要求
发展前景
*** *** *****
*** ***** *****
**** ***
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
三顾咨询提供
管理方法和工具
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
三顾咨询提供
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
管理方法与工具培训资料(课件).pptx
S
防御
进攻
T
O
撤退
竞争
W
SWOT分析
扭转型战略 内部劣势
防御战略
内部优势 威胁与挑战
机会与发展 多经营战略
步骤： 确认当前战略 确定外部环境中关键因 素的变化（不超过8个） 确定企业资源组合能力 中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进 行逐项打分，根据加权 设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能 力
目标实现的方法
• “PDCA”循环：
P---plan— D—do C—check A—act 计划——实施——检查——行动
• “5W” ：
• Who,when,where,why,what,how
谁什么时间什么地点为什么怎么做什么事。
１、两重目标
每项工作都应有理想目标和现实目标这两 重目标。争取前者，必保后者。
管理方法
• 规范性原则 • 人与事都存在客观规律，根据这些规律建 • 立管理规范，以此避免混乱。这些规范包括： • 处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等。 • 任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何 • 规范都要允许例外。对例外处理是规范性原则 • 的关键。 • 只给例外留极小的空间；只允许例外突破 • 次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自 • 身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范。
管理方法与工具
西安**餐饮服务管理有限公司中层及骨干员工系列培训（一期）
管理方法与管理工具
为什么学习 管理方法与工具
1、“如果你手中拿的是锤子 就把所有的问题都看成钉子” 2、经验是个性化的产物，科 学是经验提炼的结晶，两者最 大的区别就是经验听着很好， 不能复制，科学却是可以的。
学习管理方法与工具
管理工具及应用ppt课件
优先顺序=重要性*紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
7
.
5、任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解： WBS分解的原则： ➢ 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再
启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资 源用在最重要、最紧迫的事情上。
相反的是长尾定律
二八适合利润，长尾适合销量
11.Leabharlann 墨菲定律”是一种心理学效应，是由爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）提出的。 原句是：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有
意义：做任何 工作都应该从 5W2H来思考， 这有助于我们 的思路的条理 化，杜绝盲目 性。我们的汇 报也应该用 5W2H，能节约 写报告及看报 告的时间。
What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； Howmuch：需要多少成本？
数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的; ➢ A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付 出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标; ➢ R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察; ➢ T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指 标的特定期限。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
7
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5、任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解： WBS分解的原则： ➢ 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再
启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资 源用在最重要、最紧迫的事情上。
相反的是长尾定律
二八适合利润，长尾适合销量
11.Leabharlann 墨菲定律”是一种心理学效应，是由爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）提出的。 原句是：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有
意义：做任何 工作都应该从 5W2H来思考， 这有助于我们 的思路的条理 化，杜绝盲目 性。我们的汇 报也应该用 5W2H，能节约 写报告及看报 告的时间。
What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； Howmuch：需要多少成本？
数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的; ➢ A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付 出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标; ➢ R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察; ➢ T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指 标的特定期限。
五大管理工具精讲ppt课件
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了 这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标 即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升 英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前 台工作水准这一目标直接相关。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在 乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、 学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。 因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整 体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧 给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作 目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目1标8 。
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART SMART原则四 R（RELEVANT）——相关性
19
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART
SMART原则五 T（TIME-BASED）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００ ５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没 有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标 轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴 跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核 的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升 英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前 台工作水准这一目标直接相关。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在 乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、 学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。 因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整 体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧 给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作 目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目1标8 。
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二、目标管理 - SMART SMART原则四 R（RELEVANT）——相关性
19
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二、目标管理 - SMART
SMART原则五 T（TIME-BASED）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００ ５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没 有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标 轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴 跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核 的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
《管理工具》PPT课件
第二步，工作价值分类
价值80%的工作
价值20%的工作
事项一：审阅文件
事项五：例会
事项二：准备工作总结
事项六：准备招聘计划
事项三：与财务经理讨论费用预算问题 事项七：会见客户
事项四：与人事经理淡奖金问题
事项八：接听电话
整理ppt
时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
第三步，时间和精力分配
（Acceptable)
现实可行的
（Realistic)
更善 可于 能将 也时 更间 容和 易精 成力 功用 ！在
一 个 目 标 上 的 人
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）
目标多杈树法是专业的目标分解工具 子目标
即时目标 ——具体行动项目 ……
价值80%的工作 事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30 事项二：准备工作总结（8：30-9：30） 事项三：与财务经理讨论费用预算问题 （30分钟） 事项四：1个小时临时紧急事件处理 ……
整理ppt
价值20%的工作
事项五：例会 事项六：招聘计划与奖金问题让人力 资源部先提供资料 事项七：把会见客户的任务授权给业 务经理 事项八：让秘书过滤电话，只处理重 要电话 事项九：其他事件处理
大
目
子目标
标
…… ……
子目标
…… ……
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
6.判断目标能否达成 5.评估目标 4.检查多杈树分解是否充分 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 1. 写出大目标
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❖ A.不修边幅 B.口是心非 C.不可一世 D.不自量力 E.攀龙附凤。
选择A
❖ 你做事过分注重程序，总要求自己或下属在 每个细节上做足手续，不但令身边的人大感 压力，处事时更欠弹性，往往要花很大的心 力才能完成事情。
❖ 建议：偶然变通一下未必是坏事，想事业上 更上一层楼的话，就要学习灵活的思考，放 胆去尝试吧！
选择B
❖ 你不太懂得表达自己，总是说不清内心的鸿 图大计，有时被委屈做不合理的事情，也只 会忍着或默默去做。
❖ 建议：有意见和建议就要表达，不然上司或 者同事又怎会知道你的能力，你又怎可以好 好发挥呢？
选择D
❖ 遇上陌生的工作时，你的反应是推辞；遇上 难题时，你总是太容易放弃！须知道有些事 要多做尝试才会成功，未试过就放弃，你和 你的团队又怎可进步呢！
例子
❖ 慈溪人民医院的电梯, 手机SM卡 出租车门左边不开,液体酒精不准用于火锅 电脑线的插头用不同颜色或形状区分 员工喝石油醚 拖鞋和毛巾分颜色或锈花 小零件化零为整.
例子
❖ 打点滴胶管会回转一下再粘一个胶带 ❖ 窗户由往外推改为侧拉 ❖ 青岛啤酒厂的梯子放置问题“注意安全”，“请横
着放”。 ❖ 外壳叫左右盖错误太多，改叫上下盖。 ❖ 汽车加油和发动机用同一把钥匙。加油盖上写上加
两句名言
胜人者有力,自胜者强. 胜者重在胜己不在胜人.
老子
冰山一角
常用的管理方法及工具
❖ 1.修路原理 ❖ 出现两次以上同样的错误或者两个以上不同
的人在同一个地方出现同一差错,那一定不是 人有问题,而是这条让他们出现错误的”路” 有问题.作为管理者最重要的不是管人---要他 们不要重犯错误,而是修路.
多少号汽油。 ❖ 失败的例子：电瓶车报警器例子Leabharlann ❖ 看日本人回复的一个例子
结论
❖管理的最高境界,不是处罚犯 错误者,而是让人没有办法犯 错误.
2 . 80/20法则
❖称帕累托法则:80%的结果来自 20%的原因,
❖ 20%的努力产生80%的结果.又 称最省力法则.
❖重点:关键的少数,抓主要矛盾, 解决主要问题.
开发新品工作解码
❖ 外观造型 、3D、2D、模拟确认、管材图、焊接件 图、装配件图、塑胶件图、塑胶喷漆开模通知书 、 焊接件装配件塑胶件确认书、新品耐久测试、新品 环保测试、样机组立确认、包材开模、净毛重、组 立尺寸、检验标准、包装作业指导书、摔箱测试、 模具、夹具、检具、零件包图、SOP、BOM、TUV 测试。列表格每一项要进一步解码。
❖ 常用的管理方法及 工具
课程公约
❖ 积极参与 ，为本次课程的第一要诀。 ❖ 用心做人， 用脑做事。 ❖ 保持空杯的心， 用心感悟， 延迟评判。 ❖ 信赖过程，信赖讲师、伙伴和自己。 ❖ 永远对自己的言行负责。 ❖ 珍惜今天，全力以赴，创造成功人生。
测试：看看你的职场死穴是什么
❖ 人在职场，总免不了和各种各样的人打交道， 而每个人的个性都不一样，看看你最讨厌下 面哪种类型的人？
的.外国人找投资伙伴会看厕所。 ❖ 人的寿命是最短的那个器官决定的.
4.工作解码及模拟还原
❖ 把上级的指示或工作的计划变成实际的操作 步骤得到有效的结果叫解码。
❖ 对已发生问题的过程重现一次或要做的事情 提前进行一次演示，找出问题发生的原因或 可能会发生那些问题，找出改善预防的对策， 叫模拟还原。
例子
❖ 家里要来客人如何准备 ❖ 生产排程到各单位要如何细化执行 ❖ 开会时讲到某一问题要想到在本单位如何执
行，如要设变某一图纸，就有模具、库存、 厂商库存、BOM、甚至包装、说明书、价格 等一系列问题要不同单位执行。 ❖ 准备一个会议
例子
❖ 食堂的耗子事件 ❖ 趣味竞赛，绑腿跑未模拟导致工伤 ❖ 08年火灾赔偿画模拟图， ❖ 海路火机火灾 ❖ 台湾熊猫馆开馆前请人参观模拟线路 ❖ 派车单的表格太复杂，网上招聘的电话
5.重复确认
❖ 任何事情都需要自己或者他人协助重复确认 一次或数次，确保正确。
❖ 员工只做你检查的事情，不做你要求的事情。 ❖ 布置不等于完成，讲了不等于做了。经常听
到查某个问题的时候，说我给谁说过了，我 还特别讲过了等等。没有确认等于没有说。
❖ 建议：共事时适当的谦虚，才是成功之道。
部分人的状态
❖忙
盲
茫
两个观念
❖ 1.停止抱怨，着手改善，立即行动.
两个观念
❖ 2. 改变自己，适应环境，与时俱进.
环境
❖适应环境 \改变环境\ 抱怨 环境 \离开环境, 伟人改变 环境，能人利用环境, 凡人 适应环境, 庸人不适应环境。
改变
❖ 性格，其实就是一堆习惯，是若干习惯的组合体。 ❖ 没有改变不了的习惯，只有你不怎么想改变的习惯。 ❖ 没有改变不了性格，只有你不怎么想改变的性格。 ❖ 没有改变不了的命运，只有你不怎么想改变命运。 ❖ 没有不可能的事情，只有你不怎么想要做好的事情。
❖ 20%品种的耗材会占80%的购买金额，要重 点控制
❖ 启示：做任何事情要抓住重点 ❖ 转80/20专题一起念
3.木桶理论
❖ 木桶理论:一只木桶装水量的大小是由最短的 那块木版决定的.又称短板原理.
❖
❖ ❖
例子
❖ 生产开始的时间是由最晚交货的供应商的供 货时间决定的。
❖ 流水线的产量是由最慢的那个工位决定的. ❖ 现场管理水平的高低是最差的那个地方决定
例子
❖ 例:80%的品质问题是20%的原因产生的. ❖ 20%的员工是关键骨干员工. ❖ 20%的岗位要重点控制. ❖ 空气中23%的氧气才是最重要的. ❖ 20%的工作占用你80%的重要性,要抓20%
的工作.即重要的少数: ❖ 一个单位迟到的20%的人占迟到次数的80%
例子
❖ 20%的客户占公司80%的单量，创造公司 80%的利润，要重点服务好
❖ 建议：认识自己的能力，从细微处开始作尝 试。
选择E
❖ 你很清高，也有点自傲，不屑借助他人的权 力上位，甚或会跟有势力的人士划清界限以 避嫌疑，但这只会令你更难成功
❖ 建议：请对事不对人，别刻意疏远有势力人 士，集中精神做好事情就行了。
选择C
❖ 谦虚是你的长处，但也是缺点，所谓职场如 战场，过分谦虚会让同事觉得太虚伪，令上 司错以为你无勇气承担，又怎会跟你好好合 作或对你委以重任呢！
选择A
❖ 你做事过分注重程序，总要求自己或下属在 每个细节上做足手续，不但令身边的人大感 压力，处事时更欠弹性，往往要花很大的心 力才能完成事情。
❖ 建议：偶然变通一下未必是坏事，想事业上 更上一层楼的话，就要学习灵活的思考，放 胆去尝试吧！
选择B
❖ 你不太懂得表达自己，总是说不清内心的鸿 图大计，有时被委屈做不合理的事情，也只 会忍着或默默去做。
❖ 建议：有意见和建议就要表达，不然上司或 者同事又怎会知道你的能力，你又怎可以好 好发挥呢？
选择D
❖ 遇上陌生的工作时，你的反应是推辞；遇上 难题时，你总是太容易放弃！须知道有些事 要多做尝试才会成功，未试过就放弃，你和 你的团队又怎可进步呢！
例子
❖ 慈溪人民医院的电梯, 手机SM卡 出租车门左边不开,液体酒精不准用于火锅 电脑线的插头用不同颜色或形状区分 员工喝石油醚 拖鞋和毛巾分颜色或锈花 小零件化零为整.
例子
❖ 打点滴胶管会回转一下再粘一个胶带 ❖ 窗户由往外推改为侧拉 ❖ 青岛啤酒厂的梯子放置问题“注意安全”，“请横
着放”。 ❖ 外壳叫左右盖错误太多，改叫上下盖。 ❖ 汽车加油和发动机用同一把钥匙。加油盖上写上加
两句名言
胜人者有力,自胜者强. 胜者重在胜己不在胜人.
老子
冰山一角
常用的管理方法及工具
❖ 1.修路原理 ❖ 出现两次以上同样的错误或者两个以上不同
的人在同一个地方出现同一差错,那一定不是 人有问题,而是这条让他们出现错误的”路” 有问题.作为管理者最重要的不是管人---要他 们不要重犯错误,而是修路.
多少号汽油。 ❖ 失败的例子：电瓶车报警器例子Leabharlann ❖ 看日本人回复的一个例子
结论
❖管理的最高境界,不是处罚犯 错误者,而是让人没有办法犯 错误.
2 . 80/20法则
❖称帕累托法则:80%的结果来自 20%的原因,
❖ 20%的努力产生80%的结果.又 称最省力法则.
❖重点:关键的少数,抓主要矛盾, 解决主要问题.
开发新品工作解码
❖ 外观造型 、3D、2D、模拟确认、管材图、焊接件 图、装配件图、塑胶件图、塑胶喷漆开模通知书 、 焊接件装配件塑胶件确认书、新品耐久测试、新品 环保测试、样机组立确认、包材开模、净毛重、组 立尺寸、检验标准、包装作业指导书、摔箱测试、 模具、夹具、检具、零件包图、SOP、BOM、TUV 测试。列表格每一项要进一步解码。
❖ 常用的管理方法及 工具
课程公约
❖ 积极参与 ，为本次课程的第一要诀。 ❖ 用心做人， 用脑做事。 ❖ 保持空杯的心， 用心感悟， 延迟评判。 ❖ 信赖过程，信赖讲师、伙伴和自己。 ❖ 永远对自己的言行负责。 ❖ 珍惜今天，全力以赴，创造成功人生。
测试：看看你的职场死穴是什么
❖ 人在职场，总免不了和各种各样的人打交道， 而每个人的个性都不一样，看看你最讨厌下 面哪种类型的人？
的.外国人找投资伙伴会看厕所。 ❖ 人的寿命是最短的那个器官决定的.
4.工作解码及模拟还原
❖ 把上级的指示或工作的计划变成实际的操作 步骤得到有效的结果叫解码。
❖ 对已发生问题的过程重现一次或要做的事情 提前进行一次演示，找出问题发生的原因或 可能会发生那些问题，找出改善预防的对策， 叫模拟还原。
例子
❖ 家里要来客人如何准备 ❖ 生产排程到各单位要如何细化执行 ❖ 开会时讲到某一问题要想到在本单位如何执
行，如要设变某一图纸，就有模具、库存、 厂商库存、BOM、甚至包装、说明书、价格 等一系列问题要不同单位执行。 ❖ 准备一个会议
例子
❖ 食堂的耗子事件 ❖ 趣味竞赛，绑腿跑未模拟导致工伤 ❖ 08年火灾赔偿画模拟图， ❖ 海路火机火灾 ❖ 台湾熊猫馆开馆前请人参观模拟线路 ❖ 派车单的表格太复杂，网上招聘的电话
5.重复确认
❖ 任何事情都需要自己或者他人协助重复确认 一次或数次，确保正确。
❖ 员工只做你检查的事情，不做你要求的事情。 ❖ 布置不等于完成，讲了不等于做了。经常听
到查某个问题的时候，说我给谁说过了，我 还特别讲过了等等。没有确认等于没有说。
❖ 建议：共事时适当的谦虚，才是成功之道。
部分人的状态
❖忙
盲
茫
两个观念
❖ 1.停止抱怨，着手改善，立即行动.
两个观念
❖ 2. 改变自己，适应环境，与时俱进.
环境
❖适应环境 \改变环境\ 抱怨 环境 \离开环境, 伟人改变 环境，能人利用环境, 凡人 适应环境, 庸人不适应环境。
改变
❖ 性格，其实就是一堆习惯，是若干习惯的组合体。 ❖ 没有改变不了的习惯，只有你不怎么想改变的习惯。 ❖ 没有改变不了性格，只有你不怎么想改变的性格。 ❖ 没有改变不了的命运，只有你不怎么想改变命运。 ❖ 没有不可能的事情，只有你不怎么想要做好的事情。
❖ 20%品种的耗材会占80%的购买金额，要重 点控制
❖ 启示：做任何事情要抓住重点 ❖ 转80/20专题一起念
3.木桶理论
❖ 木桶理论:一只木桶装水量的大小是由最短的 那块木版决定的.又称短板原理.
❖
❖ ❖
例子
❖ 生产开始的时间是由最晚交货的供应商的供 货时间决定的。
❖ 流水线的产量是由最慢的那个工位决定的. ❖ 现场管理水平的高低是最差的那个地方决定
例子
❖ 例:80%的品质问题是20%的原因产生的. ❖ 20%的员工是关键骨干员工. ❖ 20%的岗位要重点控制. ❖ 空气中23%的氧气才是最重要的. ❖ 20%的工作占用你80%的重要性,要抓20%
的工作.即重要的少数: ❖ 一个单位迟到的20%的人占迟到次数的80%
例子
❖ 20%的客户占公司80%的单量，创造公司 80%的利润，要重点服务好
❖ 建议：认识自己的能力，从细微处开始作尝 试。
选择E
❖ 你很清高，也有点自傲，不屑借助他人的权 力上位，甚或会跟有势力的人士划清界限以 避嫌疑，但这只会令你更难成功
❖ 建议：请对事不对人，别刻意疏远有势力人 士，集中精神做好事情就行了。
选择C
❖ 谦虚是你的长处，但也是缺点，所谓职场如 战场，过分谦虚会让同事觉得太虚伪，令上 司错以为你无勇气承担，又怎会跟你好好合 作或对你委以重任呢！