减少业务工单处理时长基础知识(ppt29张)
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工单处理时限管理
呼叫中心工单处置时限管理之马矢奏春创作一、布景随着公司新业务的推出及客户的不竭增加, 客户对服务质量的要求也在不竭提高, 所以需要及时、准确发现问题, 快速、有效地解决问题, 更好地发挥各部份的协作能力, 为客户提供更加优质的服务.二、目标和作用呼叫中心工单管理系统的目标是能及时受理客户的投诉、咨询等请求并高效解决客户反应的问题.通过呼叫中心工单系统的使用, 能够规范工单业务的执行, 实时监控工单, 及时有效的处置工单, 尽快解决客户的实际问题, 提高客户服务中心的服务能力以及客户的满意度.呼叫中心工单系统可以根据分歧组织, 部份和外部客户的需求, 做到管理、维护和追踪一系列的问题和请求.三、工单的分类和优先级1）工单分类指：针对工单自己的分类, 包括故障申报、咨询、业务受理、投诉、建议、退款、其它.2）服务目录指：针对业务的分类, 包括：商城售前、商城售后、机票、鲜花、酒店、车险、手机充值、卖座片子票、商城供应商、其他合作商、其它；3）根据紧急水平和影响水平, 优先级分为：紧急、高、中和低. 4）任何工单（包括自动生成的工单）, 在创立时都需要选择工单分类、服务目录和优先级.5）工单的状态分为：已回答、已提交、待处置、处置中、处置完成.四、工单填写规范对每一张工单的填写和处置, 坐席相应的工作包括如下几点：1、话务员接到客户德律风, 根据客户提供的信息填写相应服务类型的业务工单；2、根据服务类型的分歧, 提交到分歧的部份进行处置；3、各个部份的拥有处置工单权限的人员检查待处置工单, 如果在负责范围内, 则进行处置, 并填写处置结果；4、如果不在范围内, 流转给在范围内的部份处置或者退回工单；5、处置完成后, 跟进该工单的服务类型判断是否需要进行回复客户；6、回复座席检查待处置工单, 对客户进行回复, 不做回复的工单可以直接结束.五、工单处置流程六、工单时限要求1、呼叫中心工单时限是指在工单处置过程中对各个环节以及整个工单过程的处置时间要求.2、工单时限管理包括工单时限的配置、设置、到期预警以及延时申请等.3、呼叫中心工单预警：工单预警是指在单元时间内, 同类型投诉或报障超越正常值, 由系统自动将统计结果上报通知相关人员采用紧急办法应对.。
减少业务工单处理时长基础知识(ppt29张)
经 QC 小组末端原因确认，最终确定影响工单处理步长的 要因为： • 一、岗位较低不能吸引优秀人才 • 二、工号权限不够 • 三、分配工单由专人指派
制定对策
序 号 要因 对策 目标 措施 通过岗位竞聘，从 现有处理人员中选 拔优秀人才，同时 从其他部门或班组 中选拔优秀人才， 试用3个月后定G4 职级。 与相关部门沟通开 放可由投诉中心操 作的权限 1、 新生成的工单 仍由专人指派2、 转回投诉处理中心 工单池的工单由前 一处理人根据自己 的工号自行认领。 完成时 间 负责 人
2010年5月
工单池所有工单由专人指派
回复完用户后工单需转专人 工号结单 未将需核实的问题一次性描 述清楚，导致流转到同一部 门多次
9
统计分析
李忠秀
2010年5月
要因确认过程
• 处理人员业务不熟
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
确认标准：未预处理的工单占比达20% 通过仔细查看电子流工单，小组成员刘喜完成了对未预处理工单的数据统计， 发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单仅有35件，占7%，未达确认标准。
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
要因确认过程
• 岗位较低不能吸引优秀人才
结论：该末端原因为要因！
确认标准：90%以上人员岗位职级是4级以上 小组成员通过对投诉处理人员的职位、职级、学历、历年绩效、工作年限等全面调查并 组织相关人员进行座谈等活动总结得出：目前 60%的投诉处理人员只有3职级，职级低 且没有上升渠道，85%的人员从事投诉工作已超过两年，职业倦怠感强，部分投诉处理 人员并不是从优秀的人员中选拔，与岗位要求存在差距。符合确认标准。
确认标准：因答复工单一次流转无节点而需增加步长的占比达20% 通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因答复工单一次流转无节点而需增加步长的 数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有45件，占8%，未达到确认标准。
制定对策
序 号 要因 对策 目标 措施 通过岗位竞聘，从 现有处理人员中选 拔优秀人才，同时 从其他部门或班组 中选拔优秀人才， 试用3个月后定G4 职级。 与相关部门沟通开 放可由投诉中心操 作的权限 1、 新生成的工单 仍由专人指派2、 转回投诉处理中心 工单池的工单由前 一处理人根据自己 的工号自行认领。 完成时 间 负责 人
2010年5月
工单池所有工单由专人指派
回复完用户后工单需转专人 工号结单 未将需核实的问题一次性描 述清楚，导致流转到同一部 门多次
9
统计分析
李忠秀
2010年5月
要因确认过程
• 处理人员业务不熟
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
确认标准：未预处理的工单占比达20% 通过仔细查看电子流工单，小组成员刘喜完成了对未预处理工单的数据统计， 发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单仅有35件，占7%，未达确认标准。
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
要因确认过程
• 岗位较低不能吸引优秀人才
结论：该末端原因为要因！
确认标准：90%以上人员岗位职级是4级以上 小组成员通过对投诉处理人员的职位、职级、学历、历年绩效、工作年限等全面调查并 组织相关人员进行座谈等活动总结得出：目前 60%的投诉处理人员只有3职级，职级低 且没有上升渠道，85%的人员从事投诉工作已超过两年，职业倦怠感强，部分投诉处理 人员并不是从优秀的人员中选拔，与岗位要求存在差距。符合确认标准。
确认标准：因答复工单一次流转无节点而需增加步长的占比达20% 通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因答复工单一次流转无节点而需增加步长的 数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有45件，占8%，未达到确认标准。
订单处理作业管理资料PPT学习教案
第16页/共41页
第17页/共41页
订单信息处理
订单资料输入
人工输入 联机输入
输入检查
订单资料查核确认
交易条件确 认 单一订单分配
库存分配
批次分配
订单资料处理输出
拣货单 送货单
缺货资料
第18页/共41页
订单处理方式
一般交易订单：正常的订单处理 现销式交易订单：不需要拣货、出货、配送，只需记录交易资料，以便收取
第2页/共41页
订单处理范围
配送中心订单处理的通路范围
第3页/共41页
配送中心与销售通路的订单处理
第4页/共41页
订单处理与物流作业和信息系统的关系
订单处理开启物流作业
第5页/共41页
订单处理开启信息流作业
第6页/共41页
订单处理的作业程序
第7页/共41页
接单作业
传统订货方式 1、供应商直接供货（厂商铺货） 2、供应商巡货、隔日送货
EN分析 单张订单出货品项数 的分析
IQ分析 每个品项出货总数量 的分析
IK分析 每个品项出货次数的 分析
目的 研究订单对货物搬运作业
能力的要求 研究订单对拣选设备及作
业能力的要求 研究出货的拆零比例
对拣选作业频率的统计， 主要决定拣选作业方式和
拣选作业区的规划
第34页/共41页
EIQ分析举例
品
项
常发生。对于异常订单需作考虑是否参与当次分配： （1）解除锁定订单 （2）前次已分配未出货订单 （3）缺货补送订单 （4）延迟交货订单 （5）远期订单
第24页/共41页
3、多仓/多储位/多批号的库存分配选择 若商品存放地点有多个仓库、多个储位或有多个批号
时，则库存分配应考虑如何选择适当的出货仓库、出货批号、 出货储位，以便达到适时（离客户最近的仓库出货）、适品 （籍由批号或储位的选择，做到先进先出）的配送。
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订单信息处理
订单资料输入
人工输入 联机输入
输入检查
订单资料查核确认
交易条件确 认 单一订单分配
库存分配
批次分配
订单资料处理输出
拣货单 送货单
缺货资料
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订单处理方式
一般交易订单：正常的订单处理 现销式交易订单：不需要拣货、出货、配送，只需记录交易资料，以便收取
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订单处理范围
配送中心订单处理的通路范围
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配送中心与销售通路的订单处理
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订单处理与物流作业和信息系统的关系
订单处理开启物流作业
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订单处理开启信息流作业
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订单处理的作业程序
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接单作业
传统订货方式 1、供应商直接供货（厂商铺货） 2、供应商巡货、隔日送货
EN分析 单张订单出货品项数 的分析
IQ分析 每个品项出货总数量 的分析
IK分析 每个品项出货次数的 分析
目的 研究订单对货物搬运作业
能力的要求 研究订单对拣选设备及作
业能力的要求 研究出货的拆零比例
对拣选作业频率的统计， 主要决定拣选作业方式和
拣选作业区的规划
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EIQ分析举例
品
项
常发生。对于异常订单需作考虑是否参与当次分配： （1）解除锁定订单 （2）前次已分配未出货订单 （3）缺货补送订单 （4）延迟交货订单 （5）远期订单
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3、多仓/多储位/多批号的库存分配选择 若商品存放地点有多个仓库、多个储位或有多个批号
时，则库存分配应考虑如何选择适当的出货仓库、出货批号、 出货储位，以便达到适时（离客户最近的仓库出货）、适品 （籍由批号或储位的选择，做到先进先出）的配送。
关于工单工作的最新要求ppt课件
任务工单的派发要求
4
日常工作中遇到的一些情况
- 14 -
日常工作中遇到的一些情况
派单规则
通过查看告警派单规则， 来判断告警是否应该 自动派发工单。路径： 运维知识-资料管理普通文档管理-监控 室资料库-规则类-派 单规则。
其他问题
目前分公司存在什么疑 问？或者发现的问题？ 可以通过电话或邮件沟 通。
➢ 手改段。 提升
-2-
目录
1
故障工单的派发要求
2
故障工单的回复要求
3
任务工单的派发要求
4
日常工作中遇到的一些情况
-3-
故障工单的派发要求
故障工单派发需要注意的四大要素：工单主题、故障描述、业务影响、 预处理情况。(主要是指人工手动派发工单的情况)
➢工单主题
➢ [故障专业]、[故障地点]、[网元名称] 、[告 警名称]、[故障现象]等
➢如果故障在要求的处理时限内未能完全恢复，如：无备板备件、备件 不足正在送厂家维修等情况，则需要提出申请延期解决，并在申请说 明中写明目前的解决进度及无法回复的原因，待故障彻底消除后再进 行最终回复。申请延期解决的审核人/组为各分公司各专业的中心主任。 ➢提交申请延期解决，需要注意两点：务必在工单处理时限之前提交申
内容：对象、动作内容等。
任务描述
任务工单的内容应按照“三段论结构”撰写，首先总体描述任 务要求，然后对任务进行细化阐述，最后对反馈结果提出要求 并注明反馈途径及联系人。注意目标明确、语句规范、任务清 晰、要求准确。
工单中的附件易于填写，无歧义。
- 13 -
1
故障工单的派发要求
2
故障工单的回复要求
3
➢如果没有影响则可以不填写此项。
《工单回单时限》PPT课件培训讲学
以上正式回复时限剔除 21:00-08:00时间。
以上正式回复时限剔除 21:00-08:00时间。
以上正式回复时限剔除 21:000-08:00时间。
二、工 单 时 限
• 从省中心数据分析株洲本地网投诉处理处理时长居全省前三名，11月 工单处理时长23.88，高于全省平均处理时长。
• 咨询工单：在时限内装维工单 ，已经固网、宽带咨询类业务 ，生成咨询工单。
• 建议工单：C网用户取消业务及 咨询客户经理等，生成建议工 单。
• 投诉工单：在故障、咨询、建 议工单未及时处理好，用户再 次投诉、或是服务方面投诉， 营业受理差错或营销不规范， 生成投诉工单。
• WT工单：正对工单过程中，对 于疑难工单需长时间处理的问 题采取先办结 ，如装维、无资 源等，在办结时候生成WT工单 。生成工单后会再次派到相关 部门，等相关落实处理好后再 回单。
五、注 意 事 项
• 针对工单比较少部门，省公司开通投诉类工单到达提醒功能，短信提 醒时间为8：00-21：00，如相关部门回单人员休息，接到短信后通知 部门其他人员及时回单。
• 县公司施工调度直派工单需要按工单规范回单。市公司装维施工调度 直派单，维修人员也需要按工单规范回单。
• 相关部门在时限内及时规范回单，减少投诉处理时长。 • 五项承诺赔付范围内在规定时间内一定要赔付。宽带和IPTV报同时故
谢谢大家聆听！！！
13
障不重复赔付。 • 对于用户无理投诉或是用户对投诉处理结果不满意，但已经是最终处
理结果，相关部门可写解释口径发至省中心，避免用户同一个问题再 次投诉。 • WT工单针对故障、咨询、建议、投诉工单到时限，需要办结但问题未 处理好，必须要生成WT工单，如未生成此工单，省中心抽检后视同虚 假销单。
以上正式回复时限剔除 21:00-08:00时间。
以上正式回复时限剔除 21:000-08:00时间。
二、工 单 时 限
• 从省中心数据分析株洲本地网投诉处理处理时长居全省前三名，11月 工单处理时长23.88，高于全省平均处理时长。
• 咨询工单：在时限内装维工单 ，已经固网、宽带咨询类业务 ，生成咨询工单。
• 建议工单：C网用户取消业务及 咨询客户经理等，生成建议工 单。
• 投诉工单：在故障、咨询、建 议工单未及时处理好，用户再 次投诉、或是服务方面投诉， 营业受理差错或营销不规范， 生成投诉工单。
• WT工单：正对工单过程中，对 于疑难工单需长时间处理的问 题采取先办结 ，如装维、无资 源等，在办结时候生成WT工单 。生成工单后会再次派到相关 部门，等相关落实处理好后再 回单。
五、注 意 事 项
• 针对工单比较少部门，省公司开通投诉类工单到达提醒功能，短信提 醒时间为8：00-21：00，如相关部门回单人员休息，接到短信后通知 部门其他人员及时回单。
• 县公司施工调度直派工单需要按工单规范回单。市公司装维施工调度 直派单，维修人员也需要按工单规范回单。
• 相关部门在时限内及时规范回单，减少投诉处理时长。 • 五项承诺赔付范围内在规定时间内一定要赔付。宽带和IPTV报同时故
谢谢大家聆听！！！
13
障不重复赔付。 • 对于用户无理投诉或是用户对投诉处理结果不满意，但已经是最终处
理结果，相关部门可写解释口径发至省中心，避免用户同一个问题再 次投诉。 • WT工单针对故障、咨询、建议、投诉工单到时限，需要办结但问题未 处理好，必须要生成WT工单，如未生成此工单，省中心抽检后视同虚 假销单。
中国移动降低服务厅客户排队时长QC成果汇报(ppt 29页)
6
5
4
34.3%
3
4
40.0%
2
34.3%
31.4%
14.3%
8.6%
20.0% 11.4%
0
0.0%
业务办理速度人员营销能力自助功能设备 服务厅环境 人员礼仪规范
1
2
3
4
5
累计百分比
34.3%
65.7%
影
80.0%
响
88.6%
服
务
100.0%
厅
满
意
度
的
因
不满意客户数 素
百分比
排
累计百分比
列
图
9
14.01.2020
数据说明： （1）人工及电子自助渠道受理速 度的数据来源：现场测试及服务系统。 （2）统计口径均为业务受理高峰 期这一时段的平均受理时长，样本量 均抽取25个。 经小组成员现场认真论证，将目 标值设定为：前台客户等候时间为9分 钟以下。 结论：降低服务厅客户排队时长 能实现，小组成员有信心有能力达到 目标。
1、区公司要求：缩短服务厅前台客户等候时间至10分钟，提 高客户满意度。
2、服务厅现状：与客户可接受的等候时间范围（8～10分）, 而第一季度平均等候时长13.1分，距离理想值还相差约 （3～5）分钟。
3、我们QC小组将本次的最终活动课题选定为：降低服务厅 客户排队时长。
5
14.01.2020
二、现状调查
百分比
1
业务办理速度
12
34.3%
2
人员营销能力
11
31.4%
3
自助功能设备
5
14.3%
4
服务厅环境
《工单处理》培训
）
需要掌握什么内容
员工分类管理
魏成在铁通公司工作半年多，平时学习不刻 苦，服务态度差，只能安装普通电话，还不会处 理宽带故障。 1、某天经理叫魏成与张三一道去处理故障。 张三叫他去查线，半天都查不出，没把张三气死； 2、魏成还骂骂咧咧的，这臭用户……
1
2 3 4
请问魏成是什么类型员工？ （ M3低意愿、低能力 ）
宽带分片 安维人员4
工单与绩效挂钩的建议
经营部工单管理参考建议
1
2 3
一、安装维护人员工单处理流程与要求
主 要 内 容
二、安装维护人员工单考核要求
三、绩效考核工资计算与举例
4
工单与绩效挂钩的建议 经营部工单管理参考建议
1
一、安装维护人员工单处理流程与要求 1、安装维护人员根据经营部安排，每天不得少于两次 《远程工单处理系统》登陆。 2、安装维护人员必须及时查收工单，如超过14小时不 查收工单，经营部对其进行考核。 2 3
能 力
需要掌握什么内容
员工分类管理
意
M3：低意愿、低能力
愿 能
力
1
2 3 4
通常为做了很长时间的老员工（俗称老油条） 其行为表现为
上班精神不集中 态度恶劣经常在背后说坏话 没有主动性 服务质量差 偷懒 经常在背后说坏话，影响团队凝聚力
需要掌握什么内容
员工分类管理
意
愿
M4：低意愿、高能力
4
工单与绩效挂钩的建议 经营部工单管理参考建议
1
二、安装维护人员工单考核要求 ⑴ 联系：根据工单情况及时与客户联系：不及时联系 的，每反映一次扣5分。 ⑵ 短信：收到工单短信优先处理，如不去处理，扣10 分。 ⑶ 找来：客户找上门的，优先处理。如不处理扣20分。 ⑷ 守时：根据工单情况及时与客户联系：客户反映不 守时的每反映一次扣10分。 2 3
订单处理 ppt课件
1．建立客户档案卡
作为客户档案管理的基础工作，是建立客户档案 卡（又称客户卡、客户管理卡、客户资料卡等）。 采用卡的形式，主要是为了填写、保管和查阅方便。
客户档案卡主要记载各客户的基础资料，这种资 料的取得，主要有三种形式：
1．建立客户档案卡
（1）由业务员进行市场调查和客户访问时整理汇总 通过业务员进行客户访问建立客户档案卡是最常用的方式，
厂商巡货、隔日送货 厂商巡货、隔日送货就是供应商派巡货 人员前一天先到各客户处寻查需补充的 货物，隔天再予以补货。这种方法的好 处是可利用巡货人员为店铺整理货架、 贴标或提供经营管理意见等机会促销新 产品或将自己的产品放在最占优势的货 架上。但是投入大，费用高。
电话口头订货
电话口头订货是订货人员以电话方式向 厂商订货。口头订货的缺点是因客户每 天需订货的种类可能很多，数量也不尽 相同，因此错误率较高。
订单处理
配送管理实务
第2章 订 单 处 理
精品资料Biblioteka 你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？
教师的教鞭
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨， 没有学问无颜见爹娘 ……”
“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
主要做法是：编制客户访问日报（或月报），由业务员随身携 带，在进行客户访问时，即时填写，按规定时间上报，企业汇 总整理，据此建立分客户的和综合的客户档案。除外，还可编 制客户业务报表和对客户销售报表，以从多角度反映客户状况。
为此，需制订业务员客户信息报告制度（其中包括日常 报告、紧急报告和定期报告）。需制定推销员客户信息报告规 程。
订单状况报告
日常业务处理课件
首先，需要收集和整理企业的所有现金流入和流出项目；其次，根据会 计原则计算经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量净额；最后，根 据计算结果编制现金流量表。
现金流量表的分析
通过现金流量表，可以分析企业的现金流入和流出情况、现金储备情况 等，从而评估企业的资金流动性和偿债能力。同时，还可以预测企业未 来的现金流量趋势，为决策提供参考。
调拨出库
将本仓库的商品调拨到其 他仓库，进行出库操作， 保证库存减少。
其他出库
其他需要出库的情况，如 盘亏、维修等，保证库存 减少。
库存调拨处理
库存调拨计划
根据销售和库存情况，制定库存 调拨计划，合理分配各仓库的库存。
库存调拨实施
按照库存调拨计划，进行实际调拨 操作，保证库存合理分布。
库存调拨跟踪
到货检验
对产品进行质量检验，确保符合要求。
到货入库
将产品入库，更新库存信息。
到货问题处理
如到货出现问题，及时与供应商沟通解决。
采购发票处理
发票接收
核对发票信息，确保与订单一致。
发票核对
核对发票上的产品信息、数量、价格等是否与订单相符。
发票入账
将发票信息录入财务系统，进行账务处理。
发票付款
根据合同约定，对符合条件的发票进行付款。
日常业务处理课件
目 录
• 销售业务处理 • 采购业务处理 • 库存业务处理 • 财务报表编制 • 日常业务处理注意事项 • 日常业务处理案例分析
01
CATALOGUE
销售业务处理
销售订单处理
01
02
03
04
订单录入
将客户的需求和购买意向录入 系统，确保信息的准确性和完
整性。
现金流量表的分析
通过现金流量表，可以分析企业的现金流入和流出情况、现金储备情况 等，从而评估企业的资金流动性和偿债能力。同时，还可以预测企业未 来的现金流量趋势，为决策提供参考。
调拨出库
将本仓库的商品调拨到其 他仓库，进行出库操作， 保证库存减少。
其他出库
其他需要出库的情况，如 盘亏、维修等，保证库存 减少。
库存调拨处理
库存调拨计划
根据销售和库存情况，制定库存 调拨计划，合理分配各仓库的库存。
库存调拨实施
按照库存调拨计划，进行实际调拨 操作，保证库存合理分布。
库存调拨跟踪
到货检验
对产品进行质量检验，确保符合要求。
到货入库
将产品入库，更新库存信息。
到货问题处理
如到货出现问题，及时与供应商沟通解决。
采购发票处理
发票接收
核对发票信息，确保与订单一致。
发票核对
核对发票上的产品信息、数量、价格等是否与订单相符。
发票入账
将发票信息录入财务系统，进行账务处理。
发票付款
根据合同约定，对符合条件的发票进行付款。
日常业务处理课件
目 录
• 销售业务处理 • 采购业务处理 • 库存业务处理 • 财务报表编制 • 日常业务处理注意事项 • 日常业务处理案例分析
01
CATALOGUE
销售业务处理
销售订单处理
01
02
03
04
订单录入
将客户的需求和购买意向录入 系统，确保信息的准确性和完
整性。
提高客户投诉处理工单的及时率 PPT
八. 对策实施
4）组织业务知识考试 测试结果均达到70分以上，具有独立处理工单的能力。
八. 对策实施
实施四：采用电子工单流转
1.开发电子化维护系统客户工单模块
2.全面推行电子工单流转
电子化维护系统客户工单模块实现短信通知和短信回 复功能，完成自动时限控制，这使得客户工单的派送 能实时通知到处理组，并能清楚把握时限。由于采用 电子流形式的工单流转，使工单整个派送处理过程透 明化，利于监督和控制。
原因分析现场管理问题人员方法环境处理响应时间较长工单误派率较高工单流转过程历时较长中心工单流转采用内部邮件方式及时性和可靠性不高监控组采用轮巡制无专人监控工单工单分类笼统新员工业务不熟培训不够网络覆盖问题耗时较长跟踪监督力度不够现有的投诉工单处理流程存在问题需支撑组处理的工单派送出错率高故障定位不准确存在重复流转现象没有独立专门的工单处理系统邮件系统故障中心各组网络调整等信息沟通不够六
四. 设定目标
经过沟通与讨论，小组确定目标：实现客户投诉工单 处理及时率为90％。
95.0% 90.0%
86.3%
85.0%
80.0% 活动前（4－7月平均）
90%
目标值
五. 原因分析
小组成员从实际工作出发，对导致现场管理问题的原因进 行分析并提出自己的看法，讨论结果总结为如下树图 。
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安 静
五. 原因分析
现场管理问题
处理响 应时间 较长
人员
工单误 派率较 高
网络覆 盖问题 耗时较
长
跟踪监 督力度 不够
需支撑 组处理 的工单 派送出 错率高
现有的 投诉工 单处理 流程存 在问题
监控组采 用轮巡制 无专人监 控工单
业务流程整理培训资料(PPT 39页)
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1602 :05:490 2:05Oc t-2016- Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:05:4902 :05:490 2:05Friday , October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1620.1 0.1602:05:4902 :05:49 October 16, 2020
2020/10/16
38
把握现在 成就未来！
谢谢！
2020/10/16
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1620 .10.16Friday , October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:05:49 02:05:4 902:05 10/16/2 020 2:05:49 AM
不能 在确认起点和结束点前试图绘制 流程
不能 陷入太多的细节
需要 提问
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不能 单独努力
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流程改进
在流程绘制过程中,我们应不仅理解现有的流程,而是更要确认改进的方 面, 比如:
• 流程问题 • 技术和信息系统问题 • 短期可解决的问题或当务之急
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流程改进
流程步骤
•描述中级组织单位（部门级）的任何活动 •在一个流程中能得到主要的输入、输出信息
任务
•描述个人能完成的活动 •所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责
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流程图绘制标识
一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。
文件/表格： 该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入， 又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文 件。
工单处理时限管理
呼叫中心工单处理时限管理一、背景随着公司新业务的推出及客户的不断增加，客户对服务质量的要求也在不断提高，所以需要及时、准确发现问题，快速、有效地解决问题，更好地发挥各部门的协作能力，为客户提供更加优质的服务。
二、目标和作用呼叫中心工单管理系统的目标是能及时受理客户的投诉、咨询等请求并高效解决客户反应的问题。
通过呼叫中心工单系统的使用，能够规范工单业务的执行，实时监控工单，及时有效的处理工单，尽快解决客户的实际问题，提高客户服务中心的服务能力以及客户的满意度。
呼叫中心工单系统可以根据不同组织，部门和外部客户的需求，做到管理、维护和追踪一系列的问题和请求。
三、工单的分类和优先级1）工单分类指：针对工单本身的分类，包括故障申报、咨询、业务受理、投诉、建议、退款、其它。
2）服务目录指：针对业务的分类，包括：商城售前、商城售后、机票、鲜花、酒店、车险、手机充值、卖座电影票、商城供应商、其他合作商、其它；3）根据紧急程度和影响程度，优先级分为：紧急、高、中和低。
4）任何工单（包括自动生成的工单），在创建时都需要选择工单分类、服务目录和优先级。
5）工单的状态分为：已答复、已提交、待处理、处理中、处理完成。
四、工单填写规范对于每一张工单的填写和处理，坐席相应的工作包括如下几点：1、话务员接到客户电话，根据客户提供的信息填写相应服务类型的业务工单；2、根据服务类型的不同，提交到不同的部门进行处理；3、各个部门的拥有处理工单权限的人员查看待处理工单，如果在负责范围内，则进行处理，并填写处理结果；4、如果不在范围内，流转给在范围内的部门处理或者退回工单；5、处理完成后，跟进该工单的服务类型判断是否需要进行回复客户；6、回复座席查看待处理工单，对客户进行回复，不做回复的工单可以直接结束。
五、工单处理流程客户咨询在线解答/受理提交工单答复工单处理完毕工单分派座席新建工单内控部外协部售后/疑难组退款组异常/报障组活动/确认组添加中途意见无异议工单流转有异议疑难回复六、工单时限要求1、呼叫中心工单时限是指在工单处理过程中对各个环节以及整个工单过程的处理时间要求。
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营业厅
10086
客户经 理
受理客户投诉 此为工单处 理的第二环 节
投诉处理中心分析派单
此为工单处 理的第一环 节
其他部门查核
工维部查核
市场部查核
集团部查核
营销部查核
投诉处理中心回 复客户处理结束• 09年10月工单平均步长为7，分别统计各步长工单量，从下 图中明显的看出，4-6步、7-9步类工单的数量占比超过了 66%，该两类工单是影响工单平均步长的关键。
2 3
4
处理人员责任心不强
对口部门未全力配合查核问 题 处理人员中缺乏高手
调查分析 统计分析
统计分析
陈章 李忠秀
李忠秀
2010年5月 2010年5月
2010年5月
5
查询某些信息无权限 答复回来的工单再次处理无 相应节点
统计分析
叶烜
2010年5月
6 7
8
统计分析 统计分析
统计分析
刘喜 叶烜
李忠秀
2010年5月 2010年5月
2010年5月
工单池所有工单由专人指派
回复完用户后工单需转专人 工号结单 未将需核实的问题一次性描 述清楚，导致流转到同一部 门多次
9
统计分析
李忠秀
2010年5月
要因确认过程
• 处理人员业务不熟
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
确认标准：未预处理的工单占比达20% 通过仔细查看电子流工单，小组成员刘喜完成了对未预处理工单的数据统计， 发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单仅有35件，占7%，未达确认标准。
1
2 3 4 5
自有业务类
通信费用类 市场营销类 服务质量类 其他 合 计
320
105 40 30 5 500
64
21 8 6 1 100
100%
⊕
99%
1200次
⊕
⊕ ⊕
93%
85%
64%
973次
自有业务
通信费用
业务响应 市场营销
其他
结论：自有业务类工单流转环节过多，是造成平均步长过长的症结！！！
缩短工单处理平均步长
计费业务处理中心 成立时间 2010年5月－－2010年12月 5人 小组组长 2次/月 课题登记号 2010年5月 课题类型
性别 文化程度 职务 投诉处理班长 投诉支撑班长 投诉处理质检 投诉处理分析 投诉处理员 小组职务 组长 组员 组员 组员 组员
2010年5月 叶烜 现场型
现状对比
确认课题
缩短工单处理平均 步长
名词解释
步长：指电子工单流系统中电子工单处理，处 理员参与处理一次为一个步长。也可理解为完整处 理一张电子流工单所需要的步骤。 电子工单流系统电子工单总步长 平均步长= 电子工单流系统电子工单量
现状调查
下图是工单处理的整个流程，从客户投诉至处理完毕，标准流程是 三大环节。如果一起简单投诉按照标准流程处理，仅需三个步长就可以完成。但往往 一个投诉并不是简单通过一个部门的查核就能处理的，需要多部门的查核。 因此，工 单处理的第二步流程较为复杂，在第二环节中要简单通过一个步长来解决并不是容易 的事。 其他渠道
“投诉处理先锋”QC小组
提纲
1. 2. 3. 4. 5. 6. 概况 选择课题、现状调查 确定目标进行原因分析及要因确认 制定对策并进行对策实施 效果检查 、巩固措施 总结和打算
概况
小组名称 所属部门 活动时间 小组人数 活动次数 注册时间 小组口号
小组成员姓名
昭通移动“投诉处先锋”QC小组
本次课题
• 因此：小组认为缩短工单处理平均步长低于5的目标值是 可以实现的！
原因分析
通过鱼刺图分析,小组成员共找到了9条末端原因!
9条末端原因
序号 1 末端原因 处理人员业务不熟 确认内容 从500张超长通信费用工单中统计 未预处理而无谓流转的比例 回访500张超长通信费用工单中客 户对处理人员推诿的感知度 从500张超长通信费用工单中分析 对口部门未查核清楚的工单比例 G4职级或以上员工占比 统计500张超长通信费用工单中因 无权限查询而转其他部门查询的 工单比例 统计500张超长通信费用工单中因 答复工单再次流转而增加步长的 比例 统计500张通信费用工单中因专人 指派而增加步长的比例 统计500张通信费用工单中因专人 结单而增加步长的比例 统计500张通信费用工单中因同一 部门多次流转增加步长的比例 确认方法 统计分析 负责人 刘喜 完成时间 2010年5月
• 处理人员推诿
确认标准：客户对处理人员有明显推诿感知的达30% 通过回访调查，小组成员刘喜完成了对关于刁难客户投诉的数据统计，发现 在500个抽查的投诉样本中，此类工单有85件，占17%，未达确认标准。
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
对口部门未全力配合查核问题
确认标准：因对口部门未全力配合查核导致的工单多次流转占比达30% 通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因对口部门未全力配合查核导致 的工单多次流转数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有130 件，占26%，未达到确认标准。
步长 工单量 总工单量 占比 1-3步 513 3349 15.32% 4-6步 1454 3349 43.42% 7-9步 780 3349 23.29% 10步以上 601 3349 17.95%
现状调查
• 超步长工单处理情况统计:抽取500张超步长工单（4-7步） 分析，发现步骤超长的工单有以下五类 序号 项目 张数 占比(%)
组内分工 协调监督 检查效果 成果总结 执行 执行
叶烜 陈章 刘喜 韩婷婷 李忠秀
男 男 男 女 女
大专 大专 大专 大专 大专
现状及要求
• 上级要求：公司要求工单处理平均步长不超于5步。
• 现状：下图是09年10月-12月对兄弟公司及昭通分 公司投诉工单处理步长的统计数据，从图中可以 看出我地市处理工单的平均步长高于兄弟公司， 超过公司要求。工单处理步长的缩短可以大大提 升处理效率，提高客户满意度。
制定目标
现状：7步 值：5步
目标
合理性分析
• 根据以上数据表分析测算，如果降低4-6步， 7-9步类工单的步长，可以达到目标值低于 5步的要求。
513*3+（1454+780）*3+601*10 平均步长4.2 =
3349
横向对比
• 根据图一，兄弟公司工单处理平均步长均低于5步，而我 公司处理流程、系统应用、人员配备等条件均一致，只要 通过努力也能达到兄弟公司工单处理平均步长的水平。