某集团绩效考核方案完整(pdf47)(精)
某集团绩效管理的调整方案(181页)
集团公司绩效管理方案(讨论稿)二○○五年十一月目录一、说明二、实业集团公司绩效管理方案三、附件1、集团工资结构调整方案2、集团绩效工资分配方案3、集团公司一级绩效目标评估标准4、集团公司二级绩效目标评估标准5、集团公司责任单位二级非关键绩效目标评估细则6、集团中级管理人员绩效目标评估标准7、集团一般管理人员绩效目标评估标准8、各类考评表9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团公司企管部薪酬分配办法11、绩效管理结果应用（企管部）12、新电混凝土有限公司薪酬分配办法13、新电石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法14、集团节能建材厂绩效管理方案15、集团建安工程公司绩效管理方案16、集团开发公司绩效管理方案17、集团汽运公司绩效管理方案18、集团房地产公司绩效方案19、集团钙制品公司绩效管理方案20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案21、集团纯净水公司绩效管理方案22、集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据新海发电有限公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握：1、公司一级绩效指标不是跟发电量走，而是跟利润走的原则（开发公司可以转换为跟卸煤量走）；2、有独立薪酬分配方案的单位按原薪酬分配方案执行的原则（即绩效工资不按40元/岗+奖金的办法提成，而按原薪酬分配方案执行，如混凝土公司、石英公司等）；3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则（如广告公司、旅游公司、大光明酒店等）。
实业集团公司绩效管理方案(讨论稿)为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团公司实际情况，特制定本方案。
一、建立公司绩效管理组织体系1、成立绩效管理领导小组组长：总经理副组长：党委书记、副总经理成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。
集团公司绩效考核体系(全套方案)
集团公司绩效考核体系（全套方案）一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，集团公司要想在行业中立于不败之地，必须建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系。
本方案旨在为集团公司提供一套全面、系统的绩效考核体系，以激发员工潜能，提高公司整体运营效率。
二、绩效考核目标1.提高员工工作积极性：通过绩效考核，激发员工的工作热情，使其充分发挥自身潜能。
2.优化人力资源配置：根据绩效考核结果，合理调整人员配置，实现人力资源的优化配置。
3.提高公司整体运营效率：通过绩效考核，提升各部门、各岗位的工作效率，从而提高公司整体运营效率。
4.促进公司战略目标实现：绩效考核与公司战略目标相结合，确保各部门、各岗位的工作与公司战略目标保持一致。
三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公平、公正，避免人为因素影响考核结果。
2.科学合理：绩效考核指标应具有可量化、可衡量、可比较的特点，确保考核结果客观、真实。
3.动态调整：根据公司发展需要和市场变化，适时调整绩效考核指标和权重。
4.结果导向：绩效考核应以工作结果为导向，关注员工对公司的贡献。
四、绩效考核体系设计1.绩效考核指标体系（1）公司层面指标：包括营业额、利润、市场占有率、客户满意度等。
（2）部门层面指标：根据各部门职责，设定相应的绩效考核指标。
（3）个人层面指标：包括工作态度、工作能力、工作业绩等。
2.绩效考核权重分配根据公司战略目标和部门职责，合理分配绩效考核权重。
公司层面指标权重占比最高，部门层面和个人层面指标权重依次降低。
3.绩效考核周期绩效考核周期分为月度、季度和年度，根据不同岗位和业务特点，选择合适的考核周期。
4.绩效考核流程（1）制定绩效考核方案：明确绩效考核目标、原则、指标体系、权重分配等。
（2）开展绩效考核：各部门、各岗位按照绩效考核方案进行自我评估，提交绩效考核报告。
（3）绩效考核评估：人力资源部门对各部门、各岗位的绩效考核报告进行汇总、分析，形成绩效考核评估报告。
华润集团绩效考核方案
华润集团绩效考核方案
华润集团绩效考核方案如下：
一、绩效目标设定：
1. 公司整体绩效目标：确保公司稳定、可持续发展，实现经营利润的增长。
2. 部门/岗位绩效目标：根据各部门/岗位职责和业务重点，确定具体的绩效目标。
二、绩效指标：
1. 公司整体绩效指标：
- 营业利润增长率
- 资产回报率
- 市场份额增长率
- 客户满意度
- 员工满意度等
2. 部门/岗位绩效指标：
- 业务销售额
- 生产效率
- 客户服务质量
- 项目完成情况
- 团队合作等
三、考核方式：
1. 年度绩效考核：根据年度绩效指标，对各部门和员工进行考核，评估其绩效表现。
2. 季度/半年绩效考核：定期对各部门和员工进行中期绩效评估，及时发现问题和调整措施。
3. 个别绩效考核：对重要岗位或关键员工进行重点关注，定期进行绩效评估，给予个别关注和激励。
四、考核评定：
1. 考核评分：根据绩效指标的达成情况，对各部门和员工进行评分，确保评分公正公平。
2. 绩效等级：根据绩效评分，将员工划分为不同的绩效等级，用于激励和晋升。
3. 绩效奖励：对绩效优秀的员工进行奖励，包括薪资调整、晋升、奖金等形式。
五、监督与改进：
1. 监督机制：建立绩效考核监督机制，确保评估过程公正，对不正当行为进行纠正和惩罚。
2. 绩效改进：根据绩效考核结果，及时进行分析和反馈，制定改进计划，提高绩效水平。
以上为华润集团绩效考核方案的一般框架，具体实施可根据公司的需求和实际情况进行调整和完善。
小学(集团)教师绩效考评方案部门绩效考核方案
小学（集团）教师绩效考评方案部门绩效考核方案嘿，各位老师们，今天我来给大家分享一个超实用的小学（集团）教师绩效考评方案部门绩效考核方案。
咱们就直接进入主题，用最简单、最直接的方式，让这个方案变得生动、易懂。
一、考核目的二、考核对象咱们得知道这个考核针对的是谁。
没错，就是小学（集团）的所有教师，包括语文、数学、英语、科学等各个学科的老师。
三、考核指标1.教学成绩这个指标大家都不陌生，主要是看老师们在教学过程中，学生的成绩是否有所提高。
这里咱们可以设置几个小指标：（1）学生平均成绩：这个指标反映了老师的教学水平，数值越高，说明老师的教学效果越好。
（2）成绩进步率：这个指标关注的是老师对学生个体成长的贡献，数值越高，说明老师对学长的关注度越高。
2.教学过程这个指标主要看老师们在教学过程中的表现，包括课堂氛围、教学手段、学生参与度等。
（1）课堂氛围：这个指标反映的是老师是否能够营造一个积极、和谐的学习环境。
（2）教学手段：这个指标关注的是老师是否能够运用多样化的教学手段，提高学生的学习兴趣。
（3）学生参与度：这个指标反映的是学生在课堂上的积极性，数值越高，说明老师的教学方法越有效。
3.团队协作这个指标主要看老师们在团队中的表现，包括与同事的沟通、协作能力等。
（1）沟通协作：这个指标反映的是老师是否能够主动与同事沟通交流，共同解决问题。
（2）团队贡献：这个指标关注的是老师在团队中的贡献度，数值越高，说明老师的团队精神越好。
4.德育工作这个指标主要看老师们在德育工作中的表现，包括关爱学生、家校沟通等。
（1）关爱学生：这个指标反映的是老师是否关心学生的身心健康，关注学生的成长。
（2）家校沟通：这个指标关注的是老师是否能够积极与家长沟通，共同关注学生的成长。
四、考核方法1.自评老师们可以根据自己的实际情况，对照考核指标，进行自我评价。
2.同行评价老师们可以相互评价，给出客观、公正的意见。
3.领导评价学校领导根据老师们的工作表现，给出评价。
药业集团部门绩效考核方案
药业集团部门绩效考核方案1．部门绩效考核释义本方案所指部门，包括集团各一级部门、公司、事业部等单位，及其下属各中心、各科室、各车间等二级、三级部门。
部门绩效考核是对各业务体系部门的工作计划、计划指标达成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。
部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。
部门绩效考核的目的，是提高部门的整体绩效水平，加强部门内部员工的团队合作意识和各部门之间的互相协助，从而最终提高企业的整体效益。
2．集团一级部门绩效考核的层次划分目前药业集团构建的是基于企业实际情况的、实施集团化管理的、不完全的事业部制组织架构。
在这种架构下，集团一级部门的绩效考核分为三个层次。
部门进行考核。
3．各部门考核内容、方法与周期考核的组织部门：在集团人力资源部总监到位并正式开展工作之前，由运营保障部负责集团一级部门绩效考核的组织工作。
人力资源总监到位后三个月该项工作移交至人力资源部。
4．利润中心绩效考核的指标3．1 流通企业绩效考核指标指标分类、考核指标、考核指标计算方法、指标权重（重要性）、指标如何获得、3．2 植物药业公司绩效考核指标5．业务部门绩效考核的指标4．1 研发事业部4．2 采购部4．3 制造事业部4．4 OTC营销部、专业产品营销部5．职能管理部门绩效考核的指标5．1 人力资源部5．2 行政管理部内部客户满意度非生产性费用的管理对外事务5．3 财务管理部5．4 运营保障部5．5 总裁办5．6 质量管理部5．7 基建部6．集团一级部门绩效考核的方法1．绩效考核的内容设计所有一级部门均使用关键业绩指标（KPI）做为绩效考核指标，KPI指标一般包括四个方面的内容：财务、内部运作、创新与学习、客户。
每个部门的绩效考核指标将结合其实际情况从以上四个方面进行设计。
2．绩效考核的。
绩效考核方案(食品安全总监)
1.因物料验收、现场品控巡检不到位，致使生产部产生重大质量问题 的，连带责任，负激励2分/次。
质量控制 （ 30 ） 2.供应商审核或解决来料质量问题，激励2分/次。
3.检验标准执行不到位，负连带责任，负激励2分/次。
4.本月质量控制方面均无问题，正激励5分。
2
质量稳定正常，分别激励2
分、5分。
0
5
0
0
0
0
9.产品标签有错误被消费者投诉，负连带责任，负激励3分/次；月度无
质量保证 投诉，激励1分。 （ 20 ）
国内贸易部
1
10.合理化建议或措施（如降低成本、提升效率、明显改善产品质量、 规范作业流程等），激励1-5分/项。
0
合 计： 100 直接主管：
本月考核： 6 被考核人签字： 最终得分： 106
本月无标签错误或投诉， 正激励1分。
日常工作 （80分）
5.企业被食药监管部门处罚，负激励10分。
认证审核 （ 15 ）
6.认证审核不通过，导致产生二次费用的，负激励10分。不重复计算。
7.外部验厂审核并顺利通过，激励5分/次，客户访问不计。
8.内销产品工艺审核/规格书审核或制作，激励1分/次。
生产部 品控部
Байду номын сангаас
0
本月审核供应商1次，现场
某某某集团绩效考核方案
被考核人: 考核项目
客诉专项 （20分）
高启强
部门:品控部
分值分配
考核标准
0 1.零容忍投诉，负激励6分。
10 2.恶性投诉负激励4分/起。月度无投诉，激励2分。
4 3.重度投诉负激励2分/起。月度无投诉，激励1分。
新港集团绩效考核方案
新港集团绩效考核方案第一章总则第一条：考核目的通过对个人绩效进行管理与评估，提高个人的工作能力和工作绩效；从而提高公司整体工作效率，最终实现公司战略目标。
第二条：考核对象本考核对象适用于公司所有正式聘用的员工。
第三条：考核原则1、公开原则：考核公开化制度化。
2、客观性原则：用实施标准说话，不添加个人主观猜测。
3、沟通原则：考核人在对被考核者进行绩效考核过程中，需要与被考核者进行充分的沟通，听取被考核者自己工作的评价与意见，使考核结果公平合理，能够促进绩效改善。
4、对应性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核之前的工作表现强加于本考核结果中；也不能区近期的业绩或比较突出的一两个来代替整个考核过程。
第四条：考核周期1、公司普通员工采用月考核以及年度考核。
2、公司管理人员采用季度考核以及年度考核。
每月1—2号各部门负责人要发放和收取各部门员工计划考核表并上报人力资源部，月底26日—30日开展部门员工绩效面谈工作，同时发放次月计划考核表；每月18号之前人力资源部上报公司各部门考核综合信息；财务部于每月20日公布考核结果，每月20—25日发工资时兑现考核奖罚.第五条：考核关系：1、被考核者是指接受考核的对象，包括公司所有员工。
2、绩效考核者是指被考核者的直接上级；绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者及时沟通与反馈，真正完成考核工作。
3、人力资源部的职责是向各个部门提供考核工具，并派人监督、指导各个部门绩效考核的实施过程，并接受员工的绩效投诉。
并将结果汇报总经理审定。
4、总经理是绩效考核结果的最终裁定者。
第二章：绩效考核内容第一条：绩效考核的指标构成包括以下五个方面1、严格认真：1.1由于不严格认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救1.2工作出现问题，但能积极补救，不推卸责任1.3按岗位要求工作未出现工作疏漏1.4发现工作疏漏告知对方协助补救1.5严格认真履行岗位职责发现他人隐患并预先采取措施避免问题发生2、主动高效：2.1被动执行上安排的工作遇到困难被动等待，对工作问题视而不见。
集团公司高管绩效考核方案
集团公司高管绩效考核方案集团公司高层管理人员绩效考核方案一、考核目的通过制定有效、客观的绩效考核标准，在一定时间内科学、动态地衡量公司高层管理人员工作状况和效果，激发高层管理人员的积极性和创造性，提高工作效率，完成工作目标，促进企业快速、健康发展。
二、适用范围适用于集团公司所有高层管理人员。
三、考核领导小组组长:副组长:组织服务部门:集团人力资源部、集团审计部组织集团内全部高管人员的年度考核，同时组织对集团公司高管人员及权属公司负责人的季度考核;各权属公司人力资源部组织对该公司除企业负责人以外的高管人员季度考核。
四、考核内容第一部分 2012年度考核内容以年初签订的目标责任状为主体进行考核，为完善考核机制，真实反映高管人员实际业绩情况，调整部分指标，并增加部分考核内容，如下:(1)增加否决项考核:在所分管的业态中，主要经济指标出现负增长的高管人员，业绩考核为零分;出现利润亏损或者为零的企业，由考核小组对领导班子成员分别进行考核、鉴定，提出业绩评价与任免建议，提交集团办公会讨论;(2)对主营业务收入、利润与其他业务收入、利润分开考核，其中主营业务考核占70%，其他业务占30%;(3)国家扶持企业拨款(含贴息)按1/3额度，作为视同利润进行考核;(4)未及时足额缴纳的集团管理费作为应提未提费用，冲减利润后考核;2012年将设定固定分值作为考核项;(5)承担集团督办事项的企业高管人员，增加集团督办事项的完成情况的考核内容，权重不超过20分。
(6)增加民主评议程序，从科学决策能力、统筹协调能力、创新、责任心、作风五个方面，设定表格，通过年度绩效会议，由各公司中层以上干部及与会高管进行综合评议。
第二部分 2013年考核内容主要分为三项内容，即对权属公司整体经营效果评价、高管个人业绩评价和对高管个人的民主评议。
如下表(总分:120分):考核内容整体经营效果评价个人业绩评价民主评议考核周期年度季度、年度年度负责人 80% 20% 20% 考核比例其他高管 50% 50% 20%2、权属公司整体经营效果评价，主要分为四个方面内容:即财务评价指标、客户评价指标、业务流程指标和学习与发展指标。
完整的考核方案范文(7篇)
完整的考核方案范文（7篇）完整的考核方案范文精选篇1人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。
为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。
一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；四、绩效考核内容1、正职以上中层干部考核内容（1）士气（2）目标达成（3）责任感（4）自我启发2、员工的绩效考核内容(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德(2)能：专业水平、业务能力、组织能力(3)勤：责任心、工作态度、出勤(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
某集团咨询项目薪酬方案及绩效考核体系
薪酬方案的宣传与培训
宣传
通过内部网站、邮件、公告等多种渠 道，向员工宣传薪酬方案的内容、目 的和意义，确保员工充分了解和认识 薪酬方案。
培训
组织专门的培训会议或在线课程，针 对薪酬方案进行详细解读和答疑，确 保员工能够准确理解和掌握薪酬方案 的具体操作和要求。
薪酬方案的实施步骤
制定详细计划
根据薪酬方案的原则和目标，制定具体的实施计划，包括时间安排、 人员分工、资源调配等。
02
绩效考核体系更加注重 目标管理与过程管理的 结合
03
薪酬与绩效的关联度将 进一步提高
04
行业间人才竞争将进一 步加剧，薪酬水平将呈 现差异化趋势
06
案例分析
成功案例分享
案例一
某知名互联网公司
案例二
某大型制造企业案例三某金融构案例四某跨国公司
问题案例解析
案例一
某创业公司薪酬方案设计不当
案例四
某跨国公司薪酬体系过于复杂
案例二
某国有企业绩效考核体系不科学
案例三
某金融机构薪酬与绩效脱节
行业发展趋势分析
01
薪酬方案设计更加注重 激励与约束机制的平衡
定期评估 调整策略 优化方案 反馈与改进
定期对薪酬方案进行全面评估，了解薪酬方案的实施效果和存 在的问题。
根据评估结果，对薪酬方案进行必要的调整，包括调整薪酬结 构、优化绩效评价标准等。
在调整的基础上，不断优化薪酬方案，提高方案的合理性和有 效性。
积极收集员工的反馈意见和建议，持续改进和优化薪酬方案， 以适应公司发展和市场变化的需要。
股权激励计划
设计股权激励计划，使员工利益与公司长远发展 紧密结合，激发员工的工作热情和创造力。
集团公司2021年度绩效考核方案
集团公司2021年度绩效考核方案为进一步完善公司绩效考核机制，不断深化国有企业三项制度改革，建立一支高素质、高绩效的员工队伍，建立健全激励有效、导向鲜明的用人机制，为公司的跨越式发展提供保障，特制订本方案。
一、考核对象集团公司各部门、各子公司、各项目部;中层及以下正式在岗员工（辞职或其他原因中途离职者、尚在试用期和临时聘用人员均不参与本考核）。
二、考核机构集团公司成立绩效考核领导小组，董事长为第一组长，总经理为组长，其他班子成员为副组长，中层正职管理人员为成员，领导小组下设办公室在党群人事部，负责日常考核工作。
三、考核考评（一）单位考核的内容设置1.考核指标及权重根据各单位重点职责的不同，划分为四种类型，即经济类、项目类、管理类和单列考核类。
具体对应如下∶经济类（4个）∶xx公司、xx置业公司（含xx公司）、xx实业公司、xx建设公司。
项目类（5个）∶xx投资公司、xx公司、xx公司（含xx公司）、xx公司、xx项目部。
管理类（9个）∶党群人事部、综合部、招标办、计划财务部、安全生产办、风险控制部、工程管理部、融资部、投资部。
单列考核类（4个）∶xx公司、xx公司、xx公司、xx 公司。
考核指标及权重如下图∶注∶（1）单列考核单位考核办法另行制定;（2）XXX目部单项考核指标、年末综合考评得分取集团各参加考核单位平均分;（3）集团工会专职副主席的单位绩效得分与党群人事部挂钩;（4）xxx公司项目考核计入关键绩效指标，其中xxx公司项目考核指标占关键绩效指标分值的10分。
（5）除经济类单位外，其他有经济考核指标的单位（保投公司、融资部），经济考核指标计入关键绩效指标内，占关键绩效指标分值的10分。
2.考核内容和方法（1）关键绩效指标考核经济指标∶考核经济指标完成情况，以年初签订的《经营业绩考核责任书》为主要考核依据，考核办法由计划财务部牵头会同考核办及经济单位制定，5月底之前报考核领导小组审核。
项目指标∶考核项目前期及项目建设进度完成情况。
某集团公司事业部绩效考核指标设立及考核办法
零售市场实现的实际边际贡献额（该指标针对消声器事业部设立）
1、完成基本目标，工资总额不变。
2、高于或低于基本目标，每高或低于基本目标的2%，增加或减少工资20元。每每月扣款封顶200元。季度累计拉通计算。
1、完成基本目标不浮动。
2、高或低于基本目标、每高或低1%，工资总额上或下浮动0.5%。
3、该项目工资总额最大单项封顶浮动比例6%
其他4R市场销售收入（该指标针对锻件事业部设立）
1、完成基本目标，工资总额不变。
2、高于或低于基本目标，每高或低于基本目标的2%，增加或减少工资总额100元。
1、完成基本目标，工资总额不变。
序号
考核指标
指标定义
标的
与工资总额挂钩关系
1
考核利润基本目标
按股份公司规定的核算口径计算的本期实现的内部考核利润。
(1)假设预算投资回报中的其他费用项目保持不变为前提，以预算方案中季度计划利润为依据;
(2)考虑股份公司下达的年度基本目标与事业部年度预算目标的差异的比例关系计算本季度应该完成的季度利润即为季度基本目标标的。
以季度预算边际贡献额计划的85%为基本目标。
同上
2、专项考核指标
序号
考核指标
指标定义
标的
与工资总额挂钩关系
1
预算费用指标超限使用的考核
按预算费用指标限额控制及相应考核规定执行
见具体规定
按专项考核办法考核
2
质量事故
一次性报废损失或返工损失0.5万元以上的质量事故。或给本公司的信誉造成重大影响的事故
同上
同上
（2）**事业部附加考核指标
(完整版)集团绩效考核管理办法
XX集团有限公司绩效考核管理办法二〇一二年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
集团公司绩效考核实施方案
集团公司绩效考核实施方案一、绩效考核的目的和意义1.提高员工工作效率和绩效水平，推动公司持续发展。
2.公平、公正地评价员工的工作表现，为员工晋升、薪酬调整提供依据。
3.强化公司内部管理，提升公司整体竞争力。
4.激发员工积极性和创造力，促进员工个人成长。
二、绩效考核原则1.公平原则：确保评价过程的公正性，消除主观因素对评价结果的影响。
2.透明原则：绩效考核标准和流程对所有员工公开，确保员工了解评价依据。
3.动态原则：根据公司发展需要，适时调整绩效考核指标和权重。
4.客观原则：以事实为依据，避免个人情感对评价结果的影响。
三、绩效考核对象1.全体在岗员工。
2.特殊岗位人员：如临时工、实习生等，根据实际情况制定单独的考核方案。
四、绩效考核指标体系1.岗位职责指标：根据员工岗位职责，设定具体的工作任务和目标。
2.工作质量指标：包括工作成果的质量、客户满意度等。
3.工作效率指标：包括完成任务的时间、进度等。
4.团队协作指标：评估员工在团队中的协作程度和贡献。
5.个人能力提升指标：包括学习新知识、技能提升等。
五、绩效考核流程1.制定考核方案：根据公司发展战略和年度目标，制定绩效考核方案。
2.设定考核指标：结合岗位职责和考核目标，设定具体考核指标。
3.绩效考核实施：按照考核方案，对员工进行定期考核。
4.绩效反馈：将考核结果反馈给员工，帮助其分析问题，制定改进措施。
5.绩效改进：根据考核结果，对员工进行培训和激励，促进其绩效提升。
六、绩效考核结果应用1.薪酬调整：根据考核结果，对员工薪酬进行调整。
2.晋升选拔：考核结果作为晋升的重要依据。
3.培训发展：针对考核中发现的问题，为员工提供相应的培训。
4.末位淘汰：对连续考核不合格的员工，实施末位淘汰。
七、绩效考核实施保障1.完善考核制度：建立健全绩效考核管理制度，确保考核工作的顺利进行。
2.提高考核人员素质：加强考核人员的培训，提高其业务水平和评价能力。
3.加强考核监督：对考核过程进行监督，确保考核结果的公正性。
绩效薪酬考核方案模板7篇
绩效薪酬考核方案模板7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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中信华南(集团东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南(集团东莞分公司(以下简称公司建立科学的管理制度,客观评价员工的工作绩效,充分发挥每位员工的积极性和创造性,为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据,特制定本制度。
第二条原则(一考核尽可能支持战略和文化;(二通过考核促使员工发现不足,找出原因,提高绩效;(三客观公正,及时承认员工的贡献,考核与薪酬挂钩;(四以正激励为主,负激励为辅;第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。
(注:中层是指各部门经理、副经理,主任、副主任。
第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工。
第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面,包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(一绩效维度:绩效是指被考核人员所取得的工作成果,从以下三个方面考核:1.任务绩效:考核员工本职工作任务完成的情况。
包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2.周边绩效:考核同相关部门的业务协作精神,以促进工作流程在部门间的顺利推进。
3.管理绩效:考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
(二态度维度指被考核人员对待工作的态度。
态度考核包括:1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性(三能力维度:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
主要包括以下几类:能力考核指标:1.领导能力2.沟通能力3.判断和决策能力4.计划和执行能力5.学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价,定量考核与定性考核相结合的方式进行;所有员工都有年终考核,年终考核是直接上下级同时考核。
第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核,每月1日至月底最后一天为当月考核期,年终考核为对全年的综合考核。
第八条考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核打分不公开。
第三章考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求(一重要性:目标项不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标,例常性的工作不必纳入考核指标;(二挑战性:指标标准的制定应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;(三一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;(四民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。
第十条其中任务绩效目标设立的步骤(一由中信华南(集团公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,作为公司年度总目标加以实施。
(二公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责,分别与其分管总经理、常务副总经理协商,确定部门年内每月工作考核目标。
(三公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责,经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《岗位任务绩效指标》。
第十一条工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度。
指标定义详见附件3。
第十二条工作能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
指标定义详见附件4。
第十三条特殊指标的设立(一“一票否决”指标:对特别关键,影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标,如该项工作没有按标准完成,考核周期内的考核分为0分。
(二“单项否决”指标:对特别重要,影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标,如该项工作没有按标准完成,考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
第四章考核的方针、程序第十四条考核的方针方针是考核打分和被考核者提高两条线。
1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分,具体分数不和被考核者见面,以避免考核形式化。
2.被考核者之间的打分不公开,被考核者只和自己的历史评分比较。
3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。
4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员,找出问题的根源,以明确业绩、能力和工作态度的努力方向,促进个人业绩和能力的改善与提高。
第十五条制定月度目标计划(一被考核人于月初2日前,对照本岗位《岗位说明书》和《岗位任务绩效指标》填写本岗位考核指标。
(二直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容,与被考核人进行面谈,确定后,双方各持一份,作为下月的工作指导和考核依据,同时建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
(三考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中,若出现重大计划调整,直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。
第十六条评价:直接上级就任务绩效与被考核人面谈,共同商定任务目标完成情况,同时确定下一月度目标。
直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见,并填写考核评分内容(评分不公开。
直接上级对被考核人考核得分进行汇总,拟定被考核者的综合评定等级,报人力资源部。
第十七条审核人力资源部对全部考核结果进行审核。
第五章考核的维度评定第十八条考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方式,考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。
第十九条考核的维度(一评定任务绩效。
分定量与定性两种不同的评定方法。
1. 定量指标:任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。
2. 定性指标:除定量指标以外,其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系见下表。
评分等级定义表等级A(90-100B(89-75C(74-60D(59分以下定义超出目标达到目标接近目标远低于目标(二评定周边绩效根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A、B、C、D划分等级,其对应关系见表1。
详细考核方式见附件1。
(三评定管理绩效根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度(针对中层人员按A、B、C、D划分等级,其对应关系见表1。
详细考核方式见附件2。
(四评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性(针对一般员工的态度进行考核,结果按A、B、C、D划分等级,其对应关系见表1。
详细考核方式见附件3(五评定工作能力通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力,根据个人的领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力(针对中层人员,结果按A、B、C、D划分等级,其对应关系见表1。
详细考核方式见附件4。
第二十条综合评定等级通过加权计算考核指标得分,得到被考核人的个人综合得分。
根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级,分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种,具体定义见下表。
综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/ 目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面失误或主要方面有重大失误第二十一条评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表评价得分90-100 80-90 70-79 60-69 <60 考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.2 1 0.8 0.6 0第二十二条综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%,不满1人时以1人计算,超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。
综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求,在当年年初灵活制订。
第二十三条各要素评分标准、等级分值设置参见后面《考核权重分布表》。
第二十四条考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求,考核要素的权重比例应定期调整,即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第二十五条考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时,应视该项问题的严重程度与影响大小,按下列情况酌情处理:(一该问题仅属个别问题,与其它工作关联度不大,由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
(二该问题将影响其他任务绩效目标的完成时,由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决。
第二十六条由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难,无法解决时,可由任务绩效目标执行人提出修订申请,经由上级负责人、综合计划部和总经理批准后,对原目标进行修改,报人力资源部备案。
第二十七条考核结果的体现(一公司根据每月考核结果,计算绩效工资。
(二年终中层以下员工根据年内12次考核结果的算术平均值决定奖惩;中层管理者,根据年终考核得分计算年终奖励部分。
(三员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。
(四年终时公司对表现突出的个人提薪,提薪的比例以所在公司人数的5%为限。
第二十八条全年12次考核中至少有10次为“优”的中层及一般员工,如其他条件同时满足公司晋升评审要求,有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。
连续两年度综合评为优者,或三年以上为良者,晋升一级。
第二十九条全年12次考核成绩中至少有6次为“不合格”的中层及一般员工,经公司年度评审,将受到岗级工资降级处罚。
第三十条连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工,公司将给予开除处理。
第三十一条考核表(一考核表使用目的:便于客观公正获取真实的目标完成资料,提高考核的准确性。
(二考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2日前完成,各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定,然后送交人力资源部汇总。
第三十二条在每月考核结束的当周内,各部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布。
如出现对结果有异议的情况,人力资源部将全权负责调查,并有权依据调查事实改正失实考核结果。
第六章部门考核第三十三条部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核,由各部门的主管总级领导来执行考核,任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法:(一定量指标:任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。
(二定性指标:除定量指标以外,其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系见下表。