管理顾问常用的方法和工具--强
绩效管理理论与工具简介
＋
油价
×
×
＋
其它收入
－ －
所得税支出 成本
操作成本
×
新区产量 ＋ 老区产量 ●开发指标 ●新增探明可采储量 ●储量接替率 ●每桶操作成本 ●探井成功率 ●每桶勘探成本
＋
勘探成本 ＋ 销售管理费用
×
效益类
营运类
21
2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：职责分析法
职位工作职责界定，主要是通过访谈和工作分析的方法，对目标职位的关键业 务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述,并提炼出KPI
参与原则
目标设定要让员工一同参与，主管与员工共同确认
SMART原则
目标设定应当是： （ 1）具体的;（2）可衡量的; （3）被认同的;（4） 务实的;（5）有时间期限的
55
有效绩效管理的十大原则
66
世界卓越企业绩效管理发展
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪——20世纪 初；财务绩效管理时期即20世纪初——20世纪90年代；绩效管理的创新时期即20世纪90 年代至今。随着绩效管理的发展，绩效所包涵的内容也在不断丰富。
－ 折旧
应收帐款 + 其它
效益类
营运类
19
2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：价值树法
价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根
－－
毛利率
－－ －－－
销售净利率
费用率 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 应付账款天数 具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 形成从高到低，从前到末，横贯一体 建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 通过测算，系统适配 定义关键控制点和控制线 (KPI)
战略咨询顾问常用分析工具与方法
新业务 现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
（ 市 场中 吸 引 力 ）
低
有限扩充 或先撤退
减少损失
低
选择性 成长
全力奋斗
选择性 补充
保持优势
全面收获 有限收获
中
高
（企业竞争力）
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销 售 增 长 率
低
成熟 困难
已收获 已毁坏
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
整理课件
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销 定价
财务 盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性 增长率 动荡/循环性
4.0
神州英才四大金牌讲师介绍
神州英才四大金牌讲师介绍杨鹏博神州英才公司副总经理◆企业战略盈利模式实战派专家◆清华大学-锡恩总裁班主讲讲师，海尔地产—锡恩管理制造业化咨询项目组总监◆现任锡恩英才公司副总裁，特级培训师，锡恩英才创始成员之一◆杨老师擅于通过互动结合企业实际，进行战略梳理、企业文化、营销工业化、团队执行力、团队职业化等方面的实战训练，将管理理念工具化、成为员工的工作习惯，其课程“立竿见影”的效果深受企业家赞誉邢涛神州英才公司培训中心总经理◆企业战略运营管控模式实战派专家◆清华大学-锡恩总裁班主讲讲师，北京师范大学心理学硕士，大自然地板公司—锡恩战略运营咨询项目常年特聘管理顾问。
◆现任锡恩英才培训中心总经理，特级培训师，锡恩英才创始成员之一。
◆具有10多年的职业培训师经历，曾任中国数码--世华财讯高级培训师，安利（中国）日用品有限公司高级培训师，有着极其丰富的培训授课和团队训练经验，深受企业的欢迎。
◆邢老师的特色课程有企业战略运营、4R管控模式、如何成为九段总裁、营销工业化训练、企业人力资源咨询与方案落地等。
有学员评价说：“邢老师的课极具激情和感染力，可以把我们迅速带入状态，在轻松与自然中体验深刻的道理，令人回味无穷”。
◆邢老师的讲课风格：激情、幽默、深刻、犀利。
就像业内人士评价的那样：幽默而不失风雅，深刻而不失通俗，犀利而不失韵味。
◆曾为中国农业银行、大自然地板、维达纸业、生活家地板、浙江网通、新京报、皇氏乳业、联东集团等上百家企业提供大型咨询培训服务。
李彬神州英才公司顾问中心总经理◆企业战略人力资源模式实战派专家◆英国伯明翰大学MBA，曾任哈佛商学院《哈佛商业评论》（英文版）中国区首席市场代表，拥有多年外资企业管理工作经验◆现任锡恩英才公司顾问中心总经理，首席管理顾问◆参与并主导过万科职业文化项目、华商报业集团战略运营项目、广东奥迪玩具战略运营项目、华夏航空人力资源项目、中旅集团人力资源项目、中国人寿总部团队执行力建设项目等。
18个常用培训管理方法及工具全面总结
促进团队内部和谐、提供沟通效率、提升员工积极性，开发潜力，开拓思维。
优：节约培训费用，培训内容易修正，及时成本低；利用大量的声音、图片和 影音文件等资源，提供趣味性，提供学习效率；课程安排灵活。 劣：要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金，中小企业能力 受限；部分培训内容不适合网上培训。
类别
方法
讲授法
适宜知识类培训 的直接传授方法 专题讲座法
研讨法
实践法
工作指导法
掌握技能为目的 的实践性培训方 法
工作轮换法
特别任务法
个别指导法
自学
案例研究法
参与式培训方法
头脑风暴法
模拟训练法
敏感性训练法
管理者训练法
角色扮演法 适宜行为调整和 心理训练的培训 方法
拓展训练
网上培训 科技时代的培训 方式
事件处理法。优：参与性强，使学员由被动接受变为主动参与；将学员解决问 题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够 通过案例分析达到交流的目的。 劣：案例准备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员 能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的 时间和精力。
对象局限。
优：新员工在师傅的指导下开始工作，避免盲目探索；有利于新员工尽快融入 团队；可消除刚从高效毕业的学生进入工作状态的紧张感；有利于企业传统优 良工作作风的传递；新员工可以从指导者处获取丰富的经验； 劣:为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术， 从而是指导流于形式；指导者自身水平对新员工的学习效果有极大影响；指导 者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工工作创新。 优：费用低；不影响工作；学习者自主性强；可体现学习的个别差异；培养员 工的自学能力。 劣：学习的内容受到限制；学习效果可能存在很大差异；学习中遇到的疑问和 难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调、乏味。
管理咨询顾问培训课件(最全面最专业)
+ + + + +
MECE（独立、完全） 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解，直到清楚所需要的信息为 止
最初假设
最终假设
问题
解决 方案
Value of Ideas
创新 明显 荒谬
Difficulty of Implementation
Source: Business Not As Usual
准备/说明
客户目 前的位 置
明确问题
解决问题
沟通解决问 题的方案
客户希 望达到 的位置
组织 想法 产生 想法 制定研 究计划
分析 获得的 信息
• 根据事实 • 以假设为导向
• 进行有结构的逻辑推理
+ Issue-based problem solving techniques can
be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one!
企业管理顾问的工作
信息资料收集
分析与结论
报告 提交 /实施
项目进展
100%
项目进展评估
项目进展评估
项目进展评估 最后评估 实施方案介绍
初步情况了解
解决问题 的 信心程度
深度分析
问题结论 制定解决方案
市场调研
0%
计划/分析 提交 实施
目录
• • • • • 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录
目录
• • • • • 管理顾问概要 分析与解决问题方法 信息与资料搜集方法 客户交流与报告准备 附录
自我管理的十八般兵器
第⼀节：从成功到有意义的⼈⽣-向往的⽣活量表有⼀天，你也突然收到⼀份快递，⾥⾯有⼀⼤摞法律⽂件，原来，你有⼀位富有的叔叔刚刚过逝，给你留上了4000万的资产，但是，要拿到这笔线可不容易，你必须⾸先满⾜两个条件。
按照叔叔遗嘱的要求，你必须辞去现在的⼯作完成⼀项为期两年的任务。
在这两年⾥，你每个⽉只能拿到维持温饱的费⽤外加完成任务必需要资⾦。
如旅费或学费等。
在第⼀年结束时你可以⼀次性得到2000万元的回报，第⼆年任务完成时另外2000万会以信托资⾦的形式⽀付给你。
时间挑战回答第⼀年利⽤这⼀年学习新东西，你不可以到⼤学院校学习，也不能参加任何正式教育，只能利⽤你的业余时间和精⼒专注于掌握⼀项新知识。
你会选择哪⼀项知识？⽤什么⽅式来学习？第⼆年你要找到⼀个可以⽀持的⽬标。
你有⼀年的时间去调查、参与和选择⼀个关注的⽬标或项⽬，⼀个有助于改善民⽣的⽬标或项⽬，⽐如改善⾃然环境，改善社区、关爱弱势群体等等，第⼆年结束时，你必须为所选的⽬标或项⽬捐献出信托基⾦中的2000万元，你会选择什么⽬标。
第三年完成了前两项任务之后你希望实现怎样的⽣活⽅式？你还有2000万，你希望在哪⾥⽣活？和谁⼀起⽣活？怎样打发⾃⼰的时间？准备从事什么活动？期望实现什么理想？总结第⼆节：⽤什么来衡量我的⼈⽣-核⼼价值观量表1、在表中262个词汇中圈出你认为最符合⾃⼰的形容词，⾄少选择12个，说明所选的形容词对你意味着什么。
2、把复印好的表格发给你信任的伙伴，请他们圈出⼗⼏个最能描述你特质的形容词。
3、在对⽅选完之后，和他们聊聊为什么会选择这些词汇来形容您。
4、和尽可能多的值得信任的朋友重复这个练习以明确⾃⼰的核⼼价值观，思维抽象窘迫惭愧容易困惑意志坚定⾃私⾃利做派传统擅长学术固执武断保守守旧勤勉⽤功经验丰富易中圈套易于接受精明机敏表⾥如⼀圆滑世故专家⾥⼿耀武扬威表达准确爱摆架⼦容易满⾜容易失落⽴场坚定相信他⼈事业感强胆怯害羞反应冷淡⾃律性强态度灵活谦逊朴实注重⾏动惹⼈讨厌善于合作⼩⼼谨慎做事专注理解⼒强适应性强⽓量宽宏勇敢⽆畏趾⾼⽓昂愚不可及独树⼀帜喜欢冒险商业派头疯狂狂热惊慌不安宽容⼤度犹豫不决感情深厚冷静镇定富有创意条理性差坦诚直率不同寻常胆⼩怕事⽆忧⽆虑值得信任控制欲强待⼈友好复仇⼼强进取⼼强谨⼩慎微好奇⼼强脚踏实地易受挫折多才多艺爱发牢骚有同情⼼关注客户精⼒充沛爱找乐⼦品⾏不端超然度外⼩⼼认真⼤胆莽撞悠闲⾃在慷慨⼤⽅精神饱满野⼼勃勃三⼼⼆意坚决果断效率性⾼温⽂尔雅不切实际开⼼喜乐有号召⼒容易击败影响深刻阴郁沮丧温暖热情善于分析容易上当恭敬顺从感情⽤事讨⼈喜欢⼩⼼机警爱发脾⽓缺乏热情⽬中⽆⼈理解他⼈做事稳重软弱⽆⼒讨⼈嫌弃善挖商机深思熟虑精⼒旺盛戒备⼼强固执任性焦虑不安效忠尽责⾮常可靠事业⼼强快乐开⼼机智风趣善于感恩能⼒突出爱依赖⼈满腔热情爱帮助⼈忧⼼忡忡担⼼忧虑有竞争⼒情绪低落与众不同⽆助⽆靠怯懦犹豫善于表达⾮常⾃信注重细节令⼈兴奋充满敌意⼤度宽容易受羞辱知识渊博过于敏感头脑敏捷克⼰⾃制功成名就幽默风趣胸⽆⼤志惊⼸之鸟安静腼腆严于律⼰闷闷不乐歇斯底⾥轻率⼤意耐⼼细致善于推理⾃我推动积极⽀持理想主义知书达理发⽕易怒被动反应独断专⾏⼤惊⼩怪想象丰富活泼好动明察秋毫现实主义⾃以为是疑⼼重重缺乏耐⼼逻辑分明感觉敏锐喜欢沉思感觉敏感同情怜悯容易冲动迷失⾃我不屈不挠易受否定平静安宁机智圆滑优柔寡断充满爱⼼坚持不懈值得信赖严肃认真天赋异禀独⽴⾃主忠⼼耿耿循循善诱情绪放松畏缩怕羞滔滔不绝漠不关⼼就事论事开路先锋容易懊悔轻浮愚蠢注重任务个⼈主义成熟稳重洋洋⾃得愤世嫉俗真⼼实意团队建设勤劳刻苦井然有序积极向上⾔⾏节制反应迟钝团队参与影响⼒强温和适中注重实效能屈能伸喜欢交际顽强不屈积极主动爱惹⿇烦好管闲事⾜智多谋久经世故软弱温柔善于创新谦虚谨慎拘泥陈规可靠负责悲伤痛苦焦急紧张见解深刻动机强烈缺乏新意积极响应可怜遗憾纸上谈兵理智理性客观公正注重隐私勇担风险本能⾃发⿇⽊不仁善于内省完全开放先发制⼈忧愁郁闷扎实稳定敏感易怒嫉妒⼼强⼀丝不苟注重保护容易满⾜善于激励细致周到愉悦满⾜讲究条理⾃尊⾃豪怀疑成性直截了当有条不紊⽬光敏锐友好开朗严格守时傲慢轻蔑战略思维善解⼈意杰出卓越爱提问题沉着⾃信坚强有⼒第三节：⼈⽣需要⼀个好战略-调查分析清单要有持续思考的习惯，分析⾏业形势，认清竞争优势和态势，将⾃⼰的战略与时代脉搏同步，这⾥的关键是要⾛出去并⾏动起来，在真实的世界中不断的验证，⼀直到你明⽩你对什么事情最感兴趣，最有热情，你的潜⼒在哪⾥得到最⼤的释放，什么价值对你最重要，什么是你真正的信仰，当你真正找了适合⾃⼰的⼯作时，结论就会⾃然⽽然的浮出⽔⾯，⽽你的聪明才智就应该放在那⾥。
咨询行业管理顾问的岗位职责
咨询行业管理顾问的岗位职责简介：咨询行业管理顾问是一个专业性较强的职位，拥有益于企业管理和运营的专业知识和技能。
他们为企业提供指导和建议，帮助企业提高效率、效益和竞争力。
本文将介绍咨询行业管理顾问的岗位职责，并深入探讨其在各个方面的角色和职能。
一、战略规划和发展咨询行业管理顾问负责帮助企业进行战略规划和发展。
他们通过与企业高级管理层合作，分析市场趋势、竞争对手和内部资源，制定战略目标和行动计划。
他们需要对企业的竞争优势有深入的了解，并根据市场需求提供创新的思路和战略方向。
二、业务流程改进咨询行业管理顾问负责分析企业的业务流程，并提出改进的建议。
他们需要对企业的产品、流程和资源进行全面的评估，找出潜在的问题和瓶颈，并提供解决方案。
他们还需要与不同部门的员工合作，推动变革和提高效率，确保公司的业务流程能够持续优化。
三、组织架构设计咨询行业管理顾问还负责进行组织架构设计，以优化企业的人员配置和职责分配。
他们需要了解企业的组织文化和业务需求，并根据这些因素来设计和优化组织结构。
他们还负责制定培训和发展计划，提高员工的绩效和潜力，以促进组织的持续成长。
四、项目管理和执行咨询行业管理顾问在项目管理和执行方面发挥着重要的作用。
他们需要与客户密切合作，收集和分析数据，制定项目计划和目标，并跟踪项目的执行情况。
他们还需要管理项目团队，并确保项目按时交付，并满足客户的期望和要求。
五、团队合作和领导咨询行业管理顾问还需要具备优秀的团队合作和领导能力。
他们需要与团队成员紧密合作，协调各个部门的工作，确保项目的顺利进行。
他们还需要指导和指导初级顾问，提高团队的整体能力，并提供专业的指导和建议。
六、客户关系管理咨询行业管理顾问需要与客户建立良好的关系，并提供高质量的服务。
他们需要了解客户的需求和期望，并根据这些因素提供定制的解决方案。
他们还需要定期与客户进行沟通和反馈，以确保客户满意度的提高，并获得长期合作的机会。
结论：咨询行业管理顾问是一个多才多艺的职位，需要具备商业和管理方面的专业知识和技能。
如何解决绩效考核中的强制分布问题？
如何解决绩效考核中的强制分布问题？纸上得来终觉浅、绝知此事要躬⾏。
当年作为咨询顾问，给⼈家设计过绩效考核⽅案，⼀般情况下，追求的是逻辑的严谨性，较少关注⽅案的实⽤性与落地的便利性，这也是⽬前咨询的通病。
现如今，我已经不再是咨询顾问，思考问题的⾓度和⽅式也不⼀样了。
考虑的往往都是⽐较实际的、现实⼯作中遇到的问题，其中之⼀便是绩效考核中的强制分布问题。
下列⼏类事还是挺有代表性的，⼈民群众的智慧还是相当强⼤的，所谓是上有政策、下有对策。
⼀姐姐是这么说的：现在式部门内部的同事做强制分布，我觉得不合理，应该在整个公司范围内进⾏强排，但要是对公司整体进⾏强制分布，还有⼿松收紧的问题，那么后果往往是导致分数的通货膨胀，使强排的结果有失公允。
这姐姐说的也是有道理的，如果以公司为整体进⾏强排，⾸先解决的便是⼿松收紧的问题。
但话⼜说回来了，标准即使定的再详细，也会存在⼿松收紧的问题，那怎么解决呢。
在实践中的操作⽅式往往如下，求出各个部门的平均分，然后将各个部门的同事的绩效考核得分，除以各个部门的平均分，得到各位同事的系数，以这个系数为基础按⽐例进⾏强制分布，往往是可⾏的。
在这种处理⽅式之中，各个部门的平均分往往代表着⼿松收紧的程度。
我们部门就3个⼈，怎么进⾏强制分布呢？是否每个⽉都得出现待改进员⼯呢？是的，⼈数较少时，进⾏强排是有⼀定的难度的，但⼯作还得做，怎么办呢。
⾸先，得把绩效等级为待改进或者不合格看成是⼀个管理的⼿段或者⼯具，好似⼀个尚⽅宝剑，随时有可能落下来，时时警惕员⼯，当员⼯出现⼯作失误或者态度有问题时，可以进⾏警醒。
其次，可以进⾏次数累积，部门内3个⼈，每年12个⽉，则绩效考核出现36⼈*次，如果待改进的⽐例为10%，则全年需出现3.6次待改进，即4次。
关于强排，在实践中还有⼀种智慧的处理⽅法，即将绩效强排与控编结合在⼀起。
对于⼤多数管理者来说，强排是⼀件痛苦的事，但有的公司规定“⼋上七下”，即部门⼈员⼤于8个，必须按照⽐例没有申报待改进员⼯，如果部门员⼯⼩于8⼈，每⽉可不申报待改进员⼯，这样的话，各部门领导都尽可能将部门⼈数控制在7⼈或以内，这也不失为⼀个好办法。
Management Consulting
管理咨询，在美国通称Management Consulting也可以译为“管理顾问”，在日本称为“管理诊断”。
在中国，管理咨询和管理顾问的内涵和外延基本一致。
越来越多的研究证明，咨询业是市场经济发展的产物，市场越完善、竞争越激烈，咨询产业也就越发达，咨询产业越发达的国家，企业竞争力就越强，国家的经济实力也就越强。
管理咨询业是近些年来世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域，目前，世界500强的企业中60%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，美国的通用电器公司有500多家咨询公司为其进行全方位、多层次咨询，每年投入的咨询费用高达2亿多美元。
在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国经济体系中的有机组成部分。
企业诊断如同医生对病人患者的身心诊断。
医生对患者身心的诊断，其目的在于维护病人身体和心理的健康；而企业诊断，则在于维护企业管理经营的稳定、健全和发展。
医生之于对象，有的是例行检查，预防疾病之发生；有的或因身体不适，问诊与医生，概而言之，一个人有了不适的症状，就自然问诊于医师，以便诊断出疾病之根源，对症下药，开出药方，进行适当的治疗。
在企业界，这种诊断程序和医学上医师诊断患者之程序基本相同，贤明的企业经营者很重视咨询顾问对企业的初步诊断和检查。
至于选择何种专家做进一步的诊断和治疗，乃是以“患者”所呈现的症状而定。
企业诊断是针对企业的病态，分析原因，指出病情，建议改进，力求企业今后的健全生存与继续壮大发展。
总而言之，管理咨询就是帮助企业和企业家，通过解决经营和管理问题，鉴别和把住新的机遇，强化学习和实施变革以实现企业经营目标的一种独立的、专业咨询服务。
它是由丰富经营管理知识和经验的专家深入到企业的现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因提出切实可行的改善方案并指导实施，谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。
平衡计分卡BSCTheBlancedScoreCard概念
什么是平衡计分卡哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。
目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。
什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。
客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
具体如：新客户开发、客户满意度等指标。
内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。
内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。
如：技术管理、质量管理等指标。
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
管理琐谈 IE七大手法是提高作业效率之必备工具
在介绍IE（工业工程）七大手法时，我不能不提到一个人，一个被称之为科学管理之父的人，那就是十九世纪的美国人弗雷德里克-泰罗（Frederick W.Tayior）。
弗雷德里克-泰罗：1878-1890年在米德维尔钢铁厂从一般工人先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长直至总工程师。
1890-1893年任某制造投资公司总经理。
1893-1898年，独立开业人事工厂管理咨询工作，是当时美国迪林公司、北方电气制造公司等著名公司的 管理顾问 。
泰罗同时又是一个科学家、发明家，一生约获得100余项专利。
泰罗曾任美国机械工程师协会主席，曾获理科和文科荣誉博士学位。
泰罗的一生做了二件为世人称道（当然也有非议）的大事：第一件：就是在伯利恒钢铁公司的“搬铁块”试验。
这个试验是研究工时这专业”的开端，也是IE学科的开端。
因此，也可以说泰罗是IE的鼻祖。
第二件：就是劳资双方矛盾在思想上的革命观点。
即他认为双方不必把注意力放在盈余（所谓蛋糕）分配上，不再把盈余分配看着是最重要的事情。
而将注意力转向增加盈余的数量上，并使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。
要做到这些，完全可以通过提高劳动生产效率、效果来实现。
这也是“蛋糕理论”的最早提法。
后来的布尔什维克主义者列宁，将这些称之为“泰罗制”，他认为“泰罗制”掩盖了资本家残酷剥削工人的血腥一面，淡化了劳资之间不可调和的阶级矛盾。
但同时他也明确表示“泰罗制”具有科学性的一面。
这种做蛋糕和分蛋糕的争论，一直延续到今天，也是劳资双方争论的焦点，真是“公说公有理，婆说婆有理”。
笔者主人为，这实际上就是矛盾的对立性和统一性，马克思主义者强调的是“对立性”，阶级斗争论就是源于这种“对立性”；资本主义的辩护人孔德强调的是“统一性”，阶级调和论就由此而生；社会思想家斯宾塞干脆将社会形容成是一个有机体，也就是说， 社会中资方和劳方都是社会的不可分割的零件，谁也离不了谁。
事实上，那些强调阶级斗争学说的国家，大多分崩离析，基本上抛弃了“阶级斗争”的学说，转而趋向一种“竞合”关系，是竞争，不是斗争；是合作，不是对抗。
团队激励(正确认识人性化及强势)-氛围营造-虞笑江
7、培训 通过培训提高营销技能，拓宽视野， 增长才干，对一个立志在销售行业有所作 为的员工来说，是极具吸引力的。
2005年7月2日
8、负激励和行为矫正 所谓有奖有罚，对部属在工作中出现 的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式 外，有时候还要给予其一定的惩罚------负 激励。
2005年7月2日
9、情感激励 人都希望得到领导的关心和喜爱。商 务经理可采取的方式有： （1）在员工生日的时候，组织团队 给其庆祝。 （2）在员工生活中碰到困难时，给 其力所能及的帮助和方便。 （3）做员工的兄长和朋友，以诚相 待，做他们的知心朋友和生活顾问。
2005年7月2日
一个商务代表要做好工作，除了出色的 能力外，积极性和对工作的热情也是不可 或缺的。商务经理在平时的管理和领导中， 除了注重帮助下属提高和培养能力外，还 要运用一些激励方法来提高下属的积极性， 这样才能让员工的需要尽可能的得到满足， 使目标得到实现。
2005年7月2日
谢 谢
2005年7月2日
团队激励
正确认识人性化及强势
虞笑江
2005.7
人事管理的种类
一种是强势管理 一种是柔势管理（人性化管理）200年7月2日什么是强势管理
就是领导强有力的管理，经理对部门实施 “一票否决”式的管理，部门的所有员工 都要遵从经理的意志，这种方式就是把每 名员工的岗位职责，都加以明确，每个人 只要按照自己的上级的指令去作就可以了。
2005年7月2日
这种强制式的管理方式，类似于军队的管 理方式，它强调必须无条件地执行上级指 令。这种方式，优点是便于整个集体统一 政令，步调一致，任何政策都能迅速贯彻， 不会出现“上有政策，下有对策”的局面； 缺点是，比较压抑个性，压抑员工的聪明 才智的充分发挥，只要决策人有失误，必 然会带来失败。
顾问具备的能力
顾问具备的能力强大的沟通能力顾问需要具备出色的沟通能力，能够与客户和团队有效地交流。
这包括良好的口头和书面沟通能力，以及能够倾听和理解他人的能力。
通过清晰明确地表达想法和建议，顾问能够与客户建立信任关系，并确保项目的成功进行。
卓越的分析能力顾问必须具备卓越的分析能力，能够分析复杂的问题，并提供切实可行的解决方案。
通过深入了解客户的需求和目标，顾问能够识别问题，并快速找出解决方案的关键要素。
同时，顾问还需要能够分析数据和信息，以支持决策过程。
广泛的领域知识顾问应该具备广泛的领域知识，尤其是在他们专业领域内。
他们需要了解最新的行业趋势和发展，并能够将其应用到实际项目中。
顾问还应该具备对相关技术和工具的了解，以便提供最佳的解决方案。
解决问题的能力作为顾问，解决问题是他们工作的核心。
他们需要能够应对各种挑战，并找到创新的解决方案。
解决问题的能力包括分析问题、制定解决方案并实施，以及评估结果并进行修正。
顾问应该能够灵活应对问题，并能够适应不同的情况和客户需求。
高效的时间管理能力顾问需要能够高效地管理时间，以确保项目按时完成。
他们需要能够制定合理的计划，并根据优先级安排工作。
高效的时间管理能力有助于顾问提高工作效率，并确保客户满意度。
团队合作能力顾问通常会与团队成员和其他利益相关者合作。
因此，团队合作能力是至关重要的。
顾问需要能够积极参与团队工作，与他人合作共同完成项目。
他们应该能够建立良好的工作关系，并能够在团队中传递信息和协调工作。
建立关系的能力顾问与客户之间的关系是成功的关键之一。
顾问需要具备建立良好关系的能力，以建立信任和合作。
这包括与客户建立密切联系，并确保他们的需求和期望得到满足。
持续学习与适应能力顾问应该具备持续学习和适应的能力。
他们需要跟上行业的变化，并研究新的方法和工具。
通过不断学习和适应，顾问能够提供最新的见解和解决方案，以满足客户的需求。
以上是顾问应具备的一些能力，这些能力能够帮助他们提供最佳的咨询服务，并确保项目的成功实施。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
波特的五种竞争力量分析模型➢竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
➢购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
➢替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
676-《管理学教程》第三次平时作业（9-12章）
《管理学教程》第三次平时作业（9-12章）班级学号姓名成绩第九～十章组织变革和人力资源管理一、选择题：1、对企业而言，变革是。
A.应该避免的B.可以避免的C.无法避免的D.引起混乱的根源2、组织发展过程中聘请顾问是为了。
A.协调组织与外部环境的关系B.领导组织发展的过程C.找出组织存在的问题D.收集有关组织变革所需的信息3、某企业董事会作出了逐步以外购某种关键零部件代替原自产这部分零部件的决策，并预计会出现以下一些抵制因素。
你认为其中因素对这个变革的影响最小。
A、原负责生产这些零部件的管理人员担心失去在企业中的地位B、原生产这部分零部件的工人担心失业C、财务人员担心原生产零部件的设备不能顺利地出售D、总装车间的负责人担心外购零部件的质量及其他供应条件不符合要求4、为了消除上述的抵制因素，企业董事会作出了以下决定。
你认为最不可行。
A、由企业总经理亲自负责整个变革过程B、鼓励与变革有关的人员参与变革的计划和实施过程C、在企业内宣传这次变革对企业的意义D、对原生产零部件的工人进行培训5、人员变革的主要方式不包括。
A.改变职工在组织中的作用B.对职工进行培训C.改变人员结构D.裁减职工6、任何组织读不可避免变革工作，这是因为。
A、组织所处环境会发生变化B、组织的绩效会发生变化C、组织的业务会发生变化D、组织的管理人员会发生变化7、变职能观念为流程观念表示。
A、企业各类功能不能由于划分而被相互割裂B、传统的部门化设计应该结束C、企业中不应该再进行分工D、流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件8、人力资源管理过程包括。
A.人力资源的战略计划与人力资源供求预测B.招聘、挑选与安置C.培训、发展与评价D.以上全部9、面试的录用权由掌握。
A.面试小组B.人事部门C.未来的同僚D.未来的上级领导10、在内部提升过程中，管理者应对问题进行研究。
A职工的工作能力 B.职工的工作意愿C.职工的长处是什么，这些长处是否适合该项任命D.以上均可11、组织的招聘中，有两种书面记录（职务描述与职务规范）供人事决策参考。
管理顾问职责
管理顾问职责作为一名管理顾问，其职责是为组织或企业提供专业的管理咨询服务，帮助其解决管理问题，提升组织的绩效和竞争力。
管理顾问需要具备广泛的知识和丰富的经验，能够灵活应对各种管理挑战，并为客户提供切实可行的解决方案。
1. 诊断与分析管理顾问的首要职责是对组织进行全面的诊断与分析。
他们需要了解组织的战略目标、业务流程、组织结构、人力资源等方面的情况，通过收集和分析数据、采访员工等方式，找出组织存在的问题和改进的空间。
在诊断与分析的基础上，管理顾问能够提出有效的建议和解决方案。
2. 战略规划与优化管理顾问在战略规划方面发挥着重要作用。
他们能够帮助组织制定长期发展目标，并制定相应的战略和行动计划。
在制定战略时，管理顾问需要综合考虑组织内外部环境的因素，确保战略的可行性和有效性。
此外，管理顾问还能够帮助组织进行业务优化，提高运营效率和盈利能力。
3. 组织变革与转型随着市场环境的变化，组织经常需要进行变革和转型。
管理顾问在这方面发挥着重要作用。
他们能够帮助组织识别变革的需求和机会，并提供相应的变革方案。
管理顾问需要与组织内部的各个层级进行沟通和协调，确保变革的顺利实施。
在变革过程中，管理顾问还需要提供相关的培训和支持，帮助组织成员适应新的工作方式和文化。
4. 绩效管理与激励机制管理顾问在绩效管理方面也扮演着重要的角色。
他们能够帮助组织建立科学的绩效评估体系，并设计相应的激励机制。
管理顾问需要与组织内部的各个部门合作，制定明确的绩效目标和评估标准。
同时，他们还能够帮助组织建立激励机制，激发员工的工作动力和创造力，提高绩效水平。
5. 培训与发展管理顾问还能够为组织提供培训与发展的支持。
他们能够根据组织的需求和员工的能力水平，设计并实施相应的培训计划。
管理顾问需要了解不同的培训方法和工具，并根据实际情况进行选择和调整。
通过培训和发展，管理顾问能够提升组织的人力资源水平，增强员工的专业能力和综合素质。
6. 沟通与协调作为管理顾问，沟通与协调是其日常工作中不可或缺的一部分。
管理者必备咨询工具-管理咨询方法可编辑全文
明确问题的方法
• 沟通 • 问题的初步诊断
明确问题的范围
• 客户提出问题是真正的问题。
• 客户提出问题不是真正的问题。
• 客户提出的一系列问题，有的是真 正需要解决的，有的不是或者只是 次要问题。
在咨询项目中对问题范围的确定，就是咨询 公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面 入手对客户企业中存在的问题进行解决。
新进入者的力量
进入者的威胁取决于进入壁垒和原 有竞争者的反应。对于市场开放的 行业，进入障碍表现在规模经济、 资金要求、转换成本、产品特色和 分销网络的可获性。
一般而言，对竞争对手的分析包括 三个方面： 1. 确认相关的竞争对手。 2. 建立竞争对手档案。 3. 竞争对手比较和地位分析。
替代品的力量
望达到 的位置
明确问题
明确问题的意义
明确问题的主人
为企业提供咨询服务时，必须确保所解决的问题 是真正的问题（它可能不是先前客户提出的问题 ）。最明智的做法是：从整体的战略分析开始， 对企业的产品、所在行业、客户的需求有大致的 了解。同时，确保关注于那些亟待解决的问题。
确定咨询项目的受益者和有决定权的人。
管理顾问的发展历史
•1870 - 第一 次世界大战
•提高生产率 •阿瑟.李特 •泰勒
•第一次世界 大 战 – 60 年代 •组织，人的 因素，运筹 •爱德华.德 明 •1926麦肯锡 •1937科尔尼 •1946波士顿
•60 – 80 年
代 •市场营销， 领导与激励 ，目标管理 、质量管理 •1973贝恩
具有创意的解决方案的形成
明显
创新
荒谬
头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产 生各种想法
HR必读的15本书
HR必读的15本书HR是一知识性工作，你知道的越多，了解的更多，工作起来也更专业，那HR就不能不读一些书了，以下是三茅人力资源网总结的HR必读的十五本书籍，HR闲暇时一定要读读。
《人事顾问》作者：著出版时间：2009-12-21人事经理，如何帮老板赚钱？什么学历的人适合做销售？是越高越好，还是越低越好？ > 试用期内可以随便辞退员工吗？又该如何规避风险？ >工作时间组织员工出游，出现意外伤害是否.《如何评估培训效果——追踪六个关键因素的实用指南》作者：菲利普斯（Phillips，J.J.）等著出版时间：2009-7-30本书从不同角度详细分析了如何保证培训项目的成功，说明了培训内容的哪些部分应该加强，哪些部分应该削弱或者终止，并分析了其中原因。
书中提供了一系列方法、工具、可复制的工作表和各种案例，有项目的可信评估.《寻找隐性收益：培训投资回报评估方法》作者：[美]杰克·J·菲力普斯著出版时间：2009-7-30培训是一件必须做的基本事情，但是一直困扰企业高层和HRD部门的问题在于，缺乏明确的证据证明培训确实能起到这些作用，也就是如何测度培训与开发的投资回报率(Return On Investment，ROI)问.《如何做好培训评估：柯氏四级评估法（原书第3版）》作者：（美）柯克帕特里克著出版时间：2009-7-30本书是介绍柯氏四级评估模式的经典力作。
柯氏四级评估模式是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
在经受了多年的实践检验后，本书.《Excel高效办公——人力资源与行政管理（含盘）》作者：Excel Home 编著出版时间：2009-7-30管理专家把脉，Excel高手开方，助您成为Excel人资源与行政管理能手！涵盖主题：人员招聘与录用，培训管理、薪酬福利管理、人事信息数据统计分析，职工社保管理。
《Excel高效办公——学校管理》非常惊喜看到这.《人力资源管理：从战略合作的角度（第8版）（工商管理优秀教材译丛书）》作者：（美）杰克逊，（美）舒勒著，范海滨译著出版时间：2009-4-26作为一本连续发行了8版的人力资源管理教科书，本书自然有其独到之处。
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公司远景 目标与目的 结构 体制 过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
战略 技能
结构
共同 价值观
人员
硬件：战略
系统
结构
系统
软件：作风
人员
技能
作风
文化
市场细分分析
狭义：
I最T产好业定大义致为分类: *****
技术要求
IT产 计算机及外设发开展发前与制景造 ***
品制 软件开发与制造 ********
造领 通信与信息系统集成 ********
*****
* ***
*
最高或
资金要求
**
市场机会与企业实力的平衡分析
1000
最佳区域 （完全匹配）
700
比较好区域
（基本匹配）
比较差区域 （基本不匹配） 400
0 1000
非常差区域 （完全不匹配）
700
400
0
本企业实力
PESTEL（大环境）分析
• P（政治）：
P
• E（经济）：
E
• S（社会）：
L
• T（科技）：
• E（环保）：
• L（法律）：
某个
行业
E
S
T
波特竞争五要素
竞 争 压 力 来 自 何 处
加 入 竞 争 的 新 对 手
供 应 商 的 讨 价 还 价 资 格
现 有 的 直 接 竞 争 对 手
用 户 的 讨 价 还 价 资 格
替 代 品 的 威 胁
内外部16个战略分析
• 企业诊断和分析的标准要素
域
数字电器与信息家电等 *******
IT信 智能化小区及宽带接入 *******
息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等
各级代理商 电子商场及超市 专卖店
****** ******* ******* *** * * ** ** *
**
*** *** ***** **** *** **** *****
我们服务的保障是什么 事实为基础 客户为导向
客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
管理方法和工具
二、分析的工具
脑 项目
图——确定达成目标，列出支持要素和
鱼骨 原因
图——确定不良现象，根据既定要素分析
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
树 原因
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
我们服务的切入点是什么
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
建立管理系统
思 重点是规范，
重点是规范，
路 而非精细
而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程， 而非局部
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战
重点是局部KPI， 略和精细化局
而非系统
部，，重点是战
略分析和精细化
模块，而非改善
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具
1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具 ？
企业层次论
层 初始级
重复级
（内外部16个战略）
A、内部8战略：
1、企业文化 策系统
2、决
3、人力资源 品能力
4、产
5、技术能力 织机能
6、组
B、外部8战略： 1、资本运作
销系统 3、广宣策略
户满意 5、信息系统
略同盟 7、特殊资源
际能力
硬件 7、流程流程制组度织
技8术、硬 产品
人力
决策
企业
资源
制度
机能
能力
能力
资源
系统
文化
件资源
3、传统职能基 本具备，缺乏创 新
4、人力资源系 统缺乏规范
1、有良好的管 理系统，
但执行力和沟通 不够
2、有良好的目 标管理，但无系 统的检核和监督
3、企业文化成 型，但凝聚力不 够
1、有良好的 管理模式和 系统
2、有切实可 行的目标管 理和KPI管理
3、良好的企 业文化
服 突破
突破
务 建立管理系统
图——将问题层层分解，找出最根本的
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思
维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办 法！
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
文件管理
组织结构 规范清晰
标准制订
选人准确
培训内容
标准正确
人员素质高
品质优良
品管组织 职能合理
流程规范
国际 能力
特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
2、营 4、客 6、战 8、国
良好 的公 司
营销系统的鱼骨头分析
产品
渠道
价格
推广
销 售 困 境 分 析
资金
成本
策略
品牌
│
市场导向的目标管理系统
量
领导
化
绩效管理
雇员满意 义务承诺
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
新业务
公 司 业 务 战
系统培训
岗位职 责清晰
培训时间
品管职能 界定明确
制度健全
脑图分析——知识库分析
政策实践经验
意见
技巧技能
商业流程
管理方法和工具
脑图的作用和运用范围
A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时
定义级
定量级
优化级
级 原始级
基础级
规范级
系统级
标杆式
1、作坊式
管理
管 2、没有成
理 型的组织
特
3、老板领 导一切
征 4、强制忠
诚，对抗性
沟通
1、有基本组 织，形如虚设
2、有初步流 程，大量错误
3、有很少制 度，基本无效
1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重
2、管理体系业 已成型，可执行 性差
B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
机
人
环
法
材
层层细分，找
产
到根本原因 ！
品
尺
寸
变
异
机
人
材
质
硬
度
太
软
环
法材
企业战略五要素分析法
• 公司远景 • 目标与目的 • 资源 • 业务 • 结构、体制与过程
创新支持
客户服务 团队合作
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
产品价值 ●速度 ●准确系数
消费者 满意
收 入 增 长
略 模 型