行政组织学案例选

行政组织学案例选

案例一：局长的失误

案例二：1460个公章与机构的“增长”

案例三：分分合合几时休

案例四：机构设立与工作效率

案例五：徘徊中的某市政府机构改革

案例六：“盖章承包”的启示

案例七：非常设机构为何撤而复增

案例八：城建工作应该由谁来管

案例九：投资公司的机构如何设置

案例十：火灾的教训

案例十一：海南省“小政府、大社会”的体制

案例十二：无锡县政府职能的转变

案例十三：佛山市的体制改革

案例十四：陕西省的省级政府机构改革

案例十五：该机构应如何设置

案例一：局长的失误

［案例正文］

某局是一个有几十年历史的老单位，为社会主义建设干了不少实事，政绩不凡，在公众心目中有较好的形象。局长在这个单位呆了近20年，从科员升科长，从科长升处长，从处长升局长。几年前他当了局的第一把手以后，很重视搞好与同事的关系，很能体贴部属的甘苦。他想，我能当上局长全靠老同事们的支持，只有给他们晋升提拔，才能对得起他们，才能维护自己的领导地位。于是，他多方努力，说通上级，打通关节，在局内增设了机构，多设了副职，使许多老同事、新同事得到了晋升。这样一来，这个局原来只有4个处，现在扩展为8个处；原来每个处辖3个科，现在扩展为5~6个科；原来每个处（科）只设2~3个处（科）长、副处（科）长，现在扩展为5~8个处（科）长、副处（科）长。有一个处，正副处长共8人，群众戏称为“八大处”；有一个科有正副科长5人，群众戏称为“五官科”。

这位局长原以为这是一种巧安排，既照顾了老同事、老部属，又加强了自己的领导地位，人多好办事，工作一定能更好地开展。而实际上事与愿违：由于机构臃肿，人员素质不高，造成互相扯皮，办不成事，这位局长吃了苦头，这个局的工作也受到挫折。

[案例思考］

1．这位局长对局行政组织建设有何失误？

2.这个局的行政组织结构将导致什么样的结果？

案例二：1460个公章与机构的“增长”

［案例正文］

据《中国青年报》报道，某县计划修建一座水电站，从县委、县政府打第一个报告起，前后共盖公章1460个，有关公文和设计图纸重达170公斤，历时两年半才定下修建方案。

另据有关部门提供的统计材料，有个地级市定编40个局级单位，机关工作人员1294人，但实际上已膨胀到66个局，2425人。机构超编65%，人员超编近90％！其中，科局两级干部就有1413人，约占全体人员的2/3，形成官多兵少的局面。在如此严重超编的情况

下，一些部门还以种种名义从所属企事业单位借调200多人“帮助工作”。因此行政经费越来越紧张，每年要从当地企业加收200多万元的管理费来维持开支。

［案例思考］

案例列举的事实反映了我国机构设置中存在哪些问题？你对我国政府机构的改革有何设想？

案例三：分分合合几时休

［案例正文］

1985年“凡某自治州委、州政府提出意见：州政府所在地——某市城区的医疗卫生机构的设置、布局不太合理，要进行必要的调整。州卫生局根据以上的意见，决定首先在州直几个医疗卫生单位进行调整，其方案有：一是州卫生学校与州护士学院合并；二是州传染病医院与州结核病防治所合并（这两个方案均未经过省里有关部门的批准和同意）。方案宣布后，这四个单位的领导对合并均无积极性，认为根据历史的经验和并使有害无益的。

由于两个学校当时共有在校师生1000多人，合并后一时不易妥善解决师生的住宿等问题，会严重影响教学质量，故暂缓合并。州传染病医院与州结核病防治所为了执行上级的决定，花了一定的时间作了一系列的准备工作，于当年9月份两家合二为一，更名为某自治州结核病防治医院。但合并后不到半年，内部的矛盾就出现了：

1.在经费上受到了影响。自合并以后，省结核防治部门认为，合并后的州结核病防治机构已由原来的防疫性质变为了医疗性质，其防治费用的补助，应由地方财政按病床给予补贴；而地方财政认为，结核病防治的经费应由省投资。由于省、州两家在经费问题上互相推诿，单位得不到应有的补助，致使工作受到影响。

2工作性质上的矛盾。医院是医疗性质的，而结核病防治是防疫性质的，所以在经费、人力、物力、工作任务上都不便安排，上级下达的工作任务，特别是下达的结核病防治方面指令性的任务很难落实，省结核部门对此意见很大，医院的医务人员意见也很大。

面对这种情况，医院的领导很为难，不合并吧，上级的决定又不能违反；合并吧，内部的矛盾重重，工作性质不同，在一个单位就很难维持下去。鉴于这些情况，州卫生局对该院前段的工作进行了认真的总结，权衡利弊，认为合并后弊大于利，于是，就及时将情况向州委、州政府作了汇报，拿出了本局的意见，结果州委、州政府还是同意了州卫生局的意见，将合并的两个单位重新分开。分开后，各自的工作运转正常，事业上都有一定的发展。尽管这样，人们还是担心，像这样的分分合合几时能休？

〔案例思考〕

某自治州卫生局将州传染病医院与州结核病防治所合并为什么会失败？我们应该从中吸取什么教训？

案例四：机构设置与工作效率

［案例正文］

某市农林局是历经二分二合而设置的一个政府职能部门。1986年，该市又将农林局分解为“市农林局”、“市农业科学技术研究推广中心”（简称市农技中心，’）、“市畜禽技术研究推广中心”（简称“市畜禽中心”）这三个单位。其中，“市农技中心”与“市农林局”为正县级单位，隶属市农委领导；“市畜禽中心”为副县级单位，隶属市农林局领导（但实际是一个人、财、物都独立的单位）。正是由于“市农委”、“市农林局伙”、“市农技中心”这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步入到一个不能自拔的境地。

一是行文关系不通。因全省各地、市的“农技中心”都是隶属农业（林业）局领导的事业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，