3章全球化与管理

缺点
关税； 运输成本高； 政府管制
许可 直接投资
利润增加； 盈利能力提高
加强控制； 利用现有的基本架构
缺乏灵活性； 竞争
复杂； 经济和政治风险较大； 22 不确定性较大。
二、全球化经营的组织模式 （一）全球化的压力 （二）当地化的压力 （三）全球化组织模式的选择
多国组织模式－－分权联盟 国际组织模式－－协同联盟 全球组织模式－－集权中心

二、全球化管理者的关键能力
创造性领导力中心研究认为，为了成为有效的全球 化管理者，其必须具备四种关键知识与能力： （一）国际商务知识 （二）文化适应能力 （三）视角转换能力 （四）创新能力 一位管理者如何才能培养全球化管理的关键能力？

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第三节

全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策 二、全球化经营的组织模式
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本章内容
第一节 第二节 第三节 全球化的内涵 全球化与管理者 全球化与管理职能
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第一节
全球化的内涵
一、全球化的内涵
世界层面上的全球化内涵 国家或地区层面上的全球化内涵
产业层面上的全球化内涵
企业层面上的全球化内涵
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莱维特：全球化指商品、服务、资本和技术在世界 范围内的生产、消费和投资。 （一）世界层面上的全球化内涵：
问：什么是全球化最准确的定义？ 答：戴安娜之死 问：为什么？ 答：一个英国王妃和她的埃及男友在法国的隧道里发生撞车 事故，司机是比利时人，事故的原因是他喝了苏格兰出产的 威士忌，且被一群骑着日本摩托的意大利狗仔队追踪。车祸 的经过被意大利的自由摄影师跟踪拍下，后来伤者被美国医 生用巴西生产的药物进行急救，最后你在一台孟加拉工人于 新加坡工厂里组装出来的IBM电脑上读到了这条消息。


重洗东芝中国牌
冈村正是一个全球化和信息化的狂热追逐者，他认为东芝最为根本的症结不是 “大企业病”，而是“这头大象在浓雾里迷路了”，他将变革的重心放在了 “为这头大象拨开云雾，指明前行的去向”。

他模仿欧美企业将战略重心从制造领域转向了服务领域，把价值链中的加工组 装环节转移出来，将东芝的未来进一步地转移到了价值链中的附加值更大的研 究开发、设计环节，采购环节，营销的环节，并通过外包，使经营资源外部化； 他遵循GE的“数一数二原则”，突出核心业务，缩减非核心业务，强调优质业 务，将一些在国际竞争中不能进入前列的业务领域全部裁减出售。
跨国组织模式－－一体化网络
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全 球 化 的 压 力
高
全球组织模式：将全 球视为单一的市场， 公司总部集中统一经 营
跨国组织模式：专业 化工厂符合本地反应 的要求，通过复杂的 协调机制进行全球一 体化
低
国际组织模式：利用 多国组织模式：设在 现有能力向国际市场 多个国家的子公司作 拓展 为独立的业务单位来 运营


中国只是个全球化“附属”
一直以来，以东芝为代表的日本公司沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran）的 管理理论，在传统的竞争战略里陶醉，他们不知道，随着时局的转换，他们商 业模式、市场战略和竞争策略上的变更，将决定着他们相当一部分人的生死。 他们过于痴迷带领他们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化扩 张战略”和“资本融资战略”，但是这些战略在今天的网络信息时代却存在着 致命的缺陷。 东芝中国在当时的东芝全球化战略中，只是一粒毫不起眼的棋子，日本东芝将 全球战略的重心集中于了市场更规范更诱人的欧美市场。东芝“无所不包”的 传统战略，决定了它在市场的选择上，必须更为看重市场短期的投资回报率， 而不是市场长期的战略发展前景。这符合日本企业的经营哲学，日本企业和欧 美企业不同，欧美企业只要认为有赚钱的好前景就投钱 ，而日本企业是要等到 赚到了钱才肯花钱。


三、全球化经营的领导风格
四、全球化经营的管理控制
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一、全球化经营的进入方式决策
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全球化经营的发展阶段
•初始发展阶段 •高速发展阶段 •全球竞争阶段 •出口阶段 •非股权安排阶段 •直接投资阶段
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企业国际化各种方法的利弊
国际化方 法 出口 优点
现金投入少； 风险小； 不必对产品进行修改
第三章

全球化与管理
现在流行的风潮就是“思想本地化或民族化，行动 全球化”。
——世界著名的趋势预测家约翰· 奈斯比博士

国与国之间的壁垒正在坍塌——经理人要掌握怎样 开展全球性工作，具有全球性思维，即使他们不离 开办公室半步。
——国际著名管理专家詹姆斯· 莱伯特
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关于“全球化”的一个笑话

（3）世界银行集团（WBG）1944年成立，目标是
为全世界的发展中国家提供重要的金融和技术援助， 促进经济发展和减少贫困。
（4）经济合作与发展组织（OECD）1948年成立，
目标是帮助成员国实现ห้องสมุดไป่ตู้持续的经济增长和就业，维 持金融稳定和提高国民生活水平。
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2、经济与技术环境
经济体制和经济政策： 自由市场经济、命令经济和混合型经济 经济发展水平及其发展潜力： 传统社会阶段、经济起飞阶段、成熟阶段 市场规模及其准入程度：关税、配额等 科技发展水平： 社会基础设施：交通运输、通信设施、能源供应等


东芝受困“全球化”
从1990年代开始，全球化和信息化将传统经济冲击得支离破碎，一向以传统经 济见长的日本企业，此时有些力不从心了。1998年，士光敏夫感到，东芝在对 应经济全球化和信息化方面越发滞后了，当时整个的日本电子企业在这方面似 乎都比欧美国家慢一拍。东芝当时面临的问题就是，既然知道已经晚了，那么 应该如何变革，以适应仍在急剧变化的经济环境？ 冈村正认为东芝2001年的经营大危机，是他上任以来所经历的最大挑战，他将 危机归因于了“日本电子企业的经营方式，使得日本企业无法快速应对全球化 经济带来的市场环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革 27 的时间已经晚了”。

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1、政治与法律环境

国家政治体制： 政治的稳定性： 政府对外来经营者的态度： 法律环境：
四种重要的全球贸易机制－－
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（1）世界贸易组织（WTO） 1995年成立，目标是
通过一个规则体系来帮助各国处理贸易事项。
（2）国际货币基金组织（IMF）1945年成立，目
标是促进国际货币合作，并且为成员国实现和维护金 融稳定，加强经济实力提供政策建议。


以东芝为首的一批日本电子产业开始针对信息化进行改革，但是当时的原则是， 首先要确保在某一领域里拥有竞争优势，在此前提下促进变化，这就使得对应 变化的速度慢了一些，迟缓了一些。而相比之下，日本汽车工业和精密仪器工 业对这场变革的应对则快得多，它们在1990年代初就开始了改革，由于起步早， 这两个产业的公司现在的业绩就非常好。
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于是东芝将预算的绝大部分拨给了欧美市场。东芝中国在中国的加工厂几年里 已经渗透进了各个行业，但自公司成立开始，却一直没有一次整体的品牌整合 和形象传播，东芝将中国市场的开拓简单的交给了中国区总代理独家打理，渠 道网络集中于一级市场。

最为关键的是，东芝中国的“附属地位”，直接决定了它本身的管理和控制权 限。东芝中国的总裁只是连接中国与日本的“传话筒”，他没有任何的重大事 件决策权，哪怕是一个小小的价格调整，他都不得从中国一级一级的传上去， 然后再由日本总部一级一级的传下来，当中国市场一线接到价格调整通知时， 价格调整已经是几个月前的事情了。
长期或 短期导向 长：注重未来； 重视节俭和毅力。 短：只为目前生活想。 15 重视个人稳定或幸福
（二）全球化的任务环境 供应商：全球化采购和全球化外包 销售商：全球化给企业带来更为丰富的销售 商选择机会 传统商店、网上商城 顾客：标准化/差异化的产品 竞争对手：国际市场竞争加剧 劳动力市场及工会
低
高
当地化的压力
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全球化经营模式比较
组织特征 多国公司 资源和 分散、 能力配置 各国自足 全球公司 集中、 全球规模 国际公司 跨国公司
核心来源能力、 细分，相互依 存，专业化 其它分散 各子公司对 全球经营的 贡献不同 世界范围内 开发和分享 知识
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海外业务 寻找和利用 贯彻母公司 调整并利用 各地机会 角色 战略 母公司的能力 知识的开 各单位自己 中央开发并 中央开发知识 将其转移到海 发和扩张 开发和保有 拥有知识 知识 外各单位

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行业环境分析：
波特的“五种力量”模型战略 影响企业盈利能力的因素包括五种： A、行业内现有的竞争者 B、潜在入侵者 C、替代品生产商 D、买方讨价还价的能 力 E、卖方讨价还价的能力。 这五种竞争力量中任何一种力量的改变都会对 企业盈利产生影响。企业在制定战略时应仔细 分析这些力量，选择具有潜在高利润的行业。 17
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荷兰学者霍夫斯泰德的文化评估框架
指标 类型一
差异；尊重权势
类型二
低：有意淡化不平等； 不敬畏上司。
权力距离 高：接受权力等级之间的巨大
不确定性 高：对模糊性感到担忧和焦虑。 低：对风险很适应； 规避 能容忍不同的行为 个人或 个：只关心自己；只依靠个人 集：希望成为集体中一 努力来为自己谋取利益 员，对集体忠诚 集体主义 男性或 男：自信武断、进取好胜、 女：重视关系； 女性化 喜欢冒险 为他人考虑。

（四）公司层面上的全球化内涵：
指公司在各国或地区的收入份额和资产扩展的程度，以及 与各国或地区的资本、商品和信息的跨国交流程度。
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第二节 全球化与管理者
一、全球化管理的环境因素 （一）全球化的一般环境
政治与法律环境
国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态 度、法律环境 经济和技术环境 经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市 场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施 文化环境 权力距离、不确定性的避免、个人主义、男性化、长期 导向或短期导向