2012柯达沉没：败于战略性失调
一个百年老店的最终败落案例分析答案
一个百年老店的最终败落案例分析答案1、柯达成立于1881年，破产于2012年，是一个真正的百年老店。
柯达品牌在创立百年后轰然坍塌的背后是一个影像帝国盛极而衰的悲怆故事。
一个苦心经营、品牌卓越的百年老店在一场空前强大的技术创新胶卷向数码转型的巨大挑战面前未能持续站稳自己的脚跟，稳固已有的经营业绩，而是一退再退，最终丧失了自己在影像领域的全部阵地。
分析其原因，市场营销环境诸因素的变化和影响，加上柯达自身的经营管理未能跟上时代的步伐，最终令柯达完全败落。
2、柯达的灭亡与营销活动未能适应宏、微观环境有直接或间接的影响。
(1）科学技术是第一生产力，科技的发展直接影响企业内部的生产和经营，新技术的应用还会改变零售商业业态结构和消费者购物习惯，可以为企业创造一个明星产品，产生较大的经济效益，也可以迫使企业某种曾获得较大成功的传统产品退出市场。
在摄影技术从胶卷走向数码的背景下，消费者的需求也发生了重大的变化。
其实早在20世纪90年代初，柯达就是数码技术的开创者，但在随后的市场竞争中，由于柯达缺乏对市场的前瞻性分析，过于倚重传统影像业务带来的利润能力，未能持续推进数码技术更新和影像业务的数字化进程，缺乏长远战略考虑。
(2）面对社会日益进步，生活水平和消费能力不断提升的消费群体，柯达已远远不能满足其日益增长的新型消费需求，这样的机会被富士等新锐日本数码企业为代表的竞争对手抓住并攻击，失去了巨大的市场份额。
(3）虽然柯达后来改变营销策略，聘请新的CEO开发低价数码相机，甚至与惠普技术合作，提出与其核心业务不是联系很紧密的喷墨打印机新业务，但由于其资金已大量投入传统的胶片工厂生产线和冲印店设备，制约了其对新业务的资金和技术投入，最终无法挽救其江河日下的局面。
“没有顾客就没有市场”，柯达也就慢慢失去了其原来影像帝国的份额和利润，最终以破产而告终。
战略管理失败案例
2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%， 而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达 的决策者做出了错误的判断，他们的重心， 依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶 片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并 不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一 位柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着 胶卷这个即将被数码技术完全替代的产 业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作 过大，又会使公司失去赖以生存的现金 流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定， 从而错过这个最好的转型时机。”
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
显然，并非柯达不注意科技创新、也不 是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己 创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇 气再对面临另外一种更新的生活方式带来的 产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉 煌”，失去了最佳的转型时机。
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
转型中的柯达将资源投入数码相机及其 附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨 打印和液晶显示领域……进入市场过多，多 元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界， 它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手， 比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了 柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”
柯达公司市场战略及失败原因
市场营销——孩时记忆的落没10工商管理姓名：***学号：**********柯达公司转型失败的启示引言：2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司可能提交破产保护申请。
受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。
2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。
如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。
2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。
2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！奥斯卡颁奖剧院产权机构美国CIM地产公司于2012年5月1日正式宣布，与国际声学巨头美国杜比实验室公司达成一项长达20年的冠名合约，原来的“柯达剧院”正式更名为“杜比剧院”。
对于我们这一代的年轻人来说，柯达给了我们许多美好的记忆，翻翻孩时的旧照片，我们可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却不得不因为连年亏损，导致资不抵债最终宣告破产。
为何陪伴过我们童年的百年老企会最终走向破产，以及柯达在转型路上为何会挫败？柯达的辉煌所在：柯达公司业务范围曾遍布150多个国家和地区，公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，现仅就柯达公司在中国的营销战略以及为何转型失败作简要分析。
柯达的品牌战略——柯达串起每一刻（1）质量战略：柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。
（2）不断提高知名度：开摄影比赛先河。
1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，令国人至今印象犹存。
柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。
柯达常用其系列产品相互进行促销。
其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
柯达——非技术战略性失误
柯达——非技术战略性失误重大的非技术性战略失误，完全可以在短时期内葬送一家百年老店。
柯达可能正是如此!早在2000年前后，柯达全球销售额达到创历史的最高峰时，似乎就已经注定今天的“破产重组”命运。
当时，柯达的传统胶片业务已经成为全球市场上的绝对霸主，公司每股股价也达到了78美元，同时“影像数码化”的市场趋势也越来越明显。
但成绩让柯达的管理层和股东们搁置业务的变革重组。
自2001年起，全球胶片业务便步入毁灭性下跌通道，市场份额每年都以25%左右的速度减少，直到最后基本消失为0。
与此对应的正是影像数码化趋势出现了“井喷式”增长。
事情的发展表明，柯达因为沉溺于以往的成功产品，最终让品牌变成了一种负担，成为拖累企业发展的包袱、误导股东正确决策，从而在手握丰富技术专利和大量运营资金的背景下，一次又一次错过机会。
柯达的案例表明“公司不能以大为傲，公司再大，在市场面前都是小公司。
必须要拥有不断突破自己、颠覆自我、革新自己的勇气和决心”。
曾经的转型2月16日，纽约南区法院破产法院宣布，同意柯达为破产重组申请9.5亿美元的救济融资额度。
早在1月19日柯达申请破产保护时，法院已批准的额度为6.5亿美元，这意味着应柯达方面要求法院又追加了3亿美元的额度。
据悉，这笔融资来自于花旗银行，获得融资的条件则是柯达手中所掌握的众多数码图像专利技术。
法院同时还批准了柯达终止对洛杉矶柯达剧院一份长达20年的冠名权赞助合同，以帮助其降低成本。
破产保护前的柯达并非没有技术实力，也不是没有资金实力，更不是缺乏好的转型项目和业务规划。
《中国企业报》记者获悉，从2003年到2011年几年间，柯达内部曾经历过多次的战略转型。
2003年9月，柯达宣布实施一项战略转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。
在当年11月20日召开的纽约西部投资人大会上，柯达CFO 布鲁斯特宣布了柯达新战略的要点，即从传统影像领域向数码影像领域的战略转型。
不过，当时任柯达CEO邓凯达宣布柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元时，该意见遭到部分股东的强烈抵抗。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
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1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
柯达公司决策失败分析
公司现状
2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利，其余年份 皆为亏损。十余年间，柯达总市值蒸发超过99%。 2012年1月4日，柯达收到纽约证交所通知，将面临被摘牌的风
险。目前柯达股价为0.51美元，2011年股价累计跌幅达到88%，除
非出现大转机，否则柯达公司将在“未来数周内”根据美国破产法 第11章申请破产。 1月19日，柯达及其美国子公司已经提交破产保护申请，以力争 度过多年销售下滑所致的流动性危机。
柯达股票价格
公司现状分析
柯达近年现状
• 资产总额仅51亿美元 • 负债达68亿美元 •连续亏损，仅实现2007年一年盈利 • 市值310美元降低至1.75亿美元 •股价持续走低，股价跌幅达88%计
最终结果
2012年1月19日，
柯达提交破产保护申请。
柯达公司的的管理层大多来自传统专业，在现任的49名高层 管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。专业背景 的局限性，使公司过度专注于传统技术，缺乏前瞻眼光。最终， 柯达不仅被一个个对手轻松超越，也被投资者无情抛弃。 柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予
胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了
冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的 霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成 功了，成为很难改变的东西。 柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个 金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核 心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切 都会在瞬间贬值。
4
元器件—为原始设备生产商提供光学元件
和感光芯片；
柯达销售结构图
发展历史
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
柯达沉浮记
柯达沉浮记在柯达一连串衰退的数字背后，究竟是什么原因导致柯达战略变革的失败？长期以来，虽然柯达对战略变革的必要心知肚明，但是其对宏观环境以及产业环境的迟缓反映以及企业内部积蓄已久的弊端已经为柯达战略变革的失败埋下伏笔。
标签：柯达破产2012年1月3日，柯达因股票平均收盘价已连续30日跌破1美元而宣布其已收到来自纽交所的警告——如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将被摘牌。
在经历了17天的煎熬以后，2012年1月19日，柯达最终还是提出了破产保护申请。
132岁高龄的柯达，终究未能留住自己的辉煌时刻。
柯达董事长兼CEO彭安东(Antonio M.Perez)将此次的申请定位为柯达在转型上迈出的“极具意义的一步”。
可是在众人眼中，这极具意义的一步却显得凝重无奈。
在分析柯达破产原因的时候，不少媒体以及专家学者都强调柯达是因为缺乏技术创新能力而被淘汰。
其实无论在胶卷时代还是在数码时代，柯达一直是行业技术中的翘首。
在胶片业务上分外执着的柯达以及对数码时代的迟钝反映直接导致了柯达的“温水青蛙”效应。
随着这场技术革命宣告胶卷行业进入濒死状态，作为感光技术的龙头老大柯达也逐步丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润以及行业地位。
数码相机的研发成功并没有给柯达带来方向性的指引，反而让他成为数码浪潮中消失的巨轮。
上世纪末，胶卷行业即已渐显颓势，而数码需求猛然骤增。
柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里?马特森(Larry Matesson)表示，他曾在1979年就预测到市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代。
在长达10年之久的“机会之窗”期间，柯达并没有像伊士曼以前面对相关颠覆性技术时所表现的魄力，为数码摄影最终取代胶卷做好准备，而是仅仅选择利用数码技术来提高胶卷质量。
柯达的决策者们面对市场需求的急剧下降以及对未来趋势的准确预测，似乎并未有所动心。
柯达在此刻仍认为胶卷的没落是整体经济衰退造成的，仍将他们的重心放在传统胶片上，而没有想到这是数码技术的“创造性破坏”。
柯达：倒在技术拐弯处
柯达：倒在技术拐弯处柯达公司是一家以生产和销售相机为主的公司，它曾经是摄影界的巨头。
然而，随着科技的不断发展和数字相机的兴起，柯达公司逐渐倒在技术拐弯处。
下面我们将从柯达公司的发展历程和技术发展方向两个方面探讨其倒闭的原因。
柯达公司成立于1888年，从20世纪开始，它在相机技术的发展中处于领先地位。
柯达公司不断推出新产品，例如，它是第一个生产便携式照相机的公司，它也是第一个生产35mm相机的公司。
此外，它在彩色照片的开发和制造方面也领先同行。
到了1980年代，柯达公司已经成为全球最大的相机和胶卷制造商之一。
然而，随着科技的迅速发展和数字相机的兴起，柯达公司开始遭受巨大的冲击。
数字相机将传统相机所具有的许多优点变得无关紧要。
首先，数字相机无需底片，可以拍摄无数张照片，而且可以立即查看拍摄的结果。
其次，相片可以无损地传输到计算机中，方便分析和编辑。
最后，数字相机具有自动纠正和增强功能，使照片更加清晰和明亮。
柯达公司没有及时作出反应，它坚持生产传统的胶片相机。
尽管柯达公司始终在研发数字相机，但它的产品没有达到市场要求的水平。
一方面，其产品的质量和价格无法与竞争对手匹敌；另一方面，柯达公司离市场的发展方向越来越远。
2005年，柯达公司宣布不再生产胶片相机，转向生产数码相机。
然而，这一举动太迟了。
柯达公司已经失去其市场份额，销售额急剧下降。
它不得不请求破产保护，并出售部分业务。
最终，柯达公司无法扭转颓势，在2012年宣布退出相机市场。
总之，柯达公司逐渐倒在技术拐弯处的原因是其对市场发展方向的错误判断和对科技发展趋势的缺乏预见。
它没有及时跟上市场的步伐，一直坚持生产传统相机，并未能及时推出具有竞争力的数字产品。
因此，柯达公司才会失去市场，最终倒闭。
柯达公司的破产保护和退出相机市场的消息，不仅让摄影业界感到震惊，也引发了各方对于大型企业在技术拐弯处的生存危机的深思和探讨。
在商业竞争日益激烈的大背景下，企业要在市场中立于不败之地，必须紧跟技术的步伐，对未来的行业趋势充分了解。
柯达破产分析
柯达破产苹果发达分析:最高层次竞争在企业文化在那个胶片时代，柯达代表着一个产业、一种生产方式、一种生活方式，甚至是一种艺术的创作模式。
然而，这个曾经市值高达300亿美元的跨国企业，如今市值只剩下1.75亿美元，不得不求助于美国破产法保护程序。
在分析柯达公司破产原因的时候，不少新闻媒体认为柯达公司缺乏技术创新能力，因而在快速发展的照相器材行业被淘汰。
其实，这是典型的想当然。
柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止，柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。
柯达公司的破产决不是因为缺乏技术创新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义。
技术主义是人类文明发展到一定阶段的产物。
众所周知，市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。
柯达公司作为现代感光胶片生产企业，非常重视技术的开发和储备。
柯达公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。
但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。
等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。
技术主义是一种哲学观念、一种生产方式和思维逻辑。
技术主义信奉技术至上的原则，迷恋创新和发明，过度依赖国家知识产权的保护制度。
技术主义者希望用自己的专利和技术换取市场份额，并且以此来获取巨额的垄断利润。
他们习惯于从一个国家的知识产权保护制度中寻找避风港，当他们开发了新的技术之后，立即申请专利，并且依靠国家的专利保护体系，实行法律垄断。
但是，在现代互联网络时代，传统的专利保护制度存在着严重缺陷，一些企业在充分借鉴柯达公司专利技术的同时，利用现代数字技术，巧妙地绕开了有关专利保护的障碍，迅速地开发出廉价的产品，提供给消费者。
市场营销柯达案例
市场营销案例失败的柯达营销战略拥有132年历史的伊士曼柯达公司于2012年轰然倒下，正式申请破产。
这个相机与胶卷行业的巨无霸从辉煌走向没落的过程令人唏嘘，个中的原因有很多，本文主要从营销战略的视角分析它衰落与破产的原因。
柯达失败源于其战略性失误导致错过数码相机的浪潮，企业过于庞大而低效又导致其转型缓慢，无法跟上竞争对手的脚步。
很快从一个市场领先者退化为市场追随者，直至最后被市场所淘汰。
“战略决定成败”，从一开始柯达就犯了战略性的错误。
尽管1975年柯达公司就研发并制造出世界上第一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变，从而错过了抢占数码相机市场的先机。
柯达股东一直难以割舍传统相机和胶卷带来的丰厚利润，安于守成，始终犹豫不决，不愿冒转型带来的巨大风险。
殊不知，逆水行舟、不进则退。
竞争对手不会在原地等待，尽管柯达最早研制出了数码相机，但不代表可以永远垄断这一技术。
柯达的竞争对手正是看到了在胶卷领域难以撼动它的霸主地位，因此全力研发、开拓数码相机市场。
在瞬息万变的信息时代，竞争极其惨烈，生存机会稍纵即逝，谁先抓住命运之手，敢于冒险，谁就能站稳脚根乃至大获全胜。
一步领先，不代表步步领先；可是一步落后，往往是步步落后。
很少有哪家电子企业可以长盛不衰，“你方唱罢我登场，各领风骚十来年”。
电子巨头已经接二连三地倒下，下一个会是谁？夏普、索尼、诺基亚、还是苹果……？所谓“成也萧何，败也萧何”,成就柯达的是传统相机和胶卷技术，而毁掉柯达的也恰恰是它们。
从产品寿命周期来看，1975年刚刚问世的数码相机显然处于产品的导入期。
这个阶段产品的特点是性能不稳定，竞争威胁低，分销商少，消费者购买决策的时间相对较长，利润几乎不存在。
但同时它又具有开拓者优势及生产者优势：规模经济、技术领导地位、专利、稀缺资源的所有权，以及其它进入壁垒。
柯达显然应该在这个时期采取相应的定价和营销战略，努力开拓市场，通过广告宣传和体验式营销等扩大产品知名度，迅速抢占市场。
从战略角度分析柯达破产重组的原因
刘
摘
娇 刘 可
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（ 新疆财 经大学会计 学院 新疆 ・ 乌鲁木 齐
要：２ ０ １ ２年 １月底 ，百年老店柯达公 司向纽约南部的地 方法院申请破产保护一事在业界 引起 巨大震动。柯达公 司从辉煌走向
破 产的这一事实完美诠释 了企业内部控制理论 中对企 业发展战略 重要性的界定 ， 什 么都＊ ｑ ＂ ｖ ｘ 错 ，战略不能 出错 ；什么都可以失败 ，
个发展阶段 的具体 目标、 工作任务和实施路径 。通过 以上 内容
ｌ １ ｜ 我们可以对 比致使柯达公司破产 重组原因 ， 柯达 公司无论是 在战略制定、 战略 的相关风 险考 量和战略实施都存在着严重的
失误 。
一
趋势进行综合 分析和科学预测的基础 上， 制 定并实施的 长远 目 标和战略规划 。 该定义 中指出了企业发展战略 的两个基本要素 ， 即远 期 目标与为实现 目标采取长期措施。发展战略的制定是为 了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力 。 企业的发展战 略首先应 当分析企业的远 期 目标 是否考虑了相关风险、是否脱 离企业实 际情况、 是否可实现 、 是否清晰 明确。只有在远期 目标 明确 、 符合企业实际情 况与可实现的情况下， 为实现 目标所实施 的发展战略规划与投入的各种资源才能产生效益。 企业应 当在 充分调查研究和科学分析预测的基础 上制定发展 目标 ， 且应 当 综合考虑宏观经济政策 、 国内外市场需求变化、 技术发展趋势、 行业及竞争对手状况 、 可利用资源水平和 自身优势与劣势等影 响因素。战略规划应 当明确发展的阶段性和发展程 度， 确 定每
营企业降低财务成本 。 （ 二） 民营企业 自身应 当找出路
柯达公司战略及其失败分析
柯达公司战略及其失败分析公司简介：柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2012年1月，130多年历史的柯达公司宣布破产保护。
柯达从未停止过创新的步伐，一心要做大做强，但是日新月异的数码市场现状对柯达公司提出了严峻的考验，柯达原有的胶片业务大幅萎缩……针对其破产，战略方面的原因是必不可少的：一．对抗时代回顾往昔，柯达公司用产品说话，他们选择的经典广告词虽言简意赅却深入人心。
“分享此刻，分享生活”和“你只需按动快门，剩下的交给我们来做”，这是公司创始人乔治·伊斯特曼发明第一台照相机后使用的绝佳推销语。
可是现在，柯达公司面临困境，原因是已经没有多少“剩下的”工作要交给他们来做了。
人们不再需要冲洗胶卷，人们不再需要胶卷本身，甚至连照相机也可以不用了。
我们只要掏出手机，就能随时随地拍照，哪怕图片质量上相差很多。
柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。
上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。
尽管1975年柯达公司就研发并制造出世界上第一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变。
可悲的是，此后的数十年间，数码相机迅速地被人们所接受。
另外手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合。
实际上，从数码成像技术推广的时候开始，传统摄像方式和胶卷冲印技术就显示出落后性——价格昂贵、使用不便，逐渐遭到消费者的冷淡并不令人意外。
战略管理失败案例柯达
汇报人： 日期:
目录
• 柯达公司背景与战略管理概述 • 柯达公司战略管理失败原因分
析 • 柯达公司战略管理失败表现及
影响
目录
• 从柯达公司战略管理失败中吸 取教训
• 针对柯达公司战略管理失败的 改进措施建议
01
柯达公司背景与战略管理概述
柯达公司历史与发展
柯达公司成立于1881年，由乔治·伊 斯曼创立，是全球最大的影像产品及 服务提供商之一。
05
针对柯达公司战略管理失败的 改进措施建议
加强研发投入，提升产品创新能力
总结词
增强研发实力是柯达公司重回巅峰的关键。
详细描述
柯达公司应加大研发投入，关注前沿技术，吸引优秀研 发人才，提升产品创新能力。开发具有创新性和差异化 的产品，以满足消费者不断变化的需求。
调整市场策略，拓展新业务领域
总结词
柯达公司在20世纪一直处于影像处理 技术的领先地位，但在21世纪初逐渐 走向衰落。
战略管理定义及重要性
战略管理是指企业为了适应外部环境的变化，制定长期的发展战略，并通过战略 的实施来达到企业的目标。
战略管理对于企业的生存和发展至关重要，它可以帮助企业明确自己的定位和方 向，制定合理的发展策略，提高企业的竞争力和盈利能力。
详细描述
柯达公司曾经是胶卷和相机行业的领先品牌 ，但随着数字技术的发展，消费者逐渐转向 数字化产品。然而，柯达公司未能把握这一 市场趋势，缺乏创新意识，没有及时推出数 字相机和数字影像产品，导致市场份额逐渐
减少。
灵活调整组织结构，适应市场需求变化
总结词
柯达公司的组织结构较为僵化，无法灵活适应市场需 求变化，也是导致其战略管理失败的原因之一。
柯达公司市场战略及失败原因（精选五篇）
柯达公司市场战略及失败原因（精选五篇）第一篇：柯达公司市场战略及失败原因柯达公司在中国的市场营销战略分析2011年10月1日，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司提交破产保护申请。
这一消息无不令人震惊！人们怎么也不会想到那样一个大企业也会倒闭。
曾今的柯达给了我们许多美好的记忆，翻看以前的旧照片，可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却落得个破产的局面。
柯达公司业务范围曾遍布多个国家和地区，为何柯达公司在中国的营销战略会失败呢?回忆柯达公司在中国胶卷市场的营销手段（1）多元化的产品组合策略：柯达的民用摄影产品和服务很丰富，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。
这样的产品组合给柯达带来了丰厚的利润。
（2）独特的销售渠道：柯达金典的广告语“柯达串起每一刻”深入人心。
柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。
例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。
此外柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。
（3）采取质量战略：柯达的质量很好用起来很方便，做到了令顾客满意，实现“人人都会用”的宗旨。
（4）发展好的品牌形象：柯达早期广告画面有孩子、狗和朋友的家庭场景。
这些镜头就是生活的场景，柯达正是通过这些亲切的画面来打动消费者的心弦。
“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，从而将这些广告语映入了消费者的脑海，使消费者很自然地把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在一起。
此外柯达还采取了本地化战略。
1998年3月23日，柯达公司在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。
至2001年底，柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店，并在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。
1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国的新的投资，使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。
柯达衰落及破产原因简单分析
柯达衰落及破产原因简单分析第一篇：柯达衰落及破产原因简单分析⌝过分沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。
⌝公司骄傲自满错失转型时机衰落：1、投资方向单一由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
2、决策层迷恋既有优势过去柯达的管理层都是传统行业出身。
在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
3、短视的战略联盟技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
破产：1、柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。
2、管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机Ø indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets.Øcompany`s co mplacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak filmprinting shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation.2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background.In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership.3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role.Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image department.2, the management tends to be conservative style, being satisfied with the film the product's market share and monopoly position, lackingmarket prospective analysis, and fail to adjust company operation strategy and department structure.第二篇：柯达破产案例柯达，为什么这家既重视技术创新，又重视营销创新的公司会走到倒闭的边缘呢？有人说是柯达自己发明的数码相机杀死了柯达。
柯达之败在于转型缓慢
柯达之败转型缓缓慢于转型型缓慢之败在败在于在于转发现X射线、记录二战风云、随阿波罗号登月、第一时间拍摄美国总统肯尼迪遇刺事件……柯达与人们的记忆紧密相联。
但就是这样一个“百年老店”，却在2012年1月19日黯然宣布申请破产保护。
柯达公司具有百年历史。
乔治·伊士曼于1880年发明了干版配方，简化了摄影技术，并由此建立了伊士曼柯达公司；1889年生产出第一卷商业透明卷装胶片，随后推出折叠便携式柯达相机；1932年推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪；1937年推出第一台幻灯片投影仪；1961年推出第一部极为成功的KODAK CAROUSEL投影仪；1981年销售额超过100亿美元，盛极一时。
但是随后数码时代的到来使柯达原有的胶片业务开始大幅萎缩，2003年柯达宣布实施战略转型，加大对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转其经营颓势，2011年柯达股价跌幅超过80%，公司市值十余年蒸发99%。
2012年1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退市警告。
2012年1月19日柯达提交了破产保护申请，此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力也宣告失败。
一个发展130多年，拥有超过1万多项专利，市值曾超过310亿美元，品牌价值至少10亿美元，巅峰时期拥有员工14.5万人的巨无霸，为什么会陷入申请破产保护的泥潭？我们觉得柯达主要源于以下“失败”：一、败于战转型时型时机过转型时机于战略战误略误判误判，错过转针对柯达的没落，不少人认为原因是柯达创新不足，但是从技术创新上看，创新不足并非元凶。
1975年，柯达研究院的电气工程师史蒂夫萨森研制出了第一台数码相机，如今的柯达，在其拥有的1万多项专利中，数字图像专利组合方面的有1100多项，远远超过同行，柯达的数码技术储备更是远超同行。
但是，当年当萨森抱着笨重的第一台一万像素的数码相机面呈柯达高层时，柯达的高层人士小声给了他一个建议：“是个有趣的发明，但还是把它藏起来，别告诉其他人。
2012营销小组研究课题——柯达为什么失败
柯达就开 发出了数 字相机技 术，并将 其用于航 天领域。
输掉了 与宝利
柯达就 退出了
柯达经 历了三 次转型
来的专
利官司， 退出了 即时拍 相机行 业。
130万
像素的 数字相 机
2003年
柯达放弃传统 胶卷业务，向 新兴数字产品 转移
三大转型
2006年
柯达更换公 司标识
2009年
柯达实施二 次战略重组， 裁员幅度高 达50%
Mac Pro
MacBook ； MacBook Pro
Apple TV
iPod classic ； iPod touch
iPhone
iPhone 3G
iPhone 3GS
iPad
iPhone 4
目前现状
柯达今年股指走势
这些年来，柯达公司在美国纽交所 的表现也非常不济。1997年以来，柯 达仅有2007年一年实现全年盈利。而 柯达的市值从1997年2月最高的310亿 美元降至21亿美元，十余年间市值蒸发 九成以上。2011年12月柯达以85%的 跌幅名列“美国500强10大烂股”第三。 最终2012年4月20日，美国伊士曼 柯达公司正式宣布破产，正在进行资产 评估和拍卖！
回答消费者的疑惑 促销活动：在产品新上市，相对降低价格，吸引消费者购 买，增加消费者对 产品的了解。 平面广告：在各大营销所在的街道，地铁，站台，商店等 人口密集处张贴醒目的产品广告，再高速路，加油站等地 设置灯箱 返回
新时期核心竞争力的总结及界定：
富士胶卷在新时期的核心竞争力在 其合理的性价比上，其良好的性能有目共 睹，在技术上的开发更是让其他竞争对手 叹为观止，再加之对消费群正确的定位和 对价格的调整，在中国市场的继续发展前 景看好。
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2012柯达沉没：败于战略性失调与此前很多伟大公司一般，1932年，伊士曼柯达公司创始者乔治·伊士曼举起手枪，结束了自己77年的生命。
他留给世人的遗言是，“我的使命已经完成，还等什么?”今时今日，这句话却不幸在他所创办的柯达公司身上应验——132年的企业已宣布申请破产保护。
这个百年老店，曾经因为它的全产业链业务覆盖、垂直管理结构、终身雇佣制度以及剃须刀式的盈利模式(柯达采用剃刀和刀片的两段定价策略，以低廉的价格销售相机，再从底片上赚取高额利润)和在卤化银领域的领先技术，在全球胶卷和影像市场独占鳌头。
为何以往的成功经验会成为柯达迈向革新的桎梏?柯达“英雄末路”的背后原因到底是什么?请关注本期专题报道“2012柯达沉没”。
巨无霸式自信导致贻误战机柯达：败于战略性失调与此前很多伟大公司一般，伊士曼柯达公司(以下简称“柯达”)似乎已经走到尽头。
在诞生132年后，那个一直致力于要把别人拍出最佳状态、最漂亮肤色、最动人表情、记录最美好回忆的柯达，却恰恰没有拍好自己。
2012年1月底，柯达宣布已向纽约州南部地方法院提交破产保护文件。
柯达表示，希望在2013年时从破产中复苏，期间将会把从花旗集团筹集而来的9.5亿美元用于重组业务。
不过，尽管柯达总部在给《中国经营报》记者的邮件回复中表示：“我们将专注于重组业务，新的业务架构将致力于提升生产率，减少成本和加速转型为数字公司，从而获取可持续的利润为股东创造价值”，但多方认为，柯达这个百年老店的倒下其实只是时间问题。
易凯资本CEO王冉感叹，“对柯达来说，错过数码相机浪潮是一件不可思议的事。
”看得到未来却看不到结果长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常迟缓。
柯达中国区员工的2012年春节，过得有些五味杂陈。
1月19日，在中国农历春节还有三天就要到来的时候，他们收到了柯达CEO彭安东(Antonio M. Perez)的一封很长的邮件。
在邮件中，彭安东宣布柯达正式宣告破产保护。
而这样的一封邮件在美国当地时间凌晨被发送给全世界每一位柯达员工的邮箱中。
“听到柯达公司申请破产保护，心中很不是滋味。
2000年，柯达员工就似乎有这种预感，当年的辉煌只能说明过去。
”在柯达亚太区总部上海工作的一名员工表示。
“宣布当日正值春节临近，公司内部并没有更多的讨论。
年后一上班，大家便开始私下关注员工赔偿金的问题。
”这位员工告诉记者，情绪上大家虽有悲伤，但也纷纷感慨为曾经服务于这样一家企业而自豪。
对于柯达的倒下，外界普遍认为，是传统胶片业务的巨大成功，让柯达没有迅速适应市场需求和行业变迁做出调整。
但回顾这段历史，人们却惊奇地发现，其实柯达早已认识到了技术革新的重要，并为此做出改变。
柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里·马特森(Larry Matesson)表示，他曾在1979年撰写过一份非常精准的报告，预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代，首先是政府勘测机构，随后是专业摄影领域，最后则是主流市场，到2010年将全面普及。
他的误差只有几年。
同样在中国，1993年，时任柯达中国区顾问的李意欣翻译了国外第一篇介绍柯达数码科技的文章，“文中介绍，柯达预测未来所有的产品会通过计算机储存，大家只要拿着硬盘到专门的店面输出，便可取出照片。
”这篇文章，被发表在当年的《北京晚报》上。
正如李意欣所记录的一般，世界上第一台数码相机正是出自柯达实验室。
1975年，柯达的工程师斯蒂夫·萨森在实验室中制造出第一台数码相机。
不过，公司管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。
”当时，柯达注重的仍然是胶片业务，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。
福布斯的一位专栏作家写道，20世纪80年代中期，柯达的一些高级管理层就已经意识到数码时代是大势所趋，但是当时柯达未有任何转型迹象。
“长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常迟缓。
”中国发展战略学研究会企业战略专委会秘书长于清教一再表示。
回顾历史，全球对彩色胶卷的需求量，2000年的时候发展到了最高峰。
但突如其来的从2001年起却遭遇了毁灭性重构。
之后，每年都以25%左右的速度往下滑。
此时，两大传统胶片巨头柯达和富士则开始了转型“逃亡”路。
但路径和结局却完全不同。
2001年富士在中国市场的份额从70%下降到20%。
之后富士通过对事业部进行改造、培育新增长点，2007年，公司销售收入达到了2兆8500亿日元(相当于人民币2200亿元)，营业利润也达到了2000亿日元左右，创下了历史最高纪录。
但在同样时期，柯达却一直犹豫不决。
2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。
这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。
“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。
”一位柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。
柯达一直在这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。
”直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。
但这个决定已足足迟滞于市场5年时间，但一切似乎为时已晚。
虽有起色，但2008年金融危机再次结束了柯达短暂的复苏势头。
柯达在2009年决定将其长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome退市，当时官方也曾流露出转变过慢的反思，“10年前就已经考虑让其退市”，但是迫于该胶卷的摄影师“粉丝”众多，一直未能成行。
直到该胶卷的销量和利润率下滑到惨不忍睹的局面，柯达才做出“割爱”的决定。
当CEO彭安东2003年第一次进入他在柯达的办公室时，展现在他面前的横幅是“扩大胶片的利润”。
他称自己所做的第一件事就是取下这个横幅，但面对转型，柯达还是慢了一步。
巨无霸式自信导致贻误战机柯达的公司文化之弊在于，过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。
尽管很多人将柯达的破产归结为战略选择的失误，然而在战略选择的背后，柯达巨无霸式的自信是贻误战机的重要原因。
曾经在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达出价400万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业的地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。
而此时富士却出价700万美元，毫无悬念地从柯达手中抢走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举进入美国市场。
而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会买柯达以外的胶卷!”等到富士抢占了柯达的市场份额时，领导层才意识到危险。
柯达曾经的巨大成功不可避免地带来了自满与保守。
而这种保守与柯达一直以来森严的等级与文化相关。
尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这个公司，其中最为显著的就是他影响了柯达的公司文化——过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。
伊士曼认为，一个团体若想发展良好，必须具有良好的精神引导，而这个团体的领导人物必须担此重任。
“他创立并管理柯达公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙——对每个细节都实行绝对的控制，因为他们想要最好的质量。
”柯达公司前发言人保尔·艾伦如此评价伊士曼。
柯达历史上有段时间甚至自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中自行提取用于制造照相明胶的物质。
伊士曼对发明工作丝毫不感到疲倦、由于工作过于繁忙，他甚至放弃了婚姻。
为了保证对工作的全面控制，他留下了一种典型的等级制度结构——CEO管理整个集团事务。
随着时间的推移，这种模式逐渐僵化。
前任CEO乔治·费希尔认为，“柯达公司存在一套不适合自身的教科书式的东西：决策过程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森严，以至于每个人都看着他上司的眼色行事。
这就导致责任的分散。
”现任CEO彭安东表示，在他刚担任COO时，手下甚至不敢公开反对他。
“即使外面阳光灿烂，如果我说在下雨，没人敢说是天晴。
”所以，第一把手说“不转型”，也不会有太多人敢明着反对。
1989年，时任CEO的科比·钱德勒退休，柯达本有机会选择一位可以带领公司向数码转型的CEO，但是董事会选择了一位代表传统胶片产业的人选——凯伊·惠特莫尔。
当时《纽约时报》报道称，惠特莫尔表示将确保柯达在胶片和成像化学药品这些核心产业的优势。
那时的胶片市场虽然竞争激烈，但是利润比起数码摄影还是要丰厚得多。
“如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。
聪明的商人会认为，最好不要急于转型。
”拉里·马特森说。
柯达“自信文化”也体现在柯达的转型战略上。
将柯达由传统胶卷产业转向数码影像领域，第一个提出要将柯达转型的是任职五年(2000~2005)CEO的邓凯达。
邓凯达在总结柯达战略转型这段历史时曾表示，柯达犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。
“柯达希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。
这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。
”正如邓凯达所说，彼时的柯达仍被以往巨无霸式的自信所困扰，并没有坚定转型的步伐。
博盖咨询合伙人高剑锋判断：“这也是柯达战略不聚焦的结果。
比如转型中的柯达将资源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域……进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界，它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手，比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了柯达的劲敌，比如佳能、惠普。
”百年招牌成为沉重的包袱柯达以“员工最近的表现”为标准进行裁员，这造成了新近雇佣的人才流失，而传统人才依旧留在柯达。
不少人质疑，柯达拥有先进的技术，而且也有不少出色的CEO,可为何仍然错过最佳的转型时机?柯达前发言人艾伦近日在接受记者采访时认为，1984年的重组给公司结构带来了一定的问题。
“重组后，柯达设立了17个副总裁，每个人都只想着自己的事。
1984年正是富士大举进入美国市场的一年。
富士以便宜柯达胶卷20%的价格，一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。
为了应对富士的挑战，柯达将以往的功能式组织重组为29个事业单位，每一个事业单位都独立核算。
1985年，为了适应开发创新的需要，柯达又把组织形态改为营业线结构，将29个单位分别编入4条营业线。
每一条营业线都是一个独立的组织，负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务，并被赋予决策权，而且必须为自己的决策以及成败负责。
这些举措在当时确实缩短了新产品的推出时间，但也造成了机构庞大、管理复杂等问题。