联邦快递的中国运营策略【VIP专享】
联邦快递市场定位分析
1)联邦快递在中国市场定位策略:联邦快递在中国主要是依靠自己的网络为高端客户提供稳定高效的快递服务，由于运营上的优势，联邦快递得以在新市场中开拓进取进攻性战略。
但是这种进攻性战略在中国市场的收效似乎甚微。
联邦快递在中国主要运输高附加值产品，针对的是需要较高时效性和可靠性的客户。
联邦快递进入中国的时候，他选择了国内资源与网络互补的伙伴合资或合作开发中国市场，而不是自己独资或以自己为主的方式,其原因是中国市场中政府管制较严格.联邦快递在中国贯彻了自己的一贯战略，以美国的跨国公司为核心目标客户,依赖自己的投入为主的策略，由于发展国际业务的需要，联邦快递的主要网点和口岸都建立在业务量最为密集的地区。
联邦快递始终对客户提供高效快捷的快递服务。
在中国,联邦快递同样采取了这一理念.自联邦快递进入中国以来,一直完善网点，大力发展网络建设.随着中国加入贸易组织，综合速递运输方案的低位将日益重要。
联邦快递的重点目标市场是：认品牌的用户，这些用户与速递公司合作的过程中,逐渐成为快递公司的忠实用户；走快递服务兵器选择货运时间最短的快递客户，这些客户往往对价格并不敏感看着时间最短；走空运要求安全性的用户,这些用户往往重视品牌形象.这也恰好是联邦快递在中国市场的优势,也是中国市场的需求所在。
联邦快递强调的是高质量服务，选择是高质量、高服务路线,不是低价格服务路线。
2）运用市场定位理论分析联邦快递在中国发展战略的重要意义：市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。
市场定位的关键就是企业为自己的产品寻找相对于竞争企业和产品的竞争优势，竞争优势一般有两种基本类型：一种是价格竞争优势，即在同样的条件下制定相对于竞争者更低价格，这要求企业降低成本。
二是偏好竞争优势,即能提供一定特色来满足客户的特定偏好，要求企业产品形成特色。
联邦快递选择的是后者,它的特色就是高质量的服务、快捷的速度，这也是它的优势所在。
FedEx的中国经营之道(精品文档)
解读FedEx在中国的经营之道随着中国加入WTO后，国际物流企业加快了在中国的发展，而像FedEx (美国联邦快递)、UPS（美国联合包裹）这样的物流业巨头，则在之前就已经悄悄地完成了在中国的战略部署。
有数字表明，目前国内速递市场，中国邮政的EMS市场占有率为40%，DHL占30%，UPS占10%，FedEx占10%，其他占10%.从1995年起，FedEx、UPS、DHL等国际速递巨头在国内营业额增长率都保持在20%以上。
这些跨国物流企业在中国的经营，一定程度上对中国的物流企业的发展起到极大的推动作用。
联邦快递（FedEx）在中国的解决方案给中国的物流从业者带来了现代物流运作的启示。
1、创导一体化物流服务按照物流服务发展的四个阶段，中国的五路企业指示处在第I、II、III阶段，第IV阶段才只是刚刚起步。
基础物流的内容较为单纯，较少介入到服务企业的内部管理，服务的个性化特征不明显，通用性较强，专业化程度低，市场进入壁垒低，竞争异常激烈，经营者的利润很低；物流运作服务与物流管理强调个性化服务，提供专用运载工或适用于特定产品的仓储、包装服务，与外资抗衡的能力较差，一体化物流服务则是根据客户需求，整合了客户的上游企业与下游企业及客户自身的生产经营流程，是一种附加值最高的物流服务。
从中国的物流业整体来看，大部分的物流企业都只提供前三阶段的物流服务，能够提供第四阶段物流服务的企业是“凤毛麟角”。
联邦快递（FedEx）作为全球最大的快递企业之一，在提供门对门、一体化供应链物流服务方面有着先进的管理理念及运作模式。
2、开创多式联运物流业的发展已经引起中国各级领导、各级政府、各界人士的高度重视，并且再物流基础设施上进行了大量投资，建立了现代物流所需的快速通道，如高速公路、高等级的全国公路网络、快捷的城市运输通道、铁路、机场等。
所有这些，为中国物流企业的发展打下坚实的基础，而通过对FedEx的学习，借鉴其多式联运的现代化物流模式，能够进一步促进政府完善其宏观调控职能，打破条块分割、地方保护等不利现代物流发展的局面，实现物流资源的共享，为中国物流企业创造一个公平、合理的发展环境提出新思路。
联邦快递运营模式与国内快递业发展现状
联邦快递运营模式与国内快递业发展现状联邦快递运营模式与国内快递业发展现状原文地址:联邦快递运营模式与国内快递业发展现状作者:物恋山寨形态的快递业早在1975年，联邦快递(FedEx)就确立了现代快递的商业模式，这种模式在过去30多年中经历了多次升级和完善，但在中国，快递行业却从起步开始就呈现出一种"山寨形态"。
联邦快递所创立的商业模式，是以飞机加转运中心构成的集中网络化运营为特征的。
而中国快递行业所采用的模式，则与联邦快递30年前所取代的当时以UPS为代表的公路点对点快递模式类似。
上世纪90年代，西方国家的快递行业已经从最初的拼比成本和规模的初级竞争阶段，演化到拼比速度和可靠性的阶段。
而同期的中国国内市场，限于消费需求的水平，民营企业提供的简陋服务已经足以受到消费者的追捧。
由于受到制定于1986年的《邮政法》的管制，包括联邦快递在内的四大快递公司仅被允许从事国际航线上的进出境快递业务，无法进入国内市场。
同时，中国邮政旗下的邮政特快专递部门(EMS)限于体制，缺乏变革动力，因此民营快递成为市场的主力军。
民营快递寄递的是那些商业单据和对时效性要求较高的小件货物。
过去的邮政服务已经完全不能满足这种要求，他们无法忍耐在家中漫漫无期地等待邮政"快件"，或者自己带着针线去邮局缝包裹。
初期的快递服务是简陋的，消费者没有能力承担飞机的高成本，快递公司用汽车加自行车的方式，拼凑出客户所要求的时效性服务。
直到今天，这仍是很多快递公司的主要操作方式，改进仅限于把自行车换成摩托车。
在这个时期，快递企业的竞争优势主要体现在扩张规模上。
快递是一个典型的规模化产业，客户的忠诚度与快递公司的服务覆盖广度有很大关系。
当你无法为一个客户提供某一个城市或地区的寄递服务时，这个客户会马上扔掉你的电话，转而将所有订单交给另一家服务网点更多的公司。
为了适应高成长的市场，快递公司全力扩张网络，经常出现的现象是，一家快递公司租一间办公室，开通一部电话，招聘几个骑自行车的配送员，就完成了在一个城市或地区的布点。
联邦快递公司成功的11项管理原则
联邦快递公司成功的11项管理原则联邦快递（FedEx）公司是世界上最大的快递公司之一，以其高效、可靠和安全的服务而闻名。
这一成功的背后，有一系列坚定的管理原则。
本文将介绍联邦快递公司成功的11项管理原则，并解释这些原则如何为公司的成功做出贡献。
第一项原则是明确的愿景和目标。
联邦快递公司始终坚持明确的愿景和目标，即成为世界上最受欢迎的快递公司。
这一愿景激励着公司的领导层和员工不懈努力，为客户提供卓越的服务。
第二项原则是专注于核心业务。
联邦快递公司专注于快递和物流服务，将所有资源和精力集中在这一核心业务上。
这使得公司能够精益求精，提供高质量的服务，满足客户的需求。
第三项原则是建立强大的企业文化。
联邦快递公司以团队合作、创新和忠诚为核心价值观，为员工提供积极的工作环境和发展机会。
这种企业文化激励着员工努力工作，为客户提供优秀的服务。
第四项原则是持续的技术创新。
联邦快递公司始终致力于技术创新，通过引入新的技术和系统来提高运营效率和服务质量。
例如，公司开发了先进的跟踪系统，使客户能够实时跟踪包裹的位置和状态。
第五项原则是投资于员工培训和发展。
联邦快递公司认识到员工是公司成功的关键因素，因此投资于员工培训和发展。
公司提供广泛的培训计划，帮助员工提高技能和知识，并为他们提供晋升和发展的机会。
第六项原则是建立强大的客户关系。
联邦快递公司以客户为中心，致力于建立强大的客户关系。
公司通过提供优质的客户服务和保持良好的沟通，赢得了客户的信任和忠诚。
第七项原则是高效的物流管理。
联邦快递公司通过高效的物流管理，确保包裹能够准时、安全地送达。
公司使用先进的物流技术和良好的运营流程来优化运输和配送过程。
第八项原则是灵活的组织结构。
联邦快递公司拥有灵活的组织结构，能够快速响应市场需求和客户变化。
公司采用扁平化的管理体系和简化的决策过程，提高了组织的响应速度和灵活性。
第九项原则是持续的质量改进。
联邦快递公司致力于持续的质量改进，通过监测和评估运营过程，发现问题并制定改进措施。
联邦快递的营销与经营战略
联邦快递的营销与经营战略总部位于美国田纳西州孟菲斯市的联邦快递公司成立于1973年，在此之前，还没有一家公司对包裹、货物和重要文件提供门对门翌日送达服务。
经过三十多年的发展，联邦快递的业务现在遍及世界业务遍布世界211个国家，这些国家的国内生产总值占全球国内生产总值的90％。
2001年，联邦快递总收入达到196亿美元。
联邦快递的创始者佛莱德.史密斯有一句名言，"想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走"。
由于竞争者很容易采用降价策略参与竞争，联邦快递认为提高服务水平才是长久维持客户关系的关键。
长期以来，联邦快递以其可靠的服务，在客户中赢得了良好的声誉。
世界因为它的存在，变得更小、更舒适。
联邦快递可向客户提供24～48小时内完成清关的门对门服务。
快速、准时、可靠是这家著名的速递公司的特色。
该公司在世界设有43000个收件中心，聘用员工约14万人。
每个工作日，它都在全球的211个国家运送近300万个快件。
为了保证名副其实的“快递”，该公司拥有一个庞大的机队，总共615架货机。
其中包括26架MD-11、25架A300、39架A310、69架DC-10、163架B727、261架Cessna208、32架Fokker F-27，此外还订购了50架Ayres LM200,它们服务于世界325个机场。
联邦快递非常注重利用科技进行开发与创新。
早在1978年，当联邦快递每日的货件处理量尚不足4万件时，他们就购买了两部IBM大型主机电脑，其资料处理容量是当时业务需求量的几倍。
1980年，联邦快递又引进了数码支援分发系统，为车队的每部汽车配备了小型终端机，这样，可以用数码技术将资料传到每辆车的终端机上，使速递员迅速到下一个目的地取邮件。
从1986年开始，联邦快递采用条码技术，以电子讯号追踪处理中的货物状况，以电子讯号追踪处理中的货物状况，每个速递员都配有条码扫描器，这样，他们可同时肩负起分发处理员和资料收集员的任务，提高了工作效率。
联邦快递物流公司的服务产品策略分析报告
联邦快递物流公司服务产品策略分析内容摘要：联邦快递作为一家国际性速递集团，为什么会做到如此之大呢？我们将研究它的服务产品策略，从它的服务产品、产品组合、产品的生命周期、产品的创新、产品品牌等方面进行分析，研究国际快递巨头诞生的原因。
关键词：联邦快递、服务产品策略、物流产品、空运联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。
联邦快递设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达，提供隔夜快递、地面快递、重型货物运送、文件复印及物流服务等等。
一、联邦快递的物流服务产品对于联邦快递的物流产品，我们将从物流企业的核心产品、有形产品和无形产品三个方面来讨论。
物流企业的核心产品通常是指为客户提供符合其需要的位移效用、储存场所和利益。
（一）联邦快递的核心物流产品和服务联邦的快递业务是它的核心产品，以下它的电子商务业务及其物流运作：图1：联邦快递参与的电子商务业务及其物流运作（二）联邦快递的有形物流产品物流企业的有形产品一般是指为货主提供运输服务的车辆、船舶、飞机等工具的类型及型号、基础设施布局及环境、航班、车次、航次等状况。
联邦快递建立于大约1400个全球服务中心，大约34000个投递箱，7200个授权服务中心及附属机构，7000个授权寄件中心，FedEx全球投递地点超过2000个，全球平均处理货件量每天超过310万件，运输量每天大约9400吨，航空货运量每月大约260万吨，平均处理通话次数每天超过50万次，平均电子传输次数每天大约63亿份。
1、联邦快递的航空系统：截止至2010年2月，统计数据表明联邦快递拥有654架飞机，包括:71架空中客车A300-600s、56架空中客车A310-200/300s、13架ATR 72s、26架ATR 42s、79架波音727-200s、1架波音DC10-10s、6架波音DC10-30s、57架波音MD10-10s、12架波音MD10-30s、57架波音MD11s、10架西斯纳208As、242架西斯纳208Bs、24架波音757-200s。
案例分析：联邦快递的中国策略
另一方面，贸易方面的增长使得 中国2.5亿城市人口的财富和购买 力大大增加，中国不仅是世界工 厂，也很快就会取代美国成为世 界上最强大的消费市场。到2010 年，中国国内快递市场将达到10 亿美元以上。
据预测，在今后5至10年中，中国 的经济增长将由国内消费而非出 口驱动。
国际快递业务中国的国际快 递市场包括在中国与北美、亚洲 或欧洲之间的文件、包裹、货物 递送服务。这一市场2003年预计 是8.5亿美元，年增长率为15%至 20%.客户主要是在中国有生产和 销售业务的跨国公司。
每个中外运运营单位都可以自由 与外国公司结成独立的、又常常 相互冲突的合资企业，例如，中 外运敦豪，联合包裹服务-中外运， OCS-中外运等，由此制造了相当 复杂的竞争环境。这些中外运合 资企业成为国际快递公司在中国 的地面运输保证。
竞争对手分析
敦豪速递DHL1986年，DHL通过与 中外运合资，率先进入中国市场。 到2003年，中外运敦豪已经在318 个城市开设服务，在上海、北京、 深圳和广州等主要城市拥有枢纽。
在加入世界贸易组织之后，高附 价值生产能力大规模从西方转移 到中国，这大大提高了对中国后 援物流服务的要求。除了文件， 高附加值和时间紧迫的零件需要 快速进出中国以保证“及时生产” 的实现。
到2003年，大约3.9万家外国公司 在中国从事各种业务，需要快递 服务：从几镑重的文件和零件到 数千镑重的货物。这对于国际速 递公司来说，无疑是发展机遇。
不到两个月后，敦豪又宣布打算 收购美国第三大快递公司“空中 快递”（AirborneExpress）。联合 包裹服务公司（UPS）则宣布与海 南航空下属的扬子江快运达成协 议，扩大其在华南的服务网络。
对于联邦快递的国际谋略而言， 在快速增长、高度竞争的中国快 递市场保持领导地位具有至关重 要的意义。敦豪和联合包裹的举 措究竟对联邦快递在中国的业务 有何影响？联邦快递在这一日益 复杂的市场应该采取什么样的对 策？
联邦快递的“中国谋略”
联邦快递的“中国谋略”作为联邦快递的高级副总裁、中国区总裁，陈嘉良面对的是中国这一快速增长且日益重要的市场。
作为联邦快递在中国发展历程的领军人和见证者，他深谙本地区市场的多变和复杂性。
“在现代商业社会中，你必须是第一个发明者，或者是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者。
”陈嘉良向记者介绍，这是联邦快递所提倡的理念。
也正是本着这条理念，联邦快递在中国市场收获了许多个“第一”：第一个实现与中国海关电子联网；第一个获得中美之间货运航权；第一个在同行中推出简体中文网页，让中国客户可以便捷地通过网络查询及追踪货物情况；率先推出“亚洲一日达”服务……深耕中国市场作为一家最早进入中国发展的国际快递公司，联邦快递在把最先进的航空快递物流经验引入中国市场的同时，不可避免要面临“本土化”市场发展后而带来的挑战以及国内快递企业迅速崛起而引发的激烈竞争。
在国内快运市场对外商独资企业正式开放后，联邦快递需要直面的还有来自国际快递同行的竞争。
面对环境的瞬息万变，作为较早进入中国市场的联邦快递如何布局？陈嘉良信心十足地对记者说：“联邦快递在中国的发展，不同时期采用了不同的策略以充分迎合当时的市场情况。
也会继续评估政策放宽及市场拓展所带来的各种机遇，并专注于擅长的国际快递业务，加大中国区的投资力度。
”作为中国区总裁，陈嘉良对联邦快递在中国市场的发展基调，有着深入的思考，也在有条不紊地领导着中国区团队推进业务。
据了解，联邦快递在中国区有两大业务版块，即国际快递和国内服务。
其在中国区拥有58家分公司，超过9000名员工和超过2800台递送车辆，在主要大中城市设立了超过100个地面操作站，为客户提供门到门收派件服务。
通过位于北京、上海、广州和深圳等4个口岸操作中心，以及在广州白云国际机场的联邦快递亚太区转运中心和在杭州萧山国际机场的联邦快递中国区转运中心，为客户提供国际快递和国内服务，并将其与联邦快递庞大的全球网络相连。
“联邦快递顺应社会经济以及自身的发展趋势，从仅能提供单一的国际快递业务，已经发展到还可以提供空运、陆运、货代、海运等全方位的服务。
物流公司的营销策略
弗雷德.史密斯
联邦快递的隔夜送达
领先定律
市场细分，蓝海市场。创造一个你能成为第一的新领域。 联邦快递隔夜送达。 例：1.西南航空公司2.分众聚众。
聚焦定律
顾客认知。 联邦快递让他的潜在顾客记住了“隔夜送达”这个词，让这个概念 深入人心。因为它牺牲了其他系列服务，而将全部精力放在了“隔夜 送达”的包裹服务身上。 联邦快递———隔夜送达 沃尔沃———安全 佳洁士———防蛀。
联邦快递的中国策略
美国联邦快递是较早看准中国这个庞大市场的外资 公司之一，它于1984年进入中国，近20年来，联邦快递 发展迅速，一年一个台阶，取得了骄人的业绩，创造了 诸多世界之最：当初的每周两次变为现在每周有11个班 机进出中国，是拥有直飞中国航班数目最多的国际快递 公司；快递服务城市1996年只有60个，现在发展到220 个城市；1999年，联邦快递与天津大田集团在北京成立 合资企业大田-联邦快递有限公司，双方合作顺利，配 合密切，进一步推动了中国快递业务的发展。联邦快递 亚太转运中心一期工程于1月16日在广州花都区花东镇 奠基动工。亚太转运中心已于在2008年10月投入运营。
联邦快递中国运营策略
联邦快递中国运营策略
到2003年，联邦快递每周11个航班直行往来于美国和中国的香港 、北京、上海、广州及深圳。在所有的快递公司中，联邦快递拥有最 多的美中直飞货运航班。按照联邦快递创始人和首席执行官弗雷德·史 密斯的话说：“我们的目标是打造网络。一旦建好了网络，而且如果 我们的假设是正确的，那增长前景将无限。我们也将有望享有领导地 位。”
联邦快递中国运营策略
思考： 阅读该案例，总结联邦快递公司是如何一步步打入中国递中国运营策略
在中国，联邦快递几乎垄断了华南深圳和广东市场，这一战略投资与深 圳、广州地区是中国最重要的生产加工基地密不可分。为了保护这一市场， 联邦快递于2001年和美国交通部及其劲敌联合包裹服务公司达成协议，联 邦快递让出两条珍贵的美中航线，以此换得联合包裹服务公司货机不得进入 深圳的保证。
快递营销与策划
联邦快递中国运营策略
联邦快递中国运营策略
2003年，联邦快递已经成长为一家年营业额达160亿美元的跨 国公司，具有世界上最大的全货运飞机机群，日运送能力达到2650 万镑，服务全世界378个机场。
联邦快递中国运营策略
联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中 国则是在20世纪90年代中。1995年，联邦快递以6750万美元收购 了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。在完 成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际 快递物流公司。美中主要城市之间的快递时间只需要3天。
联邦快递中国运营策略
物流考试案例分析：联邦快递的中国策略
物流考试案例分析：联邦快递的中国策略2006 年4 月，美国联邦快递收购天津大田集团，结束了与大田集团7 年的合作，转而成为一家独资企业。
事实上，从1999 年7 月，联邦快递与规模虽小，但灵活、效率高的大田组建合作公司—大田联邦快递有限公司，联邦快递就已经选择依赖自己的投入为主的策略。
2003 年可谓联邦快递发展史上遭遇最多挑战的一年。
2003 年2 月，联邦快递在中国的主要对手敦豪速递(DHL)收购了中国最大货运公司中外运的股份，成为中外运最大的外资股东。
不到两个月后，敦豪又宣布打算收购美国第三大快递公司“空中快递”(AirborneExpress)。
联合包裹服务公司(UPS)则宣布与海南航空下属的扬子江快运达成协议，扩大其在华南的服务网络。
对于联邦快递的国际谋略而言，在快速增长、高度竞争的中国快递市场保持领导地位具有至关重要的意义。
敦豪和联合包裹的举措究竟对联邦快递在中国的业务有何影响?联邦快递在这一日益复杂的市场应该采取什幺样的对策?回顾这一系列问题以及联邦快递最后的收尾之笔，可以看出联邦快递在全球竞争层面上的抉择思路。
联邦快递中国运营策略2003 年，联邦快递已经成长为一家年营业额达160 亿美元的跨国公司，具有世界上最大的全货运飞机机群，日运送能力达到2650 万镑，服务全世界378 个机场。
联邦快递从1984 年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20 世纪90 年代中。
1995 年，联邦快递以6750 万美元收购了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。
在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。
美中主要城市之。
FedEx公司服务策略优化及客户满意度提升
FedEx公司服务策略优化及客户满意度提升第三章FedEx的服务策略和客户满意度现状分析3.1 FedEx物流服务策略FedEx公司的哲学是:紫色承诺（Purple Promise）---我会使得客户的每次体验都无与伦比（I will make every customer’s experience outstanding）。
可以清楚的看到FedEx 公司把对客户的承诺，满意度放在了首位。
而如何实现紫色承诺呢，这就要联系到公司的服务策略--通过提供高质量的服务品质，赢得客户的信任。
FedEx公司将物流服务质量作为其提供物流服务的生命线。
FedEx公司作为知名的服务质量先锋代表。
在1990年，FedEx公司成为历史上第一家获得波多里奇国家质量奖的服务公司；1994 年，FedEx公司成为第一家获得全球ISO9001认证的运输公司。
FedEx公司推行QDM （Quality Drive Management）质量导向型管理作为其独有的物流服务管理策略。
FedEx 公司估算，如果将1%的非忠实客户转变为忠实用户，则每年收入可增加1亿美元。
而提高客户满意度的一个关键因素就是质量。
所以在中国仍旧应该秉持以质量为导向的物流服务策略，其不仅体现在货物的准时递送无延误上，而是应该确确实实的贯彻到公司日常运营的各个方面中，例如耗材管理、物流服务时间的制定等等方面，并且考虑到客户的实际需求。
通过以服务质量为导向的物流服务策略不断地审视我们现有的物流服务流程是否最大发挥公司的物流运营能力，最大程度的实现客户满意度，培养具有FedEx品牌满意度的客户，实现公司利润最大化。
以质量为导向的物流服务策略在中国的实施要实现以下两个目标：(1)向客户提供其期望的优质体验(2)最大程度地降低浪费、成本和精力，提供卓越的业务绩效。
3.2 FedEx公司物流服务中心现状分析FedEx的物流服务策略分析主要都是通过公司物流服务中心来贯彻和实施，所以33物流服务中心是公司服务策得以实施的关键，因此我们先来分析目前FedEx物流服务中心的现状。
案例一 联邦快递的营销与经营战略
1．联邦快递公司成功地运用了营销组合中的哪类要素？
2．联邦快递公司的营销计划有哪些独特方面？
3．联邦快递公司在哪些经营方式有别于UPS？
在法根到达孟菲斯后不久，他就认识到公司需要明确采用何种营销策略来快速地增加货物量。他选择在市场上做广告，而不用传统的“唐突的电话推销方式”与个人联系。他感到分散的营销力量没有作用，因而建议联邦快递再花100万美元做广告，辞退推销人员。
这是一个十分有争议和冒风险的建议，尤其在法根提出该计划的细节时，人们更是有这样感觉。他提议投入大量的电视广告，其次是印刷品广告。而以前的航空运输业没有人使用过电视广告。
史密斯总是希望人们能对公司飞机、快递火车和广告资料上的紫铜色、橙色和白色的徽章标志有深刻的印象。同时他也十分强调员工的个人形象——整洁、不留胡子、不追求时髦的发式。甚至连对快递人员的制服的选择也当作公司的大事来对待。
（一）营销计划
文斯·法根是联邦快递的首席营销官，他精明能干。在制定营销计划时，他强调公司需要两个阶梯式的市场：一个市场是传统的递送市场。像行业中其他的企业一样，有运输部门、邮件分发部门及装卸码头——公司称之为“后台市场”。另一个市场称为“前台市场”。这个前台市场包括广告代理、建筑设计行、银行、咨询所、法律机构以及诸如此类的商业机构和金融服务机构。
非直航系统能够用少量的飞机前往多个站点。而且，中心站点系统有助于减少误送和延误，因为联邦快递从收货到交货实行全程监控。这个系统还使联邦快递有机会每晚调整航班，使其与包裹的运量一致。一旦运量变化，公司可以变更航班。这种灵活的机制节约了大量的经营成本。
史密斯将处理站点设在孟菲斯国际机场。其辐射式分布系统结构独特、有效并富有远见。如今，他可以将联邦快递的经营称作“一项畅通无阻的服务，包裹在航班这个运送带上永不停歇”。
联邦快递在国内的发展建议
联邦快递在国内的发展建议联邦快递是全球领先的快递和物流服务公司之一，在国内的发展也备受关注。
为了进一步推动联邦快递在国内市场的发展，以下是我对其发展的建议：1. 增加服务范围：联邦快递可以考虑扩大服务范围，不仅提供国际快递服务，还可以开展国内快递服务。
这样可以更好地满足国内市场的需求，提高市场占有率。
2. 建立更多分拨中心：联邦快递可以在更多的城市建立分拨中心，以提高快递的送达速度和服务质量。
合理规划分拨中心的位置，使其能够覆盖更广泛的地区，提高服务效率。
3. 引入智能化技术：随着物流行业的发展，智能化技术已经成为行业的趋势。
联邦快递可以引入物流机器人、无人机等智能设备，提高快递处理和配送的效率，降低成本。
4. 加强信息化建设：联邦快递可以进一步加强信息化建设，提供更方便、快捷的快递查询和下单服务。
可以开发手机App，提供实时的快递跟踪和签收功能，方便用户查询和管理快递。
5. 增加投递时段：联邦快递可以考虑增加投递时段，提供更灵活的配送服务。
可以在晚间或周末增加投递时段，方便用户在工作日无法收取快递时能够选择合适的时间收件。
6. 加强员工培训：快递员是联邦快递服务的重要一环，他们的服务态度和专业能力直接影响用户对联邦快递的评价。
联邦快递可以加强员工培训，提高快递员的服务意识和技能水平，提升用户体验。
7. 加强与电商平台的合作：电商行业的快速发展为快递业带来了巨大的机遇。
联邦快递可以加强与各大电商平台的合作，共同推动电商物流的发展。
可以提供专属服务、优惠政策等，增加与电商平台的合作意愿。
8. 提供定制化服务：不同行业、不同客户对快递的需求也有所不同。
联邦快递可以根据客户的需求提供定制化服务，如提供特殊包装、定时配送等，满足客户的个性化需求，提高客户满意度。
9. 加强品牌宣传：联邦快递在国内市场的知名度相对较低，需要加强品牌宣传。
可以通过电视广告、网络推广等渠道，提升品牌曝光度，增加消费者对联邦快递的认知。
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联邦快递的中国运营策略发表日期：2007-12-04 人气：9092006年4月，美国联邦快递收购天津大田集团，结束了与大田集团7年的合作，转而成为一家独资企业。
事实上，从1999年7月，联邦快递与规模虽小，但灵活、效率高的大田组建合作公司—大田联邦快递有限公司，联邦快递就已经选择依赖自己的投入为主的策略。
2003年可谓联邦快递发展史上遭遇最多挑战的一年。
2003年2月，联邦快递在中国的主要对手敦豪速递（DHL）收购了中国最大货运公司中外运的股份，成为中外运最大的外资股东。
不到两个月后，敦豪又宣布打算收购美国第三大快递公司“空中快递”（AirborneExpress）。
联合包裹服务公司（UPS）则宣布与海南航空下属的扬子江快运达成协议，扩大其在华南的服务网络。
对于联邦快递的国际谋略而言，在快速增长、高度竞争的中国快递市场保持领导地位具有至关重要的意义。
敦豪和联合包裹的举措究竟对联邦快递在中国的业务有何影响？联邦快递在这一日益复杂的市场应该采取什么样的对策？回顾这一系列问题以及联邦快递最后的收尾之笔，可以看出联邦快递在全球竞争层面上的抉择思路。
联邦快递中国运营策略 2003年，联邦快递已经成长为一家年营业额达160亿美元的跨国公司，具有世界上最大的全货运飞机机群，日运送能力达到2650万镑，服务全世界378个机场。
联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20世纪90年代中。
1995年，联邦快递以6750万美元收购了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。
在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。
美中主要城市之间的快递时间只需要3天。
运营依靠自身的出色运营能力，联邦快递在香港和中国内地大量投资飞机群、地面运输和包裹处理设施。
尽管中国政府的规定不允许联邦快递在中国内地拥有自己的配送设施和运输网络，但这并不影响它发展在中国香港和邻近的菲律宾的包裹处理能力。
联邦快递通过与中外运建立合资企业进入中国市场。
联邦快递的直行航班有美国至北京、上海等主要城市，中外运则将包裹发送到中国各地。
1997年，联邦快递结束与中外运的关系，转而与更加灵活的大田公司结盟。
自此，联邦快递的中国运营、卡车和员工与美国的看上去基本一致。
到2003年，联邦快递每周11个航班直行往来于美国和中国的香港、北京、上海、广州及深圳。
在所有的快递公司中，联邦快递拥有最多的美中直飞货运航班。
按照联邦快递创始人和首席执行官弗雷德·史密斯的话说：“我们的目标是打造网络。
一旦建好了网络，而且如果我们的假设是正确的，那增长前景将无限。
我们也将有望享有领导地位。
” 市场营销联邦快递在中国采用了20世纪80年代它在欧洲成功使用的进攻型营销策略。
在中国，它推出了非常西方式的广告。
1997年，联邦快递制作了统一的印刷广告，展示的是联邦快递飞机停泊在北京紫禁城前。
广告说：“给联邦快递打电话吧，这几乎不会遭人禁止。
”意思是寻求联邦快递公司的服务总不会成为错误的决定。
这一策略引起了许多传统中国顾客的反感，但联邦快递针对的是在中国运营的跨国公司，这些跨国公司在美国就已使用联邦快递的服务。
他们也针对中国的企业家，相信他们很快就会采纳联邦快递的“及时交付”信条。
对于重视联邦快递高度控制的配送系统以及精确及时投递跟踪服务的客户来说，联邦快递的营销哲学相当有吸引力。
“我们是世界上最大的全货运航空公司，我们拥有出色的进攻任何市场的公式。
”联邦快递营销副总裁迈克尔·格伦曾说：“不管是在中国、日本，还是德国，这并没什么不同。
” 市场地位联邦快递正式进入中国市场不久，就面临了一系列挑战，首当其冲的是亚洲金融危机，这对于在亚洲国家有很大份额基础设施投资的联邦快递来说打击很大。
1998年3月25日，联邦快递公布了自1996年以来第一个国际业务运营亏损季报，这主要是由亚洲的业绩不佳造成的。
尽管在亚洲的财务损失巨大，联邦快递管理层依然对这一地区充满信心，认为亚洲国家锐减的空运量会通过中国对西方出口的增加得到补偿。
联邦快递对中国市场也更加青睐。
在中国，联邦快递几乎垄断了华南深圳和广东市场，这一战略投资与深圳、广州地区是中国最重要的生产加工基地密不可分。
为了保护这一市场，联邦快递于2001年和美国交通部及其劲敌联合包裹服务公司达成协议，联邦快递让出两条珍贵的美中航线，以此换得联合包裹服务公司货机不得进入深圳的保证。
中国快递市场分析 20世纪80年代中期，中国的低成本劳动力制造了无穷无尽的廉价消费品。
但是，到90年代末，中国到处可见崭新的世界级高技术工厂。
在加入世界贸易组织之后，高附价值生产能力大规模从西方转移到中国，这大大提高了对中国后援物流服务的要求。
除了文件，高附加值和时间紧迫的零件需要快速进出中国以保证“及时生产”的实现。
到2003年，大约3.9万家外国公司在中国从事各种业务，需要快递服务：从几镑重的文件和零件到数千镑重的货物。
这对于国际速递公司来说，无疑是发展机遇。
不过，中国快递服务业的发展不是一帆风顺的。
交通设施不完善，配送系统太官僚。
香港Kamino亚洲物流公司的尼尔·霍维兹说，物流是中国的大市场，但由于基础设施和游戏规则透明度方面的问题，这一市场并不总像商家想象的那样有利可图。
2003年，快递业务依然被高度调控，管理部门甚多，包括空运、铁路、公路和水路运输的各方政府机构。
政府调控使得本土快递企业拥有得天独厚的优势，而限制了外国竞争者的行动。
国内快递市场中国12亿美元的快递市场可以分为国内和国际两个部分。
国内快递市场指的是在包括中国香港在内的国内同天和次日送抵快递服务。
2003年，国内快递市场价值3.5亿美元，在2010年以前将以15%至25%的年增长率发展。
中国邮政快递主宰了这一市场。
2002年4月17日，国家邮政管理局推出新的法规，禁止私营公司速递轻于500克的邮件，并要求私营公司的价格高于邮政快递的价格。
这在当时引起了各方争议，但邮政管理局指出，这有利于促使服务标准化，并防止一些小投递商靠压价获取市场份额。
加入世贸组织和相应变革2001年11月，中国正式加入世界贸易组织。
相应地，中国政府放松了对公司所有权的限制，允许外国公司在中国的合资企业占有多至75%的股份，此政策为联邦快递、联合包裹和敦豪在中国拥有更紧密的运营整合打开了大门。
加入世界贸易组织意味着国内和国际快递市场有望进一步放开，外国快递公司也将能够与国企和国内私营快递公司直面竞争。
另一方面，贸易方面的增长使得中国2.5亿城市人口的财富和购买力大大增加，中国不仅是世界工厂，也很快就会取代美国成为世界上最强大的消费市场。
到2010年，中国国内快递市场将达到10亿美元以上。
据预测，在今后5至10年中，中国的经济增长将由国内消费而非出口驱动。
国际快递业务中国的国际快递市场包括在中国与北美、亚洲或欧洲之间的文件、包裹、货物递送服务。
这一市场2003年预计是8.5亿美元，年增长率为15%至20%。
客户主要是在中国有生产和销售业务的跨国公司。
自20世纪80年代，世界上大多数知名的跨国快递公司竞相进入中国市场以期获得最大份额。
随之形成的行业标准是，在中国内地任何一个城市接受的快递单必须在一天内送至香港，两天内送至欧洲，三天内抵达美国。
中国邮政传统上主宰了国际快递的物流市场，在20世纪90年代还占据90%市场份额，但到2003年这一份额跌至35%。
外国快递公司不得拥有自己的配送网络或提供清关经纪服务、地面运输、仓储联合服务。
它们能够将包裹直接运输到香港、上海、北京、广州和深圳等主要城市，但不得直接投递到其他城市。
因此，敦豪、联邦快递、联合包裹服务以及TNT等都通过与中外运建立合资企业来进入中国市场。
中外运拥有巨大的、现成的运输网络，但是管理分散，在各省有独立的运营单位。
每个中外运运营单位都可以自由与外国公司结成独立的、又常常相互冲突的合资企业，例如，中外运敦豪，联合包裹服务-中外运，OCS-中外运等，由此制造了相当复杂的竞争环境。
这些中外运合资企业成为国际快递公司在中国的地面运输保证。
竞争对手分析 敦豪速递DHL1986年，DHL通过与中外运合资，率先进入中国市场。
到2003年，中外运敦豪已经在318个城市开设服务，在上海、北京、深圳和广州等主要城市拥有枢纽。
中外运敦豪在中国国际快递服务市场中是无可争议的领军人物，占据37%的份额。
中外运敦豪主要依赖预定的商业航空服务来投递进出中国的国际包裹。
其六成业务由预定航空服务提供，余下的则由租赁或自有飞机完成。
不像联邦快递，敦豪速递在中国市场没有航线权，因此彻底依赖中国的航空货运服务或中外运的地面运输服务。
但是，敦豪在东南亚和欧洲有很强的运营实力，在中国的国际快递业务主要发生在中国、东南亚和欧洲之间。
联合包裹服务联合包裹于1988年进入中国市场，当时也是先通过和中外运建立合资企业。
最先的步伐非常谨慎：联合包裹没有在中国打造自己的基础设施，而是依靠商业航空公司和中外运的物流网络。
在20世纪90年代，联合包裹没有直飞中国的航班，因此它在中国香港卸载包裹，然后利用中国的邮递商向内地发送包裹和货物。
联合包裹在中国的市场营销比较低调，许多中国客户甚至一开始没有意识到它是家美国公司。
这一策略一方面避免了联合包裹的运营损失风险，但另一方面并不适合于发展迅速的中国市场。
2001年，联合包裹服务公司最终获得了每周10个直飞中国的航线权。
到2003年，联合包裹在中国市场占据10%左右。
与联邦快递相似，联合包裹在中国的国际业务大部分往来于中国和美国。
中国邮政快递中国邮政快递直属于国家邮政管理局。
1988年，中国邮政推出了国内快递业务，并依靠政府调控获取垄断地位。
在20世纪90年代中期，中国邮政拥有70%的国内市场，其余的则被小运营商瓜分。
90年代中期，邮政快递推出了国际服务，一开始非常成功，但是随着外国竞争对手的进入，国际快递从80%的市场份额跌至2003年的35%。
但是，中国邮政依然具有得天独厚的优势，其触角不仅遍及各大中小城市，还触及偏远地区、小镇和乡村。
2003年，邮政快递服务于2000个中国城市和城镇。
中国邮政是纯包裹递送服务公司，不提供物流和货运服务。
其他对手总部在荷兰的TNT和日本的OCS（海外快件服务）是其余两大在中国提供国际快递服务的国际公司，它们分别占有4%的市场份额。
TNT的影响主要在欧洲和澳大利亚，但它是第一个在欧洲和中国提供空中直接连接的公司。
OCS传统上在日本和东南亚市场有很强的影响力，它提供全套包裹递送服务和物流与货运方案。
尽管日本被认为是亚洲最大的快递物流市场，但中国有望在2006年超过日本。