大型企业管理制度公司市场部管理制度.doc

大型企业管理制度-公司市场部管理制度4 某公司市场部管理制度（初稿）

宗旨：体现公司融入客户，服务油田的经营思想，充分发挥公司的技术、市场优势，合理利用和开发现有市场资源，降低公司营销成本，培养人才；拓展公司销售领域，提高销售收入及经济效益。

目标：

一、利用两年的时间建立一套渗透到各油田的层次明晰、效率高速的市场营销体系。通过这一体系逐步实现：（一）利用我们的技术在满足客户需求的同时实现公司的既定营销目标；（二）实现公司营销手段及营销主体的统一性。在营销手段方面：根据客户需要，采取多样营销方式，并使他们达到最佳配合。在营销主体方面：公司内部以市场为导向，统一协调地开展工作；在市场部内部各部门、各区域相互协调配合；（三）营销系统的层次性。整个体系的组织层次明晰，各层次的职能、责任、权力、利益明确，管理有序。

二、建立一支完善的高素质的市场营销队伍。整个队伍人员素质达到：具有良好的思想品德、心理素质、文化知识素质，充分领会公司的经营理念并运用到工作中去，同时还具有较强的业务技术能力；预计人员数量将达到70人，其中：市场人员50人，技术服务、公关人员20人。

为实现上述两目标，结合公司目前的现状，特制定如下制度（随着市场体系的逐步完善，对于这一制度不断添加新的内容）：

一、组织结构

针对公司目前市场部人员状况，及软件产品和项目未来发展的需要，目前公司对市场部实行扁平化的组织管理。结构图如下：

二、人事安排

市场部经理：谭小平

公关部经理：付一杰。组员：张化

技术支持部经理：郝文海。组员：测试组-滕红军，技术支持

组-杨琢、李波、汪梨、莫江红（OE技术支持）

南方一区市场主管：王江涛。销售经理：李丙龙；

南方二区市场主管：王亚凡。销售经理:边轶超;

西部一区市场主管：刘紫羽。销售经理：杜仰明；

长庆油田区市场主管：王瑞红。

西部二区市场主管：赵朋。销售经理:李永波、王俊；

四川东部区市场主管：许晶。销售经理：郗少峰；

东部区市场主管：范攸月；

大庆区市场主管：彭红晨。销售经理：崔建海；

三、各区区域划分

划分原则：从地域角度划分，以利于深入客户、开展服务、降低成本。

南方一区：中海洋各单位、中石化油田部、江苏油田、中原

油田、滇黔贵油田、杭州地质所等；

南方二区：胜利油田、华北油田；

西部一区：青海油田、玉门油田、吐哈油田、江汉油田、河

南油田等；

西部二区：中石化研究院、新疆油田、塔指、中石化西部新

区指挥部、原新星公司西北局等；

长庆油田区：长庆油田、陕北；

四川油田区：辽河油田、四川局、原新星公司西南局、吉林

油田、原新星公司东北局；

东部区：大港油田、冀东油田、廊坊分院、物探局、勘探院；

大庆区：大庆油田。

四、岗位责任描述

1、市场部经理

制定公司市场发展总体规划，协调公司与用户的关系，协调各区域之间的关系，确保公司的市场沿着正常预期的方向发展。

注重对员工在营销技巧、技术素养、个人素质等方面的培养，以保证公司的总销售额的实现。

2、区域主管

（1）、掌握公司所有技术、熟悉相关的油田业务，有一定的客户关系。

（2）、能独立开拓市场，具有对市场统筹计划、管理、组织的能力，同时又有一定的销售职责。

（3）、必须具有统领全区的领导意识和具备总体布局的能力，兼顾公司的整体利益，积极配合其他区域的工作。

（4）、无销售定额限制，年底从全区的销售总业绩中提成，避免争抢客户、合同的现象出现。原则上区域经理应具有年销售额200万元以上的能力；

（5）、应有锻炼、培养员工的意识，注重对员工在客户关系、营销技巧等方面的培训；调动每一位员工的积极性，充分发挥他们

的潜能。

（6）服从公司在人员、工作方面的统一组织、安排。

3、销售经理

（1）、掌握公司所有技术、熟悉相关的油田业务，逐步熟悉、掌握客户关系。

（2）、具有独立的市场销售能力，协助区域主管开拓市场。原则上销售经理应具有年销售额100万元以上的能力。

（3）、具有独立承担培训演示、主讲公司现有技术及产品的能力。

（4）、沟通用户和产品之间的信息并及时反馈，收集整理客户资料。

（5）、熟悉WINDOWS操作系统，能初步解决用户在使用中的软硬件方面的基本问题；

（6）、配合区域主管的工作，具有独立承担一定的销售和市场开拓的能力。

（7）、服从公司统一组织、安排。

公关部、技术支持部参照2001年6-7月制定的《岗位职能描述（试行）》并强化内部培训职能（参照《侏罗纪公司

市场部培训制度》）。

五、各区销售指标

此项工作由于目前不确定因素较多，暂定在5月份之前完成。

六、市场部制度

大型企业管理制度-公司投融资管理制度4 某公司投融资管理制度

目录

第一篇筹资管理(2)

第一章总则(2)

第二章权益性筹资(2)

第三章债务性筹资(3)

第二篇投资管理(4)

第四章总则(4)

第五章投资审批权限(4)

第六章投资审批程序(6)

第七章投资项目监控(8)

第八章项目的验收和考核(9)

第九章其他(9)

第一篇筹资管理

总则

为规范公司筹资行为，降低资本成本，减少筹资风险，提高

资金效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。

本制度所指的筹资，包括权益资本筹资和债务资本筹资两种方式。权益资本筹资是由公司所有者投入以及发行股票方式筹资，债务资本筹资指公司以负债方式借入并到期偿还的资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等方式筹资。

筹资的原则：

总体上以满足企业资金需要为宜，但要遵从集团的统筹安排；

充分利用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等；

长远利益与当前利益兼顾；

权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响；

要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。

权益性筹资

各企业的实收资本不得随意变更。全资企业注册资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财经委审核，经批准后方可执行；合资企业注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并聘请会计师事务所验资后报集团总部备案。