2012柯达沉没：败于战略性失调

2012柯达沉没：败于战略性失调

与此前很多伟大公司一般，

1932年，伊士曼柯达公司创始者乔治·伊士曼举起手枪，结束了自己77年的生命。他留给世人的遗言是，“我的使命已经完成，还等什么?”今时今日，这句话却不幸在他所创办的柯达公司身上应验——132年的企业已宣布申请破产保护。

这个百年老店，曾经因为它的全产业链业务覆盖、垂直管理结构、终身雇佣制度以及剃须刀式的盈利模式(柯达采用剃刀和刀片的两段定价策略，以低廉的价格销售相机，再从底片上赚取高额利润)和在卤化银领域的领先技术，在全球胶卷和影像市场独占鳌头。

为何以往的成功经验会成为柯达迈向革新的桎梏?柯达“英雄末路”的背后原因到底是什么?请关注本期专题报道“2012柯达沉没”。

巨无霸式自信导致贻误战机

柯达：败于战略性失调

与此前很多伟大公司一般，伊士曼柯达公司(以下简称“柯达”)似乎已经走到尽头。在诞生132年后，那个一直致力于要把别人拍出最佳状态、最漂亮肤色、最动人表情、记录最美好回忆的柯达，却恰恰没有拍好自己。

2012年1月底，柯达宣布已向纽约州南部地方法院提交破产保护文件。柯达表示，希望在2013年时从破产中复苏，期间将会把从花旗集团筹集而来的9.5亿美元用于重组业务。

不过，尽管柯达总部在给《中国经营报》记者的邮件回复中表示：“我们将专注于重组业务，新的业务架构将致力于提升生产率，减少成本和加速转型为数字公司，从而获取可持续的利润为股东创造价值”，但多方认为，柯达这个百年老店的倒下其实只是时间问题。易凯资本CEO王冉感叹，“对柯达来说，错过数码相机浪潮是一件不可思议的事。”

看得到未来却看不到结果

长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常迟缓。

柯达中国区员工的2012年春节，过得有些五味杂陈。1月19日，在中国农历春节还有三天就要到来的时候，他们收到了柯达CEO彭安东(Antonio M. Perez)的一封很长的邮件。

在邮件中，彭安东宣布柯达正式宣告破产保护。而这样的一封邮件在美国当地时间凌晨被发送给全世界每一位柯达员工的邮箱中。

“听到柯达公司申请破产保护，心中很不是滋味。2000年，柯达员工就似乎有这种预感，当年的辉煌只能说明过去。”在柯达亚太区总部上海工作的一名员工表示。“宣布当日正值春节临近，公司内部并没有更多的讨论。年后一上班，大家便开始私下关注员工赔偿金的问题。”这位员工告诉记者，情绪上大家虽有悲伤，但也纷纷感慨为曾经服务于这样一家企业而自豪。

对于柯达的倒下，外界普遍认为，是传统胶片业务的巨大成功，让柯达没有迅速适应市场需求和行业变迁做出调整。但回顾这段历史，人们却惊奇地发现，其实柯达早已认识到了技术革新的重要，并为此做出改变。

柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里·马特森(Larry Matesson)表示，他曾在1979年撰写过一份非常精准的报告，预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代，首先是政府勘测机构，随后是专业摄影领域，最后则是主流市场，到2010年将全面普及。他的误差只有几年。

同样在中国，1993年，时任柯达中国区顾问的李意欣翻译了国外第一篇介绍柯达数码科技的文章，“文中介绍，柯达预测未来所有的产品会通过计算机储存，大家只要拿着硬盘到专门的店面输出，便可取出照片。”这篇文章，被发表在当年的《北京晚报》上。正如李意欣所记录的一般，世界上第一台数码相机正是出自柯达实验室。

1975年，柯达的工程师斯蒂夫·萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”当时，柯达注重的仍然是胶片业务，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。

福布斯的一位专栏作家写道，20世纪80年代中期，柯达的一些高级管理层就已经意识到数码时代是大势所趋，但是当时柯达未有任何转型迹象。“长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常迟缓。”中国发展战略学研究会企业战略专委会秘书长于清教一再表示。

回顾历史，全球对彩色胶卷的需求量，2000年的时候发展到了最高峰。但突如其来的从2001年起却遭遇了毁灭性重构。之后，每年都以25%左右的速度往下滑。此时，两大传统胶片巨头柯达和富士则开始了转型“逃亡”路。但路径和结局却完全不同。

2001年富士在中国市场的份额从70%下降到20%。之后富士通过对事业部进行改造、培育新增长点，2007年，公司销售收入达到了2兆8500亿日元(相当于人民币2200亿元)，营业利润也达到了2000亿日元左右，创下了历史最高纪录。

但在同样时期，柯达却一直犹豫不决。2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧

放在传统胶片上。“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一位柯达员工回忆。

博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。”

直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。但这个决定已足足迟滞于市场5年时间，但一切似乎为时已晚。虽有起色，但2008年金融危机再次结束了柯达短暂的复苏势头。

柯达在2009年决定将其长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome退市，当时官方也曾流露出转变过慢的反思，“10年前就已经考虑让其退市”，但是迫于该胶卷的摄影师“粉丝”众多，一直未能成行。直到该胶卷的销量和利润率下滑到惨不忍睹的局面，柯达才做出“割爱”的决定。

当CEO彭安东2003年第一次进入他在柯达的办公室时，展现在他面前的横幅是“扩大胶片的利润”。他称自己所做的第一件事就是取下这个横幅，但面对转型，柯达还是慢了一步。

巨无霸式自信导致贻误战机

柯达的公司文化之弊在于，过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。

尽管很多人将柯达的破产归结为战略选择的失误，然而在战略选择的背后，柯达巨无霸式的自信是贻误战机的重要原因。

曾经在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达出价400万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业的地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。而此时富士却出价700万美元，毫无悬念地从柯达手中抢走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举进入美国市场。

而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会买柯达以外的胶卷!”等到富士抢占了柯达的市场份额时，领导层才意识到危险。柯达曾经的巨大成功不可避免地带来了自满与保守。而这种保守与柯达一直以来森严的等级与文化相关。

尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这个公司，其中最为显著的就是他影响了柯达的公司文化——过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。

伊士曼认为，一个团体若想发展良好，必须具有良好的精神引导，而这个团体的领导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙——对每